The Strategy Canvas of Corporate Fo

The Strategy Canvas of Corporate Foreign Exchange

The pictures clearly revealed defects in the company’s strategy. EFS’s traditional and on-line value curves both demonstrated a serious lack of focus; the company was investing in diverse and numerous factors in both businesses. What’s more, EFS’s two curves were very similar to competitors’. Unsurprisingly, neither team could come up with a memorable tag line that was true to the team’s value curve. The pictures also highlighted contradictions: The on-line business, for example, had invested heavily in making the Web site easy to use—it had even won awards for this—but it became apparent that speed of use had been overlooked. EFS had one of the slowest Web sites in the business, which might explain why such a well-regarded site did a relatively poor job of attracting customers. The sharpest shocks, perhaps, came from comparing EFS’s strategy with its competitors’. The on-line group realized that its strongest competitor, which we’ve called Clearskies, had a focused, original, and easily communicable strategy: “One click E-Z FX.”

Faced with direct evidence of the company’s short-comings, EFS’s executives could not defend what they had shown to be a weak, unoriginal, and poorly communicated strategy. Trying to draw the strategy canvases had made a stronger case for change than any argument based on numbers and words could have done.
Visual Exploration.

Getting the wake-up call is just the first step; a strategy still must be conceived. So the next step is to send a team into the field, putting managers face-to-face with what they have to make sense of: how people use their products. This may seem obvious, yet we have found that managers all too often outsource this part of the strategy-making process. They rely on reports that other people (often at one or two removes from the world they report on) have put together.

There is simply no substitute for seeing for yourself. Great artists don’t paint from other people’s descriptions or even from photographs—they like to see the subject for themselves. The same is true for great strategists. Michael Bloomberg, New York City’s mayor, was hailed as a business genius for his realization that the providers of financial information needed also to provide on-line analytics to help users make sense of the data. But he would be the first to tell you that the idea should have been obvious to anybody who had ever watched traders using Reuters or Dow Jones Telerate. Before Bloomberg, traders used paper, pencil, and handheld calculators to take down price quotes and figure fair market values before making buy and sell decisions, which cost them both time and money and built in errors. Great strategic insights like this are less the product of genius than of getting into the field.

Obviously, the first port of call should be the customers. But you should not stop there. You should also go after lost customers, competitors’ customers, and, where relevant, the customers’ customers. And when the customer is not the same as the user, you need to extend your observations to the users, as Bloomberg did. You should not only talk to these people but also watch them in action. Identifying the array of complementary products and services that are consumed alongside your own may give you insight into bundling opportunities. For example, couples who go to the movies will engage a babysitter for the night. Adding on-site child care services helped the Bert Claeys Group, owners of the cinema chain Kinepolis, fill theaters in Europe. Finally, you need to look at how customers might find alternative ways of fulfilling the need that your product serves. For instance, driving is an alternative to flying, so its distinct advantages and characteristics should also be examined.

EFS sent its managers into the field for four weeks. Each was to interview and observe ten people involved in corporate foreign exchange, including lost customers, new customers, and the customers of EFS’s competitors. The managers also reached outside the industry’s traditional boundaries to companies that did not yet use corporate foreign exchange services but that might in the future, such as Internet-based companies with a global reach like Amazon.com. They interviewed the end users of corporate foreign exchange services—the accounting and treasury departments of companies. And finally, they looked at ancillary products and services that their customers used—in particular, treasury management and pricing simulations.

The field research overturned many of the conclusions managers had reached in the first step of the strategy creation process. For instance, account relationship managers, which nearly everyone had agreed were a key to success, and on which EFS prided itself, turned out to be the company’s Achilles’ heel. Customers hated wasting time dealing with relationship managers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผืนผ้าใบของกลยุทธ์ขององค์กรแลกเปลี่ยนรูปภาพที่เปิดเผยข้อบกพร่องในกลยุทธ์ของบริษัทอย่างชัดเจน EFS ของค่าดั้งเดิม และง่ายดายเส้นโค้งทั้งสองแสดงความ ไม่ร้ายแรง บริษัทได้ลงทุนในหลากหลายปัจจัยมากมายทั้งธุรกิจและการ แก่ เส้นโค้งสองของ EFS ได้คล้ายคลึงกับของคู่แข่ง ประกอบ ทีมงานไม่สามารถเกิดขึ้นกับโปรยอยู่เป็นที่เป็นจริงของทีมค่าโค้ง รูปภาพยังเน้นฮฺที่: ธุรกิจที่ง่ายดาย เช่น มีการลงทุนอย่างมากในการทำให้เว็บไซต์ใช้งานง่าย — แม้จะได้รับรางวัลนี้ — แต่มันกลายเป็นชัดว่า ความเร็วใช้ได้ถูกมองข้าม EFS ได้ช้าที่สุดเว็บไซต์หนึ่งในธุรกิจ ซึ่งอาจอธิบายทำไมไซต์เชิญถือได้งานค่อนข้างยากจนของการดึงดูดลูกค้า แรงกระแทกคมชัด บางที อาจมาจากการเปรียบเทียบกลยุทธ์ของ EFS กับของคู่แข่ง กลุ่มง่ายดายรู้ว่า ความแข็งแกร่งคู่แข่ง ซึ่งเราเรียกว่า Clearskies มีกลยุทธ์โฟกัส ต้นฉบับ และง่าย communicable: "หนึ่งคลิ FX E Z"ประสบกับหลักฐานโดยตรงของสั้นเสด็จมาทั้งบริษัท ผู้บริหารของ EFS ไม่สามารถป้องกันสิ่งที่พวกเขาได้แสดงให้ อ่อนแอ unoriginal และงานสื่อสารกลยุทธ์ พยายามวาดผืนผ้ากลยุทธ์ได้ทำแข็งกรณีเปลี่ยนอาร์กิวเมนต์ตามหมายเลขและคำไม่ได้ทำสำรวจภาพการปลุกจะเป็นเพียงก้าวแรก กลยุทธ์ยังต้องสามารถรู้สึก ดังนั้นขั้นตอนต่อไปคือการ ส่งทีมลงในฟิลด์ ใส่ผู้จัดการแบบพบปะกับสิ่งที่พวกเขาจะต้องทำความเข้าใจการ: วิธีผู้ใช้ผลิตภัณฑ์ของตน นี้อาจดูเหมือนชัดเจน แต่เราพบว่า ผู้บริหารทั้งหมดบ่อยเกินไปให้บริการภายนอกนี้เป็นส่วนหนึ่งของการทำกลยุทธ์ พวกเขาพึ่งรายงานที่คนอื่น (มักจะอยู่ในหนึ่ง หรือสองเอาจากโลกที่พวกเขารายงาน) ได้ใส่กันก็ทดแทนไม่เห็นตัวเองได้ ศิลปินที่ดีไม่สี จากคำอธิบายของคนอื่น หรือแม้แต่ จากภาพ — พวกเขาอยากดูเรื่องตัวเอง เหมือนกันเป็นจริงสำหรับดี strategists อาร์ซี Michael นายกเทศมนตรีของนิวยอร์ก เป็นคำยกย่องเป็นอัจฉริยะทางธุรกิจสำหรับการรับรู้ของเขาว่า ผู้ให้บริการข้อมูลทางการเงินที่จำเป็นยังให้วิเคราะห์ง่ายดายเพื่อช่วยผู้ใช้ที่เหมาะสมของข้อมูล แต่เขาจะเป็นคนแรกที่บอกว่า ความคิดที่ควรมีไปใครที่ได้เคยดูการเทรดโดยใช้รอยเตอร์หรือดาวโจนส์ Telerate ก่อนที่อาร์ซี ผู้ค้าใช้กระดาษ ดินสอ และเครื่องคิดเลขมือถือลงใบเสนอราคา และคิดค่าการตลาดเหมาะสมก่อนทำซื้อ และขายตัดสินใจ ต้นทุนทั้งเวลาและเงิน และสร้างข้อผิดพลาด ข้อมูลเชิงลึกเชิงกลยุทธ์ที่ดีเช่นนี้มีน้อยกว่าผลิตภัณฑ์ของอัจฉริยะกว่าการเข้าไปในฟิลด์อย่างชัดเจน การเรียกของพอร์ตแรกควรเป็นลูกค้า แต่คุณควรหยุดการมี นอกจากนี้คุณยังควรไปหลังจากสูญหายลูกค้า ลูกค้าของคู่แข่ง และ เกี่ยว ข้อง ลูกค้าของลูกค้า และเมื่อลูกค้าจะไม่เหมือนกับผู้ใช้ คุณต้องขยายสังเกตการณ์ของผู้ใช้ อาร์ซีไม่ได้ คุณไม่ควรพูดคุยกับคนเหล่านี้ แต่ยัง ดูพวกเขาในการดำเนินการ ระบุอาร์เรย์ของผลิตภัณฑ์เสริมและบริการที่มีใช้ควบคู่ไปกับคุณเองคุณก็เป็นโอกาสในการรวม ตัวอย่าง คู่รักที่ไปนี่จะเข้าร่วมการเลี้ยงสำหรับกลางคืน เพิ่มบริการรับดูแลเด็กโรงแรมช่วย กลุ่มร่วม Claeys เจ้าของโรงภาพยนตร์ Kinepolis เติมโรงภาพยนตร์ในยุโรป สุดท้าย คุณต้องดูว่าลูกค้าอาจหาวิธีอื่นสนองต้องรองรับผลิตภัณฑ์ของคุณ เช่น ขับรถเป็นทางเลือกในการเดินทาง เพื่อประโยชน์ที่แตกต่างและลักษณะของควรยังสามารถตรวจสอบEFS ส่งผู้บริหารไปยังฟิลด์สำหรับ 4 สัปดาห์ แต่ละที่การสัมภาษณ์ และสังเกต 10 คนเกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนเงินตราขององค์กร รวม ทั้งลูกค้าที่หายไป ลูกค้าใหม่ ลูกค้าของคู่แข่งของ EFS ผู้จัดการยังถึงอยู่นอกขอบเขตดั้งเดิมของอุตสาหกรรมกับบริษัทที่ไม่ได้ใช้บริการแลกเปลี่ยนเงินตราขององค์กร แต่ที่อาจในอนาคต เช่นบริษัทที่ใช้อินเทอร์เน็ตมีอยู่ทั่วโลกเช่น Amazon.com พวกเขาสัมภาษณ์ผู้บริการองค์กรแลกเปลี่ยน — แผนกบัญชีและการบริหารการเงินของบริษัท และในที่สุด พวกเขามองที่พิเศษของผลิตภัณฑ์และบริการที่ลูกค้าใช้กันในเฉพาะ การบริหารจัดการ และจำลองการกำหนดราคาวิจัยภาค overturned บทสรุปผู้บริหารมาถึงในขั้นตอนแรกของกระบวนการสร้างกลยุทธ์มากมาย ตัวอย่าง ความสัมพันธ์ผู้จัดการฝ่ายบัญชี ซึ่งเกือบทุกคนก็ตกลงมีคีย์ เพื่อความสำเร็จ และ EFS ซึ่ง prided ตัวเอง เปิดออกมาเป็น ของบริษัทอา'ส้น ขี้เกียจเสียเวลาจัดการกับผู้บริหารความสัมพันธ์ลูกค้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กลยุทธ์ผ้าใบแลกเปลี่ยนนิติบุคคลต่างประเทศภาพเผยให้เห็นอย่างชัดเจนข้อบกพร่องในกลยุทธ์ของ บริษัท แบบดั้งเดิม EFS และมูลค่าในบรรทัดโค้งทั้งแสดงให้เห็นถึงการขาดความร้ายแรงของการโฟกัส; บริษัท ได้ลงทุนในปัจจัยที่มีความหลากหลายและจำนวนมากในธุรกิจทั้ง มีอะไรเพิ่มเติม EFS สองเส้นโค้งที่มีลักษณะคล้ายกันมากกับคู่แข่ง ' แปลกใจที่ทีมไม่สามารถเกิดขึ้นกับสายแท็กที่น่าจดจำที่เป็นความจริงที่จะโค้งมูลค่าของทีม ภาพที่ยังเน้นความขัดแย้ง: ธุรกิจออนไลน์เช่นได้ลงทุนอย่างมากในการทำเว็บไซต์ที่ใช้งานง่ายมันได้รับรางวัลแม้รางวัลนี้ แต่มันก็เห็นได้ชัดความเร็วของการใช้งานที่ได้รับการมองข้าม EFS เป็นหนึ่งในเว็บไซต์ที่ช้าที่สุดในธุรกิจซึ่งอาจอธิบายได้ว่าทำไมเช่นเว็บไซต์ที่ดีถือได้งานที่ค่อนข้างยากจนในการดึงดูดลูกค้า แรงกระแทกคมชัดอาจจะมาจากการเปรียบเทียบกลยุทธ์ EFS กับสินค้าคู่แข่ง ' กลุ่มในบรรทัดตระหนักว่าคู่แข่งที่แข็งแกร่งซึ่งเราได้เรียกว่า ClearSkies มีเน้นเดิมและกลยุทธ์การติดต่อได้อย่างง่ายดาย ". หนึ่งคลิก EZ FX" ต้องเผชิญกับหลักฐานโดยตรงของ บริษัท comings สั้นบริหาร EFS อาจ ไม่ปกป้องสิ่งที่พวกเขาได้แสดงให้เห็นว่าอ่อนแอเป็นมูลและกลยุทธ์การสื่อสารไม่ดี พยายามที่จะวาดผืนผ้าใบกลยุทธ์ที่ได้ทำกรณีที่แข็งแกร่งสำหรับการเปลี่ยนแปลงกว่าข้อโต้แย้งใด ๆ ขึ้นอยู่กับตัวเลขและคำพูดจะได้ทำ. สำรวจภาพ. ได้รับโทรปลุกเป็นเพียงขั้นตอนแรก กลยุทธ์ยังคงต้องได้รับการตั้งครรภ์ ดังนั้นขั้นตอนต่อไปคือการส่งทีมเข้าไปในสนามใบหน้าเพื่อใบหน้าผู้จัดการวางกับสิ่งที่พวกเขาจะต้องทำให้ความรู้สึกของ: วิธีการใช้ผลิตภัณฑ์ของตน นี้อาจดูเหมือนชัดเจน แต่เราได้พบว่าผู้จัดการทั้งหมดบ่อยเกินไป outsource การเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการการกลยุทธ์นี้ พวกเขาพึ่งพารายงานว่าคนอื่น ๆ (มักจะหนึ่งหรือสองเอาจากโลกที่พวกเขารายงานเกี่ยวกับ) ได้ใส่กัน. มีเพียงแทนไม่มีเห็นด้วยตัวคุณเอง ศิลปินผู้ยิ่งใหญ่ไม่ได้วาดจากคำอธิบายของคนอื่นหรือแม้กระทั่งจากภาพถ่ายที่พวกเขาต้องการจะดูเรื่องของตัวเอง เดียวกันเป็นจริงสำหรับยุทธศาสตร์ที่ดี ไมเคิลบลูมเบิร์กนายกเทศมนตรีนครนิวยอร์กได้รับการยกย่องว่าเป็นอัจฉริยะทางธุรกิจสำหรับการสำนึกของเขาว่าผู้ให้บริการข้อมูลทางการเงินที่จำเป็นยังให้การวิเคราะห์ในบรรทัดที่จะช่วยให้ผู้ใช้ให้ความรู้สึกของข้อมูล แต่เขาจะเป็นคนแรกที่จะบอกคุณว่าความคิดที่ควรจะได้รับที่ชัดเจนที่จะให้ทุกคนที่ได้ดูผู้ประกอบการค้าที่เคยใช้รอยเตอร์หรือดาวโจนส์ Telerate ก่อนที่บลูมเบิร์ก, ผู้ค้าใช้กระดาษดินสอและเครื่องคิดเลขแบบพกพาที่จะลงคำพูดและคิดราคาค่าการตลาดที่เป็นธรรมก่อนที่จะทำการซื้อและขายการตัดสินใจซึ่งค่าใช้จ่ายพวกเขาทั้งเวลาและเงินและสร้างขึ้นในข้อผิดพลาด ข้อมูลเชิงลึกเชิงกลยุทธ์ที่ดีเยี่ยมเช่นนี้มีน้อยผลิตภัณฑ์ของอัจฉริยะกว่าของการเป็นสนาม. เห็นได้ชัดว่าพอร์ตแรกของการโทรที่ควรจะเป็นลูกค้า แต่คุณไม่ควรหยุดอยู่แค่นั้น นอกจากนี้คุณควรไปหลังจากที่ลูกค้าหายไป 'ลูกค้าและที่เกี่ยวข้องของลูกค้าคู่แข่งลูกค้า และเมื่อลูกค้าจะไม่เหมือนกันเป็นผู้ใช้ที่คุณต้องการที่จะขยายการสังเกตของคุณให้กับผู้ใช้ในขณะที่บลูมเบิร์กได้ คุณไม่ควรพูดคุยกับคนเหล่านี้ แต่ยังดูพวกเขาในการดำเนินการ ระบุ array ของผลิตภัณฑ์และบริการเสริมที่มีการบริโภคควบคู่ไปกับของคุณเองอาจจะทำให้คุณมีความเข้าใจเป็นโอกาส bundling ตัวอย่างเช่นคู่รักที่ไปดูหนังจะมีส่วนร่วมเลี้ยงคืน การเพิ่มการให้บริการดูแลเด็กในสถานที่ช่วยเบิร์ต Claeys กลุ่มเจ้าของของห่วงโซ่โรงหนัง Kinepolis กรอกโรงภาพยนตร์ในยุโรป สุดท้ายคุณก็ต้องดูที่วิธีการที่ลูกค้าอาจจะหาทางเลือกในการตอบสนองความต้องการว่าผลิตภัณฑ์ของคุณทำหน้าที่ ยกตัวอย่างเช่นการขับรถเป็นทางเลือกในการบินดังนั้นข้อดีที่แตกต่างและลักษณะของมันก็ควรจะตรวจสอบ. EFS ส่งผู้จัดการเข้าไปในสนามเป็นเวลาสี่สัปดาห์ แต่ละคนให้สัมภาษณ์และสังเกตสิบคนที่เกี่ยวข้องในการแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศขององค์กรรวมถึงลูกค้าที่หายไปลูกค้าใหม่และลูกค้าของคู่แข่ง EFS ของ ผู้จัดการก็มาถึงนอกขอบเขตแบบดั้งเดิมของอุตสาหกรรมให้กับ บริษัท ที่ยังไม่ได้ใช้บริการแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศขององค์กร แต่ที่อาจจะในอนาคตเช่น บริษัท อินเทอร์เน็ตตามที่มีการเข้าถึงทั่วโลกเช่น Amazon.com พวกเขาสัมภาษณ์ผู้ใช้ของแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศขององค์กรบริการบัญชีและหน่วยงานที่ซื้อคืนของ บริษัท และในที่สุดพวกเขามองไปที่ผลิตภัณฑ์เสริมและบริการที่ลูกค้าของพวกเขาที่ใช้โดยเฉพาะอย่างยิ่งการบริหารเงินและแบบจำลองการกำหนดราคา. วิจัยภาคสนามพลิกคว่ำหลายข้อสรุปผู้จัดการมาถึงในขั้นตอนแรกของกระบวนการสร้างกลยุทธ์ ยกตัวอย่างเช่นบัญชีผู้จัดการความสัมพันธ์ซึ่งเกือบทุกคนได้ตกลงที่เป็นกุญแจสำคัญในการประสบความสำเร็จและที่ EFS ภูมิใจตัวเองจะกลายเป็นส้นเท้าของ บริษัท จุดอ่อน ' ลูกค้าเกลียดเสียเวลาจัดการกับผู้จัดการฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กลยุทธ์ขององค์กรแลกเปลี่ยนต่างประเทศ

ผ้าใบภาพอย่างชัดเจนเปิดเผยข้อบกพร่องในกลยุทธ์ของบริษัท EFS แบบดั้งเดิมและเส้นโค้งมูลค่าออนไลน์ทั้งแสดงให้เห็นการขาดร้ายแรงของการโฟกัสของ บริษัท มีการลงทุนที่หลากหลายและปัจจัยมากมายในธุรกิจทั้ง มากขึ้นอะไร , EFS สองเส้นโค้งเป็นคล้ายกันมากกับคู่แข่งขัน แปลกใจ ,ไม่มีทีมไหนสามารถมากับบรรทัดแท็กที่น่าจดจำจริง โค้ง มูลค่าของทีม ภาพยังเน้นความขัดแย้ง : ธุรกิจ ออนไลน์ ตัวอย่างเช่น มีการลงทุนอย่างมากในการสร้างเว็บไซต์ที่ใช้งานง่ายมันก็ชนะรางวัลนี้ แต่ก็เป็นที่ชัดเจนว่า ความเร็วในการใช้งานที่ได้รับการมองข้าม EFS ได้ช้าที่สุดหนึ่งของเว็บไซต์ในธุรกิจซึ่งอาจอธิบายได้ว่าทำไมช่างถือดี เว็บไซต์ทำงานที่ค่อนข้างยากจนในการดึงดูดลูกค้า กระแทก , คมชัดบางทีมาจากการเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน กลยุทธ์ EFS ) กลุ่มออนไลน์ตระหนักว่าคู่แข่งที่แข็งแกร่งของ บริษัท ซึ่งเราเรียก clearskies มีโฟกัสที่เป็นต้นฉบับและโรคติดต่อได้ง่าย กลยุทธ์ : " หนึ่งคลิก E-Z FX "

เผชิญกับหลักฐานโดยตรงของบริษัท comings สั้นของ EFS , ผู้บริหารไม่สามารถป้องกันสิ่งที่พวกเขาเป็นอ่อนแอ , เนี่ย , และงานสื่อสารกลยุทธ์ พยายามวาดกลยุทธ์ผ้าใบทำคดีแข็งแกร่งกว่าการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับตัวเลขและคำพูดใด ๆควรจะทำ สำรวจภาพ


โดนโทรปลุกเป็นเพียงขั้นตอนแรก ;กลยุทธ์ยังต้องรู้สึก ดังนั้นขั้นตอนต่อไปคือการส่งทีมลงสู่สนาม ใส่ผู้จัดการเผชิญหน้ากับสิ่งที่พวกเขาได้ให้ความรู้สึกว่าผู้ที่ใช้ผลิตภัณฑ์ของตน นี้อาจดูเหมือนชัดเจน แต่เราได้พบว่า ผู้จัดการ ทั้งหมดบ่อยเกินไป outsource ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์กระบวนการนั้นพวกเขาพึ่งพารายงานว่าคนอื่น ( มักจะหนึ่งหรือสองเอาจากทั่วโลก พวกเขารายงาน ) มีใส่กัน

มีเพียงแทนไม่เจอเอง ศิลปินที่ยิ่งใหญ่ไม่สีจากคนอื่นอธิบาย หรือแม้แต่จากภาพถ่ายที่พวกเขาชอบที่จะดูเรื่องตัวเอง เดียวกันเป็นจริงสำหรับยุทธศาสตร์ที่ดี ไมเคิล บลูมเบิร์ก นายกเทศมนตรีของเมือง New York ,ถูกยกย่องว่าเป็นอัจฉริยะสำหรับธุรกิจการรับรู้ของเขาว่า ผู้ให้บริการข้อมูลทางการเงินที่จำเป็นเพื่อให้ออนไลน์การวิเคราะห์เพื่อช่วยให้ผู้ใช้เข้าใจข้อมูล แต่เขาจะเป็นคนแรกที่จะบอกคุณว่าควรจะชัดเจน ใครที่เคยดู หรือ ผู้ค้าใช้ รอยเตอร์ ดาวโจนส์ telerate . ก่อนที่ บลูมเบิร์ก ผู้ค้าใช้กระดาษ ดินสอแล้วมือถือเครื่องคิดเลขที่จะลงราคาและรูปมูลค่าตลาดยุติธรรมก่อนที่จะตัดสินใจซื้อและขายในการตัดสินใจ ซึ่งเสียค่าใช้จ่ายเวลาและเงินและสร้างขึ้นในข้อผิดพลาด ข้อมูลเชิงลึกเชิงกลยุทธ์ที่ดีแบบนี้จะน้อยกว่าผลิตภัณฑ์ของอัจฉริยะกว่าที่ได้รับในฟิลด์ .

แน่นอน พอร์ตแรกของการโทร ควรเป็นลูกค้า แต่คุณไม่ควรหยุดได้แล้วคุณควรไปหลังจากเสียลูกค้า คู่แข่งขัน ลูกค้า และที่สำคัญ ลูกค้าของลูกค้า และเมื่อลูกค้าไม่ได้เป็นเช่นเดียวกับผู้ใช้ที่คุณต้องเพิ่มการสังเกตของคุณไปยังผู้ใช้ตามที่บลูมเบิร์กได้ คุณควรจะไม่เพียง แต่พูดคุยกับคนเหล่านี้ แต่ยังดูพวกเขาในการกระทำการกำหนดอาร์เรย์ของผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์และการบริการที่ใช้ควบคู่ไปกับของคุณเองอาจให้ข้อมูลเชิงลึกในการรวมกลุ่ม โอกาสทางธุรกิจ ตัวอย่างเช่นคู่ที่ไปดูหนังก็จ้างพี่เลี้ยงเด็ก สำหรับคืนนี้ เพิ่มบริการดูแลเด็กบริการช่วยให้กลุ่มเพื่อน claeys , เจ้าของของโซ่หนัง kinepolis กรอกโรงภาพยนตร์ในยุโรป ในที่สุดคุณต้องดูว่าลูกค้าอาจพบทางเลือกในการตอบสนองความต้องการสินค้าและบริการ เช่น ขับรถเป็นทางเลือกที่จะบิน ดังนั้นข้อได้เปรียบที่แตกต่างกันและลักษณะของมัน นอกจากนี้ยังควรตรวจสอบ

EFS ส่งผู้จัดการของลงสนามเป็นเวลา 4 สัปดาห์ แต่ละคนถูกสัมภาษณ์และสังเกตสิบคนที่เกี่ยวข้องในการแลกเปลี่ยนขององค์กร รวมถึงการสูญเสียลูกค้าลูกค้าใหม่ และลูกค้าของ EFS ของคู่แข่ง ผู้จัดการก็มาถึงด้านนอก ของอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมและขอบเขต บริษัท ที่ยังไม่ได้ใช้ บริษัทให้บริการแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ แต่อาจจะในอนาคต เช่น อินเทอร์เน็ตตาม บริษัท ที่มีการเข้าถึงทั่วโลก เช่น Amazon.comเขาสัมภาษณ์ผู้ใช้บริการบัญชีและหน่วยงานคลังของบริษัทแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศของบริษัท และสุดท้าย พวกเขามองไปที่ผลิตภัณฑ์และการบริการที่ลูกค้าของพวกเขาขึ้นอยู่กับใช้ในเฉพาะ บริหารการเงิน และราคาแบบ

วิจัยพลิกคว่ำหลายของผู้จัดการได้ถึงข้อสรุปในขั้นตอนแรกของกลยุทธ์การสร้างกระบวนการ ตัวอย่างเช่นผู้จัดการความสัมพันธ์บัญชี ซึ่งเกือบทุกคนได้ตกลงเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จ และที่ EFS prided ตัวเองกลับกลายเป็นจุดอ่อนของบริษัท ส้นเท้า ลูกค้าไม่ชอบเสียเวลาจัดการกับผู้จัดการความสัมพันธ์