BackgroundNursing shortage is incre

Background
Nursing shortage is increasing because nurses are
leaving the profession, particularly as a result of difficult
working conditions (Buerhaus et al. 2000, 2006)
and unsatisfying workplaces (Hayes et al. 2006, Purdy
et al. 2010). A recent study showed that the factors
causing this desertion could be: a high nurse
turnover (Hauck et al. 2011), heavy workloads and
lack of development opportunities (Laschinger et al.
2009a).
Job satisfaction is defined as the degree of affect
toward a job and its main components (Adams &
Bond 2000) and can be considered to be a positive
concept describing work behaviours in work settings
(Utriainen & Kyngas 2009). Nurses’ job satisfaction is
related to professional, personal and organisational
variables (Lu et al. 2005) and is influenced by both
nurses’ working environment and nurses’ personal
characteristics (Adams & Bond 2000).
Nurse managers have to maintain high-quality standards
of care and job satisfaction among nurses, often
with a lack of human and financial resources (Lee &
Cummings 2008). Transformational leadership style
is based on principles of empowerment, and it is able to
support these organisational conditions. To date, transformational
leadership is the most effective model of
management in the healthcare system for developing a
positive relationship between managers and nursing
staff, to promote nurse satisfaction and organisational
commitment (Ellefsen & Hamilton 2000, Falk-Rafael
2001, Laschinger et al. 2001a).
Workplace structures can support healthier nurses,
reduce stress and increase commitment and job
satisfaction, and also improve organisational and
patient outcomes (Wagner et al. 2010). Nurse leaders
need to carry out evidence-based approaches for
empowering work environments that ensure satisfaction,
which in turn could ensure high quality care
(Laschinger 2008).
The term ‘empowerment’ in the organisational context
is used in two different perspectives: psychological
empowerment and structural empowerment. Structural
empowerment refers to the application of management
(Kanter 1977) and occurs when employees have access
to empowerment structures (Laschinger et al. 2004).
The psychological empowerment (Spreitzer 1995) deals
with ways in which these applications are experienced
and understood by workers (Cavus & Demir 2010)
and occurs when there is a sense of motivation in relation
to the workplace environment (Manojlovich &
Laschinger 2007).
Based on previous studies on psychological empowerment
(Conger & Kanungo 1988, Thomas & Velthouse
1990), Spreitzer (1995, 1996) developed a
multidimensional instrument to measure the psychological
empowerment in the workplace through four
cognitive dimensions reflecting why employees feel
empowered.
The first cognitive dimension is meaning, referring
to how much employees feel that their work is important
in relation to the congruence between workplace
requirements and one’s own beliefs, values and behaviours.
The second is competence, referring to the level
of one’s capability to perform job requirements
successfully. The third is self-determination, referring
to the sense of autonomy that people have towards
their own work. The fourth dimension is impact,referring to the level to which people feel that they are
able to have an influence on the workplace.
Kanter (1977) defined an empowering work environment
as a workplace in which employees have access to
the four empowerment structures. The first structure is
information, referring to the data, technical knowledge
and expertise that are necessary effectively to fulfil
someone’s professional requirements (Laschinger &
Havens 1996). The second is resources, referring to
material, money, time, requirement and equipment
needed to accomplish the organisational goals. The
third is support, referring to feedback, leadership and
guidance received from superiors, peer and subordinates.
The last is opportunities referring to autonomy,
self-determination, a feeling of challenge and the opportunity
to learn and grow. The access to these structures
is facilitated by two specific sources of power in organisations:
formal power (specific job characteristics) and
informal power (interpersonal relationships with superiors,
peers and subordinates) (Miller et al. 2000).
Chandler (1986) was the first to test Kanter’s theory
of organisational empowerment in nursing settings.
Based on Kanter’s (1977) theory and Chandler’s
(1986) work, the University of Western Ontario
Workplace Empowerment Research Programme has
been created. To date, the main studies testing Kanter’s
model of empowerment in health care settings
have been conducted by Laschinger and colleagues
(Laschinger and others, 2000–2011). Further research
(Laschinger et al. 2001a,c,d) has been carried out to
expand Kanter’s model with the addition of Spreitzer’s
(1995) model of psychological empowerment.
In the past two decades, researchers have integrated
both the structural and the psychological perspectives
of empowerment (Spreitzer 2007) in order to understand
empowerment at work.
Both perspectives are correlated with measurable
positive workplace outcomes, particularly with job
satisfaction (Stewart et al. 2010, Wagner et al. 2010),
which is essential to support changes at all levels of
the organisation and to achieve long-term outcomes
for managers, staff and patients (Laschinger & Havens
1996, Manojlovich & Laschinger 2002). Nurse managers
have to incorporate empowerment techniques
into management strategies (Chang et al. 2011) to
increase nurse satisfaction within the work environment
(Upenieks 2003).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

พื้นหลังพยาบาลขาดแคลนเพิ่มเนื่องจากพยาบาลออกจากอาชีพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากยากสภาพการทำงาน (Buerhaus et al. 2000, 2006)และทำงาน unsatisfying (al. et เฮยส์ 2006, Purdyร้อยเอ็ด al. 2010) การศึกษาล่าสุดพบว่าปัจจัยสาเหตุนี้ desertion อาจ: พยาบาลสูงหมุนเวียน (Hauck et al. 2011) ปริมาณงานที่หนัก และขาดโอกาสในการพัฒนา (Laschinger et al2009a)ความพึงพอใจของงานถูกกำหนดให้เป็นระดับของผลต่องานและคอมโพเนนต์หลัก (Adams และตราสารหนี้ 2000) และถือได้ว่าจะ เป็นบวกแนวคิดที่อธิบายพฤติกรรมการทำงานในการตั้งค่าการทำงาน(Utriainen & Kyngas 2009) การงานคือที่เกี่ยวข้องกับอาชีพ ส่วนบุคคล และ organisationalตัวแปร (Lu et al. 2005) และได้รับอิทธิพลจากทั้งสองสภาพแวดล้อมในการทำงานของพยาบาลและพยาบาลส่วนบุคคลลักษณะ (Adams และพันธบัตร 2000)ผู้บริหารการพยาบาลต้องรักษาคุณภาพมาตรฐานของงานและการดูแลความพึงพอใจระหว่างพยาบาล มักจะเพียงพอของทรัพยากรมนุษย์ และการเงิน (ลีและCummings 2008) รูปแบบภาวะผู้นำตามหลักการของอำนาจ และสามารถสนับสนุนเงื่อนไขเหล่านี้ organisational วันที่ ภาวะภาวะผู้นำเป็นรูปแบบมีประสิทธิภาพสูงสุดการจัดการในระบบสุขภาพเพื่อพัฒนาเป็นความสัมพันธ์ในเชิงบวกระหว่างผู้บริหารและพยาบาลพนักงาน การส่งเสริมความพึงพอใจของพยาบาล และ organisationalความมุ่งมั่น (Ellefsen & 2000 ฮามิลตัน เซฟ Rafael2001, Laschinger et al. 2001a)โครงสร้างที่ทำงานสนับสนุนสุขภาพพยาบาลลดความเครียด และเพิ่มความมุ่งมั่นและงานความพึงพอใจ และยัง ปรับปรุง organisational และผู้ป่วยผลลัพธ์ (วากเนอร์ et al. 2010) ผู้นำของพยาบาลต้องดำเนินตามหลักฐานวิธีการสภาพแวดล้อมศักยภาพของงานที่ให้ความพึงพอใจซึ่งจะสามารถตรวจสอบดูแลคุณภาพ(Laschinger 2008)คำว่า 'อำนาจ' ในบริบท organisationalใช้ในสองมุมมอง: จิตวิทยาอำนาจและโครงสร้างอำนาจ โครงสร้างอำนาจหมายถึงการประยุกต์ใช้การจัดการ(Kanter 1977) และเกิดขึ้นเมื่อพนักงานเข้ากับโครงสร้างอำนาจ (Laschinger et al. 2004)ข้อเสนอของอำนาจจิตใจ (Spreitzer 1995)ด้วยวิธีการที่โปรแกรมประยุกต์เหล่านี้จะมีประสบการณ์และเข้าใจ โดยผู้ปฏิบัติงาน (Cavus & Demir 2010)และเกิดความรู้สึกของแรงจูงใจในความสัมพันธ์สิ่งแวดล้อมที่ทำงาน (Manojlovich &Laschinger 2007)จากการศึกษาก่อนหน้านี้ในอำนาจจิตใจ(Conger Kanungo 1988, Thomas & Velthouse1990), Spreitzer (1995, 1996) พัฒนาเครื่องมือวัดหลายวัดที่จิตใจอำนาจในทำงานผ่าน 4รับรู้มิติที่สะท้อนให้เห็นถึงเหตุการที่พนักงานรู้สึกอำนาจมิติแรกรับรู้จะหมายความว่า อ้างอิงจำนวนพนักงานรู้สึกว่า งานเป็นสิ่งสำคัญเกี่ยวกับการลงตัวระหว่างที่ทำงานความต้องการ และความเชื่อหนึ่งของ ค่านิยม และพฤติกรรมที่สองคือ ความสามารถ อ้างถึงในระดับของของความสามารถในการทำงานความเรียบร้อย ที่สามคือ เจตจำนง อ้างอิงให้ความรู้สึกอิสระที่คนมีต่องานของตนเอง ผลกระทบ การอ้างอิงไปยังระดับที่คนรู้สึกว่า จะเป็นมิติสี่ได้มีผลต่อการทำงานKanter (1977) กำหนดสภาพแวดล้อมงานศักยภาพเป็นที่ทำงานซึ่งพนักงานสามารถเข้าถึงโครงสร้างอำนาจ 4 โครงสร้างแรกคือข้อมูล การอ้างอิงถึงข้อมูล ความรู้ด้านเทคนิคและความชำนาญที่จำเป็นอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อสนองความต้องการคนเป็นมืออาชีพความต้องการ (Laschinger &Havens 1996) ที่สองคือ ทรัพยากร อ้างอิงวัตถุดิบ เงิน เวลา ความต้องการ และอุปกรณ์จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย organisational ที่ที่สาม เป็นการสนับสนุน การอ้างอิงความคิดเห็น ภาวะผู้นำ และคำแนะนำที่ได้รับจากเรียร์ เพื่อน และผู้ใต้บังคับบัญชาสุดท้ายเป็นโอกาสที่อ้างอิงถึงอิสระตนเอง ความรู้สึกของความท้าทาย และโอกาสการเรียนรู้ และเติบโต การเข้าถึงโครงสร้างเหล่านี้จะอาศัยแหล่งเฉพาะสองอำนาจในองค์กร:ทางไฟฟ้า (ลักษณะงาน) และเป็นพลังงาน (มนุษยสัมพันธ์กับเรียร์เพียร์ และ subordinates) (มิลเลอร์ et al. 2000)Chandler (1986) เป็นคนแรกเพื่อทดสอบทฤษฎีของ Kanterของอำนาจ organisational ในการตั้งค่าการพยาบาลตามทฤษฎีและ Chandler (1977) ของ Kanterทำงาน (1986) มหาวิทยาลัยของเวสเทิร์นออนตาริโอโครงการวิจัยอำนาจทำได้ถูกสร้างขึ้น วันที่ หลักการศึกษาของ Kanter ทดสอบรูปแบบของอำนาจในสุขภาพมีการดำเนินการ โดย Laschinger และเพื่อนร่วมงาน(Laschinger และผู้อื่น 2000-2011) วิจัยเพิ่มเติม(Laschinger et al. 2001a, c, d) มีการดำเนินการขยายรูปแบบของ Kanter แห่งของ Spreitzerแบบจำลอง (1995) ของอำนาจจิตใจได้รวมนักวิจัยผ่านมาสองทศวรรษที่ผ่านมาทั้งโครงสร้างและมุมมองทางจิตวิทยาของอำนาจ (Spreitzer 2007) ความเข้าใจอำนาจในการทำงานมุมมองทั้งสองถูก correlated กับวัดผลบวกที่ทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับงานความพึงพอใจ (สจ๊วต et al. 2010 วากเนอร์ et al. 2010),ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงในทุกระดับขององค์กรและ เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ระยะยาวผู้บริหาร พนักงาน และผู้ป่วย (Laschinger และ Havens1996, Manojlovich และ Laschinger 2002) พยาบาลผู้จัดการมีการรวมเทคนิคเสริมสร้างพลังอำนาจเป็นกลยุทธ์การจัดการ (ช้างร้อยเอ็ด al. 2011) เพื่อเพิ่มความพึงพอใจของพยาบาลในสภาพแวดล้อมการทำงาน(Upenieks 2003)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประวัติความเป็นมาปัญหาการขาดแคลนพยาบาลจะเพิ่มขึ้นเพราะพยาบาลจะออกจากอาชีพโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นผลมาจากเรื่องยากที่สภาพการทำงาน(Buerhaus et al. 2000, 2006) และสถานที่ทำงานพอใจ (เฮย์ส et al. 2006 จังet al. 2010) ผลการศึกษาล่าสุดแสดงให้เห็นว่าปัจจัยที่ก่อให้เกิดการทอดทิ้งนี้อาจจะ: พยาบาลสูง (. Hauck et al, 2011) มูลค่าการซื้อขายปริมาณงานหนักและขาดโอกาสในการพัฒนา(. LASCHINGER, et al. 2009a) พึงพอใจในงานมีการกำหนดเป็นระดับของการส่งผลกระทบต่อไปยังงานและส่วนประกอบหลัก (อดัมส์และบอนด์2000) และได้รับการพิจารณาให้เป็นบวกแนวคิดที่อธิบายถึงพฤติกรรมการทำงานในการตั้งค่าการทำงาน(Utriainen และ Kyngas 2009) พยาบาลพึงพอใจในงานมีการเกี่ยวข้องกับมืออาชีพส่วนบุคคลและองค์กรตัวแปร(Lu et al. 2005) และได้รับอิทธิพลจากทั้งพยาบาลสภาพแวดล้อมการทำงานและพยาบาล'ส่วนบุคคลลักษณะ (อดัมส์และบอนด์ 2000). ผู้จัดการพยาบาลต้องรักษามาตรฐานที่มีคุณภาพสูงของการดูแลและพึงพอใจในงานของพยาบาลมักจะมีการขาดทรัพยากรมนุษย์และการเงิน (Lee & คัมมิ่งส์ 2008) รูปแบบภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นไปตามหลักการของการเพิ่มขีดความสามารถและมันสามารถที่จะสนับสนุนองค์กรเหล่านี้เงื่อนไข ในวันที่การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำเป็นรุ่นที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของการบริหารจัดการในระบบการดูแลสุขภาพในการพัฒนาความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างผู้จัดการและการพยาบาลพนักงานเพื่อส่งเสริมความพึงพอใจของพยาบาลและองค์กรความมุ่งมั่น(Ellefsen และแฮมิลตัน 2000, Falk-ราฟาเอลปี2001 LASCHINGER et al. 2001a ). โครงสร้างสถานที่ทำงานสามารถรองรับการพยาบาลสุขภาพดีลดความเครียดและเพิ่มความมุ่งมั่นและงานความพึงพอใจและยังปรับปรุงองค์กรและการรักษาผู้ป่วย(แว็กเนอร์ et al. 2010) ผู้นำทางการพยาบาลจะต้องดำเนินแนวทางตามหลักฐานสำหรับการเสริมสร้างศักยภาพสภาพแวดล้อมการทำงานที่ให้ความพึงพอใจซึ่งจะสามารถให้แน่ใจว่าการดูแลที่มีคุณภาพสูง(LASCHINGER 2008). คำว่า "เพิ่มขีดความสามารถในบริบทขององค์กรที่ใช้ในสองมุมมองที่แตกต่างกันทางด้านจิตใจเพิ่มขีดความสามารถและเพิ่มขีดความสามารถของโครงสร้าง โครงสร้างการเพิ่มขีดความสามารถหมายถึงการประยุกต์ใช้ในการบริหารจัดการ(Kanter 1977) และเกิดขึ้นเมื่อพนักงานมีการเข้าถึงโครงสร้างเสริมสร้างพลังอำนาจ(LASCHINGER et al. 2004). เพิ่มขีดความสามารถทางด้านจิตใจ (Spreitzer 1995) ข้อเสนอด้วยวิธีการที่โปรแกรมเหล่านี้มีประสบการณ์และเข้าใจโดยคนงาน( Cavus และ Demir 2010) และจะเกิดขึ้นเมื่อมีความรู้สึกของแรงจูงใจในความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมในสถานที่ทำงาน (Manojlovich และ LASCHINGER 2007). จากการศึกษาก่อนหน้านี้เพิ่มขีดความสามารถทางด้านจิตใจ(ตูและ Kanungo ปี 1988 โทมัส & Velthouse 1990) Spreitzer (1995, 1996) การพัฒนาเครื่องมือที่ใช้ในหลายมิติในการวัดทางจิตวิทยาเพิ่มขีดความสามารถในการทำงานผ่านสี่มิติทางความคิดสะท้อนให้เห็นถึงเหตุผลที่พนักงานรู้สึกอำนาจ. มิติทางความคิดแรกคือความหมายหมายเท่าใดพนักงานรู้สึกว่างานของพวกเขาเป็นสิ่งที่สำคัญในความสัมพันธ์กับความสอดคล้องกันระหว่างสถานประกอบการต้องการและความเชื่อของตัวเองหนึ่งค่านิยมและพฤติกรรม. ที่สองคือความสามารถหมายถึงระดับความสามารถของคนที่จะดำเนินการความต้องการของงานที่ประสบความสำเร็จ ที่สามคือความมุ่งมั่นในตนเองหมายถึงความรู้สึกของตนเองที่ผู้คนมีต่อการทำงานของตัวเอง มิติที่สี่คือผลกระทบหมายถึงระดับที่คนรู้สึกว่าพวกเขามีความสามารถที่จะมีอิทธิพลต่อการทำงานที่. มะยม (1977) กำหนดสภาพแวดล้อมการทำงานเพิ่มขีดความสามารถในฐานะที่เป็นสถานที่ทำงานที่พนักงานมีการเข้าถึงสี่โครงสร้างเสริมสร้างพลังอำนาจ โครงสร้างแรกคือข้อมูลหมายถึงข้อมูลความรู้ทางเทคนิคและความเชี่ยวชาญที่จำเป็นได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อตอบสนองความต้องการมืออาชีพของใครบางคน(LASCHINGER และเฮเวนส์1996) ประการที่สองคือทรัพยากรหมายถึงวัสดุเงินเวลาความต้องการและอุปกรณ์ที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ที่สามคือการสนับสนุนหมายถึงข้อเสนอแนะที่เป็นผู้นำและคำแนะนำที่ได้รับจากผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาเพีย. สุดท้ายคือโอกาสหมายถึงอิสระในตัวเองมุ่งมั่นความรู้สึกของความท้าทายและโอกาสที่จะเรียนรู้และเติบโต การเข้าถึงโครงสร้างเหล่านี้จะอำนวยความสะดวกโดยสองแหล่งที่เฉพาะเจาะจงของการใช้พลังงานในองค์กร: อำนาจอย่างเป็นทางการ (ลักษณะงานที่เฉพาะเจาะจง) และอำนาจอย่างไม่เป็นทางการ(ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับผู้บังคับบัญชา,. เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา) (. มิลเลอร์ et al, 2000) แชนด์เลอ (1986) เป็น แรกที่จะทดสอบทฤษฎีมะยมของการเพิ่มขีดความสามารถขององค์กรในการตั้งค่าการพยาบาล. จากมะยมของ (1977) ทฤษฎีและแชนด์เลอร์(1986) การทำงานที่มหาวิทยาลัยเวสเทิร์นแทรีโอสถานที่ทำงานโครงการเพิ่มขีดความสามารถการวิจัยได้รับการสร้างขึ้น ในวันที่การทดสอบการศึกษาหลักของมะยมรูปแบบของการเสริมสร้างศักยภาพในการตั้งค่าการดูแลสุขภาพที่ได้รับการดำเนินการโดยLASCHINGER และเพื่อนร่วมงาน(LASCHINGER และคนอื่น ๆ 2000-2011) นอกจากนี้การวิจัย(LASCHINGER et al. 2001a, C, D) ได้รับการดำเนินการที่จะขยายรูปแบบของมะยมด้วยนอกเหนือจากSpreitzer ของ(1995) รูปแบบของการเสริมสร้างศักยภาพทางด้านจิตใจ. ในอดีตที่ผ่านมาสองทศวรรษที่ผ่านมานักวิจัยได้รวมทั้งโครงสร้างและมุมมองทางจิตวิทยาการเพิ่มขีดความสามารถ (Spreitzer 2007) เพื่อให้เข้าใจเพิ่มขีดความสามารถในการทำงาน. มุมมองที่ทั้งสองจะมีความสัมพันธ์กับวัดได้ผลการทำงานในเชิงบวกโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับงานความพึงพอใจ(สจ๊วต et al. 2010 วากเนอร์ et al. 2010) ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่จะสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่ทุกคน ระดับขององค์กรและเพื่อให้บรรลุผลในระยะยาวสำหรับผู้บริหารพนักงานและผู้ป่วย(LASCHINGER และเฮเวนส์ปี1996 และ LASCHINGER Manojlovich 2002) ผู้จัดการพยาบาลต้องเพิ่มขีดความสามารถรวมเทคนิคเป็นกลยุทธ์การจัดการ(ช้าง et al. 2011) เพื่อเพิ่มความพึงพอใจพยาบาลที่อยู่ในสภาพแวดล้อมการทำงาน(Upenieks 2003)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การขาดแคลนพยาบาลหลัง

ไปเพิ่ม เพราะพยาบาลเป็นอาชีพ โดยเฉพาะผลของยาก
เงื่อนไข ( buerhaus et al . ปี 2000 2006 ) และบ้าน (
ไม่พอใจเฮย์ส et al . 2006 Purdy
et al . 2010 ) การศึกษาล่าสุดพบว่าปัจจัยที่ก่อให้เกิดการได้

: การหมุนเวียนพยาบาลสูง ( Hauck et al . 2011 งานที่หนักและ
)ขาดโอกาสในการพัฒนา ( laschinger et al .

2009a ) ความพึงพอใจในงาน หมายถึง ระดับของผล
ไปงานและส่วนประกอบหลัก ( อดัมส์&
บอนด์ 2000 ) และถือว่าเป็นบวก แนวคิดการทำงานในการอธิบายพฤติกรรม
( utriainen & kyngas 2009 ) การปฏิบัติงานของพยาบาลคือ
ที่เกี่ยวข้องกับวิชาชีพ ตัวแปรส่วนบุคคลและองค์กร
( Lu et al .2005 ) และได้รับอิทธิพลมาจากทั้ง
พยาบาลสภาพแวดล้อมการทำงาน และตามลักษณะส่วนบุคคล
( อดัมส์&บอนด์ 2000 ) .
ผู้จัดการพยาบาลมีการรักษาคุณภาพมาตรฐาน
ของผู้สูงอายุ และความพึงพอใจในงานของพยาบาลมักจะ
กับการขาดของทรัพยากรมนุษย์และการเงิน ( อี&
คัมมิงส์ 2008 )
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับหลักการของพลัง และมันสามารถที่จะ
สนับสนุนเงื่อนไขขององค์กรเหล่านี้ วันที่ , ภาวะผู้นําการเปลี่ยนแปลง
เป็นที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดรูปแบบของการจัดการในระบบการดูแลสุขภาพเพื่อการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพยาบาล

พนักงานเพื่อส่งเสริมความพึงพอใจของพยาบาล และความผูกพันต่อองค์กร
( ellefsen &แฮมิลตัน 2000 ฟอล์คราฟ
2001 laschinger et al .
2001a )โครงสร้างการทำงานสามารถสนับสนุนสุขภาพพยาบาล
ลดความเครียด และเพิ่มความมุ่งมั่น และความพึงพอใจในงาน และปรับปรุงองค์กรและ

ผลผู้ป่วย ( Wagner et al . 2010 ) พยาบาลผู้นำ
ต้องดำเนินการตามแนวทางการเสริมสร้างสภาพแวดล้อมที่ให้ความพึงพอใจงาน

, ซึ่งจะสามารถรับประกันคุณภาพ

ดูแล ( laschinger 2008 )การเสริมสร้างพลังอำนาจ คำว่า ' ' ในบริบทขององค์กรที่ใช้ใน

สองมุมมองที่แตกต่างกัน : การเสริมสร้างพลังอำนาจทางด้านจิตใจ และการเสริมสร้างโครงสร้าง การเสริมสร้างโครงสร้าง
หมายถึงการประยุกต์ใช้การจัดการ
( ขอบ 1977 ) และจะเกิดขึ้นเมื่อพนักงานมีการเข้าถึง
โครงสร้างพลัง ( laschinger et al . 2004 ) การเสริมสร้างพลังอำนาจทางด้านจิตใจ (

spreitzer 1995 ) ข้อเสนอด้วยวิธีที่โปรแกรมประยุกต์เหล่านี้มีประสบการณ์และเข้าใจคน (

& คาวัส demir 2010 ) และเกิดขึ้นเมื่อมีความจูงใจในความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อม ( manojlovich

laschinger & 2007 )

ตามการศึกษาก่อนหน้าเกี่ยวกับการเสริมสร้างพลังอำนาจทางด้านจิตใจ ( รกราก& kanungo 1988 , โทมัส & velthouse
1990 ) , spreitzer ( 1995 , 1996 ) พัฒนา
มิติ เครื่องมือวัดการเสริมสร้างพลังอำนาจทางด้านจิตใจในการทำงานผ่านสี่

คิดให้พนักงานรู้สึกถึงมิติ

ความคิดมีพลังมาก มิติแรกคือ ความหมาย หมายถึง
เท่าใดพนักงานรู้สึกว่า งานของพวกเขาเป็นสิ่งสำคัญ
เกี่ยวกับความสอดคล้องระหว่างความต้องการของตัวเองและที่ทำงาน

ความเชื่อ ค่านิยม และพฤติกรรม .ส่วนที่สอง คือ ความสามารถ หมายถึง ระดับของความสามารถที่จะแสดง

รับสมัครงานเรียบร้อยแล้ว ที่สามคือการกำหนดค่าอ้างอิง
ให้ความรู้สึกของคนที่มีต่อ
ในงานของตัวเอง มิติที่สี่คือ กระทบ หมายถึง ระดับที่คนรู้สึกว่าพวกเขาจะสามารถมีอิทธิพลต่อ

ที่ทำงานแคนเตอร์ ( 1977 ) การกำหนดเป็นสภาพแวดล้อมการทำงาน
เป็นสถานที่ทำงานที่พนักงานต้องเข้าถึง
4 การเสริมสร้างโครงสร้าง โครงสร้างแรกคือ
ข้อมูล หมายถึง ข้อมูล ความรู้ทางด้านเทคนิคและความเชี่ยวชาญที่จำเป็น

ได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อตอบสนองความต้องการระดับมืออาชีพของใครบางคน ( laschinger &
havens 1996 ) ส่วนที่สอง คือ ทรัพยากร หมายถึง
วัสดุ เงิน เวลาความต้องการและอุปกรณ์
ต้องการที่จะบรรลุเป้าหมายองค์กร .
ที่สามคือการสนับสนุน หมายถึง ความคิดเห็น และคำแนะนำที่ได้รับจากผู้บังคับบัญชาา

เพื่อน และผู้ใต้บังคับบัญชา สุดท้ายคือโอกาส หมายถึง ความมีอิสระในการตัดสินใจด้วยตนเอง
, ความรู้สึกของความท้าทายและโอกาส
ที่จะเรียนรู้และเติบโต การเข้าถึงโครงสร้างเหล่านี้
มีความสะดวก โดยเฉพาะสองแหล่งที่มาของอำนาจในองค์การ :
อำนาจแบบเป็นทางการ ( ลักษณะงานที่เฉพาะเจาะจง ) และ
อำนาจแบบไม่เป็นทางการ ( สัมพันธภาพกับผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา
) ( มิลเลอร์ et al . 2000 ) .
แชนด์เลอร์ ( 1986 ) เป็นครั้งแรกเพื่อทดสอบทฤษฎีของขอบขององค์กรการตั้งค่าทางการพยาบาล
.
ตามขอบ ( 1977 ) ทฤษฎีและแชนด์เลอร์
( 1986 ) งาน