Giving luck a Chance. A third resea

Giving luck a Chance.
A third research area of a quite different nature that we are curious about is the role of luck, or chance, in organizational learning and know- ledge creation. At a time when scholars and practitioners are proposing and introducing so many new strategies, roles, and instruments designed to increase the speed and tendency with which organizations Ch. 29)? What scope do agents of organizational learning have for pushing back contextual constraints on the learning process by offering new interpretations, identifying new solutions and engendering enthusiasm mongo the people involved? The Agents of organizational Learning Another change in the field of organizational learning since its beginnings surrounds the question of the agents of organizational learning. When the network of contributors to this handbook started meeting in the mid-19pos, a criticism leveled at the field was that it was focused too namely on an elitist view of organizations. Theories of organizational learning at that time reflected an exclusively top-down view of organizational processes. The work by Nonaka and Takeuchi (1995) in Japanese companies highlighted this blas in the Anglo-Saxon publications that dominated the field. Their research led them to point out an alternative pattern of organizational learning, one which the agency of middle managers became more visible than it had been: the 'middle-up- down model' The chapters in this handbook show how much progress has been achieved on this topic. The overly narrow focus on top management is being replaced by an awareness of explorations by many more actors and of more complex constellations of leadership in learning processes. A far greater variety of types of actors has been studied in the past decade than in the early phase of research. These types include some agents that are not permanently based inside the organization: unions Drinkuth, Riegler, and Wolff, Ch. 20), supervisory boards (Tainio, Lija, and Santalalnen, Ch. 19), and consulting services (Bertholn Antal and Krebsbach-Grath, Ch. 21). The significance of actors who can serve as boundary spanners that is, individuals or groups who build links between the organization and its environment is underscored by Rosenstiel and Koch 8) in their analysis of value changes in society as triggers of organizational learning learn, it seems particularly important to explore the aspects of the process that are not directly subject to planning. Windows of opportunity, which may be unique constellations of ideas, people, and re- sources, appear to be significant, but they are little understood. Are they simply serendipity. tous moments or can they be created? What are the limits to planning, organizing, and analyzing organizational learning and knowledge creation? For example, firms invest enormous sums in acquisitions, often hoping to reap the benefits of expanded knowledge bases and competencies in their newly obtained units. Nevertheless, the resources often do not lead to the expected knowledge creation. Problems that arise are often attributed to bad luck, un- fortunate circumstances, or bad timing. But is the decision to provide for a category labeled "chance simply a way of avoiding the matter, an easy way out of questions that cannot be easily resolved? By consciously examining the role of chance or luck, both good and bad, that is attributed by people to explain success and failure in organizational learning processes, re- searchers might discover new factors that have hitherto been masked, or the dynamics between known factors might become clearer Such inquiry could draw on studies of creativity, the role of serendipity in research and development processes, and intuition in decision making. These additions would once more expand the boundaries of the field of organizational learning

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ให้โชคดีมีโอกาส พื้นที่วิจัยสามของธรรมชาติแตกต่างที่เราอยากรู้อยากเห็นเกี่ยวกับบทบาทของโชค โอกาส สร้างองค์กรเรียนรู้และรู้หิ้งได้ ครั้งเมื่อนักวิชาการและผู้เสนอ และแนะนำกลยุทธ์ใหม่มาก บทบาท และเครื่องมือออกแบบมาเพื่อเพิ่มความเร็วและแนวโน้มกับองค์กรที่ 29 ช.) ขอบเขตใดตัวแทนขององค์กรเรียนรู้มีการผลักดันกลับข้อจำกัดตามบริบทของกระบวนการเรียนรู้โดยนำเสนอการตีความใหม่ ค้นหาโซลูชั่นใหม่ และ engendering ความกระตือรือร้น mongo คนเกี่ยวข้อง ตัวแทนขององค์กรเรียนรู้เปลี่ยนแปลงอื่นในด้านการเรียนรู้ขององค์กรตั้งแต่จุดเริ่มต้นของล้อมคำถามที่ตัวแทนขององค์กรเรียนรู้ เมื่อเครือข่ายของผู้ให้การสนับสนุนกับคู่มือนี้เริ่มประชุมที่กลาง-19pos วิจารณ์ผ่านหน้าต่างด้านว่า นั้นถูกเน้นเกินไปคือการดู elitist ขององค์กร ทฤษฎีการเรียนรู้ขององค์กรที่สะท้อนมุมมองเฉพาะด้านลงของกระบวนการองค์กร การทำงาน โดยโนนากะและสแมน (1995) ในบริษัทญี่ปุ่นเน้นบลาสนี้ในสิ่งพิมพ์ของแองโกล-แซ็กซอนที่ครอบงำฟิลด์ วิจัยของพวกเขานำพวกเขาไปเป็นรูปแบบอื่นขององค์กรเรียนรู้ การที่หน่วยงานของผู้จัดการกลางกลายเป็นมองเห็นได้มากขึ้นกว่าเคย: 'กลางขึ้น-ลงแบบ' แสดงบทในคู่มือนี้ได้รับความคืบหน้าเท่าไรในหัวข้อนี้ เน้นด้านการบริหารแคบเกินไปจะถูกแทนที่ ด้วยการรับรู้โดยนักแสดงเพิ่มเติมมากมาย และกลุ่มดาวที่ซับซ้อนของความเป็นผู้นำในกระบวนการเรียนรู้ หลากหลายชนิดของนักแสดงไกลมากขึ้นมีการศึกษาในทศวรรษกว่าในระยะเริ่มต้นของการวิจัย ชนิดนี้มีตัวแทนบางที่ไม่ถาวรอยู่ภายในองค์กร: สหภาพแรงงาน Drinkuth, Riegler และ Wolff ช. 20), บอร์ดประกาศ (Tainio, Lija และ Santalalnen ช. 19), และบริการให้คำปรึกษา (Bertholn Antal และ Krebsbach Grath ช. 21) ความสำคัญของนักแสดงที่สามารถทำหน้าที่เป็นขอบเขต spanners ที่ บุคคล หรือกลุ่ม ที่สร้างการเชื่อมโยงระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมจะจัด โดย Rosenstiel และคอ 8) ในการวิเคราะห์ค่าการเปลี่ยนแปลงในสังคม เป็นขององค์กรเรียนรู้เรียนรู้ เหมือนสำคัญอย่างยิ่งในการสำรวจลักษณะของกระบวนการที่ไม่ มีการวางแผนโดยตรง หน้าต่างของโอกาส ซึ่งอาจเป็นเฉพาะนความคิด คน และ แหล่งใหม่ ปรากฏ เป็นสำคัญ แต่พวกเขามีความเข้าใจน้อย พวกเขามีเพียงเซเรนดิพิตี้ ช่วงเวลา tous หรือสามารถจะสร้างหรือไม่ ขีดจำกัด การวางแผน จัดระเบียบ วิเคราะห์สร้างองค์กรเรียนรู้และความรู้คืออะไร ตัวอย่าง บริษัทลงทุนผลมหาศาลในการซื้อ มักหวังเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ขยายฐานความรู้และความเชี่ยวชาญในหน่วยของพวกเขาเพิ่งได้รับการ อย่างไรก็ตาม ทรัพยากรมักจะไม่ทำให้การสร้างความรู้ที่คาดหวัง ปัญหาที่เกิดขึ้นมักจะมาจากโชคร้าย กรณีสหประชาชาติโชคดี หรือเสียเวลา แต่การตัดสินใจสำหรับประเภทป้าย "โอกาสเพียงวิธีการหลีกเลี่ยงเรื่อง วิธีง่าย ๆ จากคำถามที่ไม่สามารถแก้ไขได้หรือไม่ โดยสติตรวจสอบบทบาทของโอกาสหรือโชค ดี และดีที่จะเกิดจากคนอธิบายความสำเร็จและความล้มเหลวในกระบวนการเรียนรู้องค์กร ผู้ใหม่อาจพบปัจจัยใหม่ที่หลอกลวงมาจนบัด หรือเปลี่ยนแปลงระหว่างปัจจัยรู้จักอาจชัดเจนสอบถามดังกล่าวสามารถวาดบนการศึกษาความคิดสร้างสรรค์ บทบาทของเซเรนดิพิตี้ในกระบวนการวิจัยและพัฒนาและสัญชาตญาณในการตัดสินใจ เพิ่มเติมเหล่านี้จะขยายขอบเขตของด้านการเรียนรู้ขององค์กรอีกครั้ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ให้โชคมีโอกาส.
พื้นที่วิจัยที่สามที่มีลักษณะแตกต่างกันมากว่าเรามีความอยากรู้อยากเห็นเกี่ยวกับการเป็นบทบาทของโชคหรือโอกาสในการเรียนรู้ขององค์กรและการสร้างหิ้งรู้ ในช่วงเวลาที่นักวิชาการและผู้ปฏิบัติงานจะนำเสนอและแนะนำกลยุทธ์ใหม่จำนวนมากดังนั้นบทบาทและเครื่องมือที่ใช้ในการออกแบบเพื่อเพิ่มความเร็วและมีแนวโน้มที่องค์กร Ch 29)? สิ่งที่ทำขอบเขตตัวแทนของการเรียนรู้ขององค์กรมีการผลักดันกลับข้อ จำกัด ตามบริบทในกระบวนการเรียนรู้โดยนำเสนอการตีความใหม่ระบุโซลูชั่นใหม่และ engendering กระตือรือร้น Mongo คนที่เกี่ยวข้อง? ตัวแทนขององค์กรแห่งการเรียนรู้การเปลี่ยนแปลงอื่นในด้านการเรียนรู้ขององค์กรตั้งแต่จุดเริ่มต้นล้อมรอบคำถามของตัวแทนของการเรียนรู้ขององค์กร เมื่อเครือข่ายของผู้ที่จะคู่มือนี้จะเริ่มประชุมในช่วงกลาง 19pos, วิจารณ์จ่อที่สนามคือการที่มันได้รับการมุ่งเน้นคือเกินไปในมุมมองขององค์กรชั้นนำ ทฤษฎีการเรียนรู้ขององค์กรในเวลานั้นสะท้อนให้เห็นถึงมุมมองเฉพาะด้านบนลงของกระบวนการขององค์กร การทำงานโดย Nonaka และ Takeuchi (1995) ใน บริษัท ญี่ปุ่นที่เน้นหน่ายนี้ในสิ่งพิมพ์แองโกลแซกซอนที่ครอบงำฟิลด์ วิจัยของพวกเขานำพวกเขาจะชี้ให้เห็นรูปแบบทางเลือกของการเรียนรู้ขององค์กรหนึ่งที่หน่วยงานของผู้บริหารระดับกลางกลายเป็นมองเห็นได้มากขึ้นกว่าที่เคยเป็น: 'กลางแป้นจำลอง' บทในการแสดงคู่มือวิธีนี้ความคืบหน้ามากได้รับความสำเร็จ ในหัวข้อนี้ โฟกัสแคบมากเกินไปเกี่ยวกับการจัดการด้านบนจะถูกแทนที่ด้วยความตระหนักในการสำรวจโดยนักแสดงอื่น ๆ อีกมากมายและกลุ่มดาวที่ซับซ้อนมากขึ้นของการเป็นผู้นำในกระบวนการเรียนรู้ ความหลากหลายมากขึ้นของประเภทของนักแสดงได้รับการศึกษาในทศวรรษที่ผ่านมากว่าในช่วงต้นของการวิจัย ประเภทเหล่านี้รวมถึงตัวแทนบางอย่างที่ไม่ได้ขึ้นอยู่อย่างถาวรภายในองค์กร: สหภาพ Drinkuth, Riegler และวูลฟ์ Ch 20), แผงควบคุมดูแล (Tainio, Lija และ Santalalnen, Ch. 19) และบริการให้คำปรึกษา (Bertholn จำนวนและ Krebsbach-Grath, Ch. 21) ความสำคัญของนักแสดงที่สามารถทำหน้าที่เป็น spanners ขอบเขตที่เป็นบุคคลหรือกลุ่มที่สร้างการเชื่อมโยงระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมที่เน้นย้ำความ Rosenstiel และ Koch 8) ในการวิเคราะห์ของพวกเขาการเปลี่ยนแปลงในมูลค่าในสังคมเป็นทริกเกอร์ของการเรียนรู้ขององค์กรเรียนรู้ดูเหมือนว่า ความสำคัญอย่างยิ่งในการสำรวจแง่มุมของกระบวนการที่ไม่ได้เรื่องโดยตรงกับการวางแผน หน้าต่างแห่งโอกาสซึ่งอาจจะเป็นกลุ่มดาวที่เป็นเอกลักษณ์ของความคิดคนและแหล่งที่มาอีกครั้งดูเหมือนจะมีความสำคัญ แต่พวกเขามีความเข้าใจน้อย พวกเขาเป็นเพียงบังเอิญ ช่วงเวลาที่ tous หรือสามารถที่พวกเขาถูกสร้างขึ้น? สิ่งที่เป็นข้อ จำกัด ในการวางแผนการจัดระเบียบและวิเคราะห์การเรียนรู้ขององค์กรและการสร้างความรู้? ยกตัวอย่างเช่น บริษัท ลงทุนจำนวนมหาศาลในการเข้าซื้อกิจการมักจะหวังที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ของฐานความรู้ขยายตัวและความสามารถในหน่วยที่ได้รับใหม่ของพวกเขา แต่ทรัพยากรที่มักจะไม่นำไปสู่การสร้างความรู้ที่คาดว่าจะ ปัญหาที่เกิดขึ้นจะมีการบันทึกมักจะโชคร้ายยกเลิกสถานการณ์โชคดีหรือระยะเวลาที่ไม่ดี แต่คือการตัดสินใจที่จะให้สำหรับประเภทที่ระบุว่า "โอกาสเพียงวิธีการหลีกเลี่ยงเรื่องนี้เป็นวิธีที่ง่ายออกจากคำถามที่ไม่สามารถแก้ไขได้อย่างง่ายดายโดยการมีสติการตรวจสอบบทบาทของโอกาสหรือโชคทั้งดีและไม่ดีที่นำมาประกอบ โดยคนที่จะอธิบายถึงความสำเร็จและความล้มเหลวในกระบวนการเรียนรู้ขององค์กร, ผู้ค้นหาอีกครั้งอาจพบปัจจัยใหม่ที่ได้รับมาจนบัดนี้สวมหน้ากากหรือพลวัตระหว่างปัจจัยที่รู้จักกันอาจจะกลายเป็นที่ชัดเจนดังกล่าวสอบถามรายละเอียดเพิ่มเติมสามารถวาดเกี่ยวกับการศึกษาของความคิดสร้างสรรค์, บทบาทของบังเอิญในการวิจัยและ กระบวนการพัฒนาและสัญชาตญาณในการตัดสินใจ. เพิ่มเติมเหล่านี้อีกครั้งจะขยายขอบเขตของด้านการเรียนรู้ขององค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ให้โชค โอกาส .
3 พื้นที่วิจัยของธรรมชาติที่ค่อนข้างแตกต่างกัน ที่เราสงสัยคือบทบาทของโชคหรือโอกาสในการเรียนรู้ขององค์กร และรู้ว่าความรู้การสร้าง เวลาที่นักวิชาการและผู้ปฏิบัติงานเสนอและแนะนำกลยุทธ์ใหม่ หลายบทบาท และเครื่องมือที่ออกแบบมาเพื่อเพิ่มความเร็วและแนวโน้มที่องค์กรตอนที่ 29 )สิ่งที่ขอบเขตจะเป็นตัวแทนของการเรียนรู้ขององค์กร ต้องดันกลับข้อจำกัดตามบริบทเกี่ยวกับกระบวนการเรียนรู้ โดยเสนอการตีความใหม่ ระบุโซลูชั่นใหม่ และบังเกิดความกระตือรือร้นคนอื่นคนที่เกี่ยวข้องตัวแทนขององค์กรการเรียนรู้เปลี่ยนแปลงอื่นในด้านการเรียนรู้ขององค์กร ตั้งแต่จุดเริ่มต้นจนคำถามของตัวแทนของการเรียนรู้ขององค์การ เมื่อเครือข่ายของผู้ให้คู่มือเล่มนี้เริ่มประชุมใน mid-19pos , วิจารณ์ที่ระดับเขตคือว่ามันเน้นเกินไป คือการ elitist มุมมองขององค์กรทฤษฎีของการเรียนรู้ขององค์กรที่สะท้อนมุมมองจากบนลงล่าง โดยเฉพาะกระบวนการขององค์การ งานและโนนากะ ทาเคอุจิ ( 1995 ) ใน บริษัท ญี่ปุ่นเน้นนี้ Blas ในแองโกลแซ็กซอนสิ่งพิมพ์ที่โดดเด่นด้าน การวิจัยของพวกเขาทำให้พวกเขาชี้ให้เห็นรูปแบบทางเลือกของการเรียนรู้ขององค์การซึ่งหน่วยงานของผู้บริหารระดับกลาง กลายเป็นมองเห็นได้มากขึ้นกว่าที่เคย : ' กลาง ขึ้น - ลง แบบ ' บทในนี้คู่มือแสดงความคืบหน้าเท่าไหร่มีได้ในหัวข้อนี้ โฟกัสแคบเกินไปในการจัดการด้านบนจะถูกแทนที่โดยการรับรู้ของการสำรวจโดยอีกมากมายนักแสดงและซับซ้อนขึ้นของกลุ่มดาวของความเป็นผู้นำในการเรียนรู้กระบวนการความหลากหลายมากขึ้นของชนิดของนักแสดงที่ได้รับการศึกษาในทศวรรษที่ผ่านมามากกว่าในระยะต้นของการวิจัย ประเภทเหล่านี้รวมถึงบางตัวแทนที่ไม่ถาวรที่ใช้ภายในองค์กร : สหภาพแรงงาน drinkuth riegler , และวูลฟ์ , 20 ตอน ) , บอร์ดนิเทศ ( tainio lija , และ santalalnen 19 ช ) และการให้คำปรึกษา ( bertholn ร็ แอนทัล และ krebsbach แกรท 21 ตอน )ความสำคัญของนักแสดงที่สามารถใช้เป็น spanners ขอบเขตที่บุคคลหรือกลุ่มที่สร้างการเชื่อมโยงระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมของสถานการณ์และโดยโรเซินสติลคอช 8 ) ในการวิเคราะห์ของการเปลี่ยนแปลงค่าในสังคม เป็นทริกเกอร์ของการเรียนรู้ขององค์กรเรียนรู้ดูเหมือนว่าที่สำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะสำรวจด้านของกระบวนการที่ไม่ตรงตามแผน หน้าต่างของโอกาส ซึ่งอาจเป็นกลุ่มเฉพาะของความคิด , คน , แหล่งที่มาและ re - ปรากฏว่าเป็นสำคัญ แต่พวกเขาจะน้อยครับ พวกเขาเพียงแค่โชค ช่วงเวลาทั้งหมดหรือพวกเขาสามารถสร้างขึ้นได้อย่างไร อะไรคือข้อจำกัด การวางแผน การจัดองค์การและการวิเคราะห์ การเรียนรู้ขององค์กร และการสร้างความรู้ ตัวอย่างเช่น บริษัทลงทุนจำนวนมหาศาลในการซื้อ มักจะหวังที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากการขยายฐานความรู้และความสามารถใหม่ของพวกเขาได้ในหน่วย อย่างไรก็ตาม ทรัพยากรมักจะไม่นำการคิด ความรู้ การสร้าง ปัญหาที่เกิดขึ้นมักจะเกิดจากโชคร้าย - โชคดีและสถานการณ์หรือเวลาที่ไม่ดี แต่การตัดสินใจที่จะให้สำหรับประเภทที่ระบุว่า " โอกาสเพียงวิธีในการหลีกเลี่ยงปัญหามีทางออกของปัญหาที่ไม่สามารถแก้ไขได้ง่ายๆ ? โดยมีสติพิจารณาบทบาทของโอกาสหรือโชค ทั้งดี และไม่ดี มันเกิดจากคนอธิบาย ความสำเร็จและความล้มเหลวในการเรียนรู้ขององค์กร กระบวนการRe - ค้นหาอาจพบปัจจัยใหม่ที่ได้นี้มาหลอกลวง หรือการเปลี่ยนแปลงระหว่างปัจจัยที่รู้จักกันอาจจะกลายเป็นที่ชัดเจนเช่นการวาดรูปความคิดสร้างสรรค์ในการศึกษา บทบาทของโชคในกระบวนการวิจัย และพัฒนา และสัญชาตญาณในการตัดสินใจ เพิ่มเหล่านี้จะอีกครั้งขยายขอบเขตของสาขา
การเรียนรู้ขององค์กร