IntroductionConflicts are common in

Introduction
Conflicts are common in organizations. This is confirmed by the verse advising mankind to accept conflict as
inevitable. Allah reveals to Adam (p) [2] in the Qur’an [3] (2:36): “Go down (and live in the earth); you will remain
in conflict with each other, and now in the earth has been destined a dwelling place and sustenance for you for a
fixed time".
The morale and effectiveness of individual employees, teams and entire organizations depends on how they manage
interpersonal conflict at work (Tjosvold, 1998 cited in De Deru, 2001). Managers spend an average of 20 per cent of
their time managing conflict (Thomas, 1992, cited in De Deru, 2001), and evidence suggests that conflict and
conflict management at work substantially influences individual, group, and organizational effectiveness (De Dreu
et al., 1999; Spector and Jex, 1998 cited in De Deru, 2001).
Interpersonal relationship conflict occurs when two interacting social entities have incompatible feelings and
emotions regarding some or all the issues (Amason, 1996 cited in Nair, 2008). This category of conflict has been
labeled psychological conflict (Ross & Ross, 1989 cited in Nair 2008), relationship conflict (Jehn, 1997a cited in
Nair, 2008) and interpersonal conflict (Eisenhardt, Kahwajy, & Bourgeois, 1997 cited in Nair 2008). Pelledet
al.1999 cited in Nair, 2008) defined it as “a condition in which group members have interpersonal clashes
characterized by anger, frustration, and other negative feelings”.
The successful management of conflict involves two steps: first, becoming aware of the existing conflict and the
need to resolve it, i.e. consciously incompetent, and second, developing the tools, policies, and procedures necessary
to resolve that conflict, i.e. consciously competent (De Deru et al., 2001). To clarify this; People are always aware of
the needs of the level of consciousness and the needs of the previous levels, but unaware of the needs of the
subsequent levels of consciousness. They are unconsciously incompetent at the next level of consciousness. When
first become aware of a need, people are generally unskilled at satisfying it—consciously incompetent. By learning
the skills that are necessary to satisfy a need, they become consciously competent. Eventually, upon mastering the
skills that are necessary to satisfy the needs at a particular level of consciousness, people become unconsciously
competent at that level (Barrett, 2006).
Conflict management influences individual wellbeing, group performance, and organizational effectiveness.
Knowing the importance of conflict management in organizations, it is vital to have and develop reliable and valid
measurement instruments that help managers to diagnose conflict management strategies at work (De Deru, 2001).
It has been identified by Tjosvold (2006) that there is a lack of agreement about conflict management and there is
still a considerable need for empirical studies on the consequences and the reasons of conflict at work. In the same
manner, (Einarsen, 1999) illustrated that there is a special need for studies that explicitly address how conflict is
perceived and construed by recipients, offenders and observers. Moreover, Tjosvold (2006), highlighted that
previous research illustrated that confusion about conflict parameters very much frustrates understanding and
managing of conflict. Furthermore, previous research shows that conflict has developed with an almost complete
neglect of emotions, and even when emotions have been considered in the conflict literature, it has been examined
more as fallout of conflict (Nair, 2008).

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บทนำ
ความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติในองค์กร นี่คือการยืนยันโดยการให้คำปรึกษาข้อมนุษยชาติที่จะยอมรับความขัดแย้งเป็น
สิ่งที่หลีกเลี่ยง อัลลอเผยให้อดัม (พี) [2] ในคัมภีร์กุรอ่าน [3] (02:36): "ลงไป (และอาศัยอยู่ในแผ่นดิน); คุณจะยังคงอยู่
ในความขัดแย้งกับแต่ละอื่น ๆ และขณะนี้อยู่ในโลกที่ได้รับชะตาสถานที่อยู่อาศัยและการดำรงชีวิตให้คุณ
เวลาที่กำหนด ".
กำลังใจในการทำงานและประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคน, ทีมงานและองค์กรทั้งขึ้นอยู่กับวิธีที่พวกเขาจัดการ
ความขัดแย้งระหว่างบุคคลที่ การทำงาน (Tjosvold 1998 อ้างถึงใน De Deru, 2001). ผู้จัดการใช้จ่ายเฉลี่ยอยู่ที่ร้อยละ 20 ของ
เวลาของพวกเขาในการจัดการความขัดแย้ง (Thomas, 1992 อ้างถึงใน De Deru, 2001) และหลักฐานแสดงให้เห็นว่าความขัดแย้งและ
การจัดการความขัดแย้งในที่ทำงานอย่างมีนัยสำคัญ อิทธิพลของแต่ละกลุ่มและประสิทธิภาพขององค์กร (เด Dreu
et al, 1999;. สเปคเตอร์และ Jex, 1998 อ้างถึงใน De Deru, 2001).
ความขัดแย้งความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเกิดขึ้นเมื่อสองหน่วยงานมีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมมีความรู้สึกและเข้ากันไม่ได้
เกี่ยวกับอารมณ์ความรู้สึกบางส่วนหรือทุกประเด็น (Amason 1996 อ้างถึงในแนร์, 2008). ประเภทของความขัดแย้งนี้ได้รับการ
ติดป้ายความขัดแย้งทางจิตวิทยา (รอสส์และรอสส์, 1989 อ้างถึงในแนร์ 2008) ความขัดแย้งความสัมพันธ์ (Jehn, 1997a อ้างถึงใน
แนร์, 2008) และความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Eisenhardt, Kahwajy & Bourgeois, 1997 อ้างถึงในแนร์ 2008) Pelledet
al.1999 อ้างถึงในแนร์ 2008) ที่กำหนดไว้ว่า "ภาวะที่สมาชิกในกลุ่มมีการปะทะกันระหว่างบุคคล
. โดดเด่นด้วยความโกรธความไม่พอใจและความรู้สึกเชิงลบอื่น ๆ "
การจัดการที่ประสบความสำเร็จของความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนที่สอง: แรกเริ่มตระหนักถึง ความขัดแย้งที่มีอยู่และ
ความต้องการที่จะแก้ปัญหาได้คือไร้สติและสองการพัฒนาเครื่องมือนโยบายและขั้นตอนที่จำเป็น
ในการแก้ปัญหาความขัดแย้งที่มีอำนาจคือมีสติ (เด Deru et al., 2001) ชี้แจงนี้; คนมักจะตระหนักถึง
ความต้องการของระดับของจิตสำนึกและความต้องการของระดับก่อนหน้านี้ แต่ไม่ทราบถึงความต้องการของ
ระดับที่ตามมาของการมีสติ พวกเขาจะไม่รู้ตัวไร้ความสามารถในระดับต่อไปของสติ เมื่อ
กลายเป็นคนแรกที่ตระหนักถึงความจำเป็นที่ผู้คนมักจะมีความพึงพอใจที่ไร้ฝีมือมันมีสติไร้ความสามารถ โดยการเรียนรู้
ทักษะที่จำเป็นในการตอบสนองความต้องการพวกเขากลายเป็นอำนาจอย่างมีสติ ในที่สุดเมื่อการเรียนรู้
ทักษะที่จำเป็นในการตอบสนองความต้องการในระดับของจิตสำนึกโดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่ไม่รู้ตัวกลายเป็น
ความสามารถในระดับที่ (บาร์เร็ตต์, 2006).
ที่มีอิทธิพลต่อการจัดการความขัดแย้งคุณภาพชีวิตของแต่ละบุคคลประสิทธิภาพของกลุ่มและประสิทธิผลองค์การ.
รู้ถึงความสำคัญของ การจัดการความขัดแย้งในองค์กรก็มีความสำคัญที่จะมีการพัฒนาที่ถูกต้องเชื่อถือได้และ
เครื่องมือวัดที่ช่วยให้ผู้จัดการในการวินิจฉัยกลยุทธ์การจัดการความขัดแย้งในที่ทำงาน (เด Deru, 2001).
จะได้รับการระบุ Tjosvold (2006) ที่มีการขาดของข้อตกลง เกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้งและมีความ
จำเป็นที่จะต้องยังคงเป็นอย่างมากสำหรับการศึกษาเชิงประจักษ์ในผลที่ตามมาและเหตุผลของความขัดแย้งในที่ทำงาน ในเดียวกัน
ลักษณะ (Einarsen, 1999) แสดงให้เห็นว่ามีความจำเป็นพิเศษสำหรับการศึกษาอย่างชัดเจนว่าอยู่ที่วิธีการความขัดแย้งคือ
การรับรู้และตีความโดยผู้รับผู้กระทำผิดและผู้สังเกตการณ์ นอกจากนี้ Tjosvold (2006) เน้นที่
การวิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นถึงความสับสนเกี่ยวกับพารามิเตอร์ความขัดแย้งที่หงุดหงิดมากเข้าใจและการ
จัดการความขัดแย้ง นอกจากนี้การวิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นว่าได้มีการพัฒนาความขัดแย้งกับเกือบเสร็จสมบูรณ์
ละเลยของอารมณ์ความรู้สึกและอารมณ์แม้ในขณะที่ได้รับการพิจารณาในวรรณคดีความขัดแย้งจะได้รับการตรวจสอบ
มากขึ้นเป็นผลกระทบของความขัดแย้ง (แนร์, 2008)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความขัดแย้งเบื้องต้น
มีทั่วไปในองค์กร นี้ได้รับการยืนยันโดยข้อหัวมนุษย์ยอมรับความขัดแย้งเป็น
ที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ อัลลอฮฺให้อาดัม ( P ) [ 2 ] ในอัลกุรอาน [ 3 ] ( 2 : 36 ) : " ลงไป ( และอาศัยอยู่ในโลก ) ; คุณจะยังคงอยู่
ในความขัดแย้งกับแต่ละอื่น ๆและในตอนนี้โลกได้ถูกกำหนดเป็นสถานที่ที่อยู่อาศัยการยังชีพสำหรับคุณและสำหรับ

เวลาคงที่ขวัญในการปฏิบัติงาน และประสิทธิผลของพนักงานแต่ละบุคคล ทีมงานและองค์กรทั้งหมดขึ้นอยู่กับวิธีที่พวกเขาจัดการ
ความขัดแย้งระหว่างบุคคลในการทำงาน ( tjosvold , 1998 อ้างถึงใน เดอ deru , 2001 ) ผู้จัดการใช้จ่ายเฉลี่ย 20 เปอร์เซ็นต์ของ
เวลาการจัดการความขัดแย้ง ( Thomas , 2535 , อ้างใน เดอ deru , 2001 ) และมีหลักฐานที่ขัดแย้งและ
การบริหารความขัดแย้งในการทำงานอย่างเต็มที่ อิทธิพลของบุคคล กลุ่ม และองค์การ ( เดอ dreu
et al . , 1999 ; และสเป็กเตอร์เจ็ก , 1998 อ้างถึงใน เดอ deru , 2001 ) .
ความขัดแย้งในความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเกิดขึ้นเมื่อสองหน่วยงานการโต้ตอบสังคมมีความรู้สึกและอารมณ์เข้ากัน
เกี่ยวกับ หรือปัญหาทั้งหมด ( amason , 1996 อ้างใน แนร์ , 2008 ) ประเภทของความขัดแย้งนี้ถูก
ข้อความขัดแย้งทางจิตวิทยา ( รอส&รอสส์ 1989 อ้างถึงใน Thailand 2008 ) ความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์ ( jehn 1997a
, อ้างถึงใน แนร์ , 2008 ) และความขัดแย้งระหว่างบุคคล ( eisenhardt kahwajy & , , ชนชั้นกลาง , 1997 อ้างถึงใน แนร์ 2008 ) pelledet
al.1999 cited in Thailand 2008 ) ที่กำหนดเป็นเงื่อนไขที่สมาชิกกลุ่มได้มีการปะทะกันระหว่างบุคคล
ลักษณะความโกรธ หงุดหงิดและความรู้สึกเชิงลบ " อื่น ๆ .
ความสำเร็จในการบริหารจัดการของความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับสองขั้นตอน : First , ตระหนักถึงความขัดแย้งที่มีอยู่และ
ต้องแก้ไข คือ มีสติ คนไร้ความสามารถ และประการที่สอง การพัฒนาเครื่องมือ นโยบาย และขั้นตอนที่จำเป็นเพื่อแก้ปัญหาความขัดแย้ง
คือพนักงานเจ้าหน้าที่ consciously ( เดอ deru et al . , 2001 ) ชี้แจงนี้ ผู้คนจะตระหนักถึง
ความต้องการของระดับของจิตสำนึก และความต้องการของระดับก่อนหน้านี้ แต่ไม่รู้ความต้องการของ
ระดับถัดไปของความมีสติ พวกเขาจะไร้ความสามารถโดยไม่รู้ตัวในระดับถัดไปของความมีสติ เมื่อ
แรกตระหนักถึงความต้องการประชาชนโดยทั่วไป ผลที่น่าพอใจ มันมีสติ ไร้ความสามารถ โดยการเรียนรู้
ทักษะที่จำเป็นในการตอบสนองความต้องการพวกเขากลายเป็นที่มีความสามารถอย่างมีสติ ในที่สุด เมื่อต้น
ทักษะที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการในระดับที่เฉพาะเจาะจงของจิตสำนึกคนกลายเป็นโดยไม่รู้ตัว
ที่มีความสามารถในระดับนั้น ( Barrett , 2006 ) . การจัดการความขัดแย้งของแต่ละกลุ่มสุขภาพ ประสิทธิภาพ และประสิทธิผลขององค์การ .
ทราบความสำคัญของการจัดการความขัดแย้งในองค์กรมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพัฒนาที่เชื่อถือได้และถูกต้อง
วัดที่ช่วยให้ผู้จัดการเพื่อวินิจฉัยกลยุทธ์การบริหารความขัดแย้งในการทำงาน ( เดอ deru , 2001 ) .
ได้รับการระบุโดย tjosvold ( 2006 ) ว่ามีการขาดของข้อตกลงเกี่ยวกับการจัดการความขัดแย้งและมี
ยังต้องการมากสำหรับการศึกษาเชิงประจักษ์ในผลและสาเหตุของความขัดแย้งในที่ทำงาน ในเดียวกัน
ลักษณะ ( einarsen , 2542 ) พบว่า มีความต้องการพิเศษสำหรับการศึกษาที่ชัดเจนว่า ความขัดแย้งคือที่อยู่การรับรู้และตีความ
โดยผู้รับและผู้สังเกตการณ์ นอกจากนี้ tjosvold ( 2006 ) , เน้นว่างานวิจัยก่อนหน้านี้ พบว่ามีความสับสนเกี่ยวกับ
พารามิเตอร์ความขัดแย้งมากอึดอัดใจและความเข้าใจ
การจัดการความขัดแย้ง นอกจากนี้งานวิจัยก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นว่า ความขัดแย้งมีการพัฒนาที่ละเลยเกือบสมบูรณ์
ของอารมณ์ และเมื่ออารมณ์ได้ถูกพิจารณาในความขัดแย้งในวรรณคดี มีการตรวจสอบ
มากขึ้นเป็น Fallout ของความขัดแย้ง ( Thailand 2008 )