- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
INTRODUCTIONStrategy formulation, a
INTRODUCTION
Strategy formulation, at both corporate and
functional levels, is a knowledge-intensive social
process that involves managers with diverse cognitive
spheres. For the strategy process to produce a
useful outcome, shared mental models are constructed
as a result of the communication, exchange
and adaptation of the participating managers’ cognitive
models and the creation of new issue-specific
knowledge. What drives strategic dialoguing is a
form of persuasive argumentation (Vinokur and
FORMULATION OF STRATEGY
BY COLLABORATIVE MODEL BUILDING
In a knowledge-based perspective, the role of
strategy is to resolve contradictions between the
organization and its environment. Organizations,
however, are complex systems of interacting elements
and are influenced by their external environment.
In order to assess and resolve organizational
issues, managers form abstractions of these systems
in the form of models. Models are highly subjective
and depend on the managers’ world-views
(Weltanschauung), as well as on their previous knowledge
regarding the situation (Checkland, 1981). This
implies that models are not descriptions of the real
world, but rather descriptions of ways of thinking
about the real world (Vickers, 1983; Wilson, 2001).
The impact of executive cognition in the strategy
formulation processes and outcomes has been a
subject of great interest in the strategic management
literature. According to upper echelons
theory (Hambrick and Mason, 1984), the organization
is a reflection of its top managers whose beliefs
have a decisive impact on strategic orientation
(Chaganti and Sambharya, 1987), innovation (Bantel
and Jackson, 1989; Adamides et al., 2003), diversification
strategies (Song, 1982), decision-making
processes (Melone, 1994), quality of decisions
(Hitt and Tyler, 1991; Barr and Huff, 1997), timing
of strategic responses (Barr and Huff, 1997),
amount of risk taking (Schwenk, 1984), as well as
on the coordination of strategic choices and activities
(Walsh et al., 1988). The factors and processes
that shape executives’ beliefs include executive
demographics (Finkelstein and Hambrick, 1990),
functional position and professional background
(Beyer et al., 1997; Chattopadhyay et al., 1999;
Hodgkinson and Johnson, 1994; Bowman and
Daniels, 1995), peer-assigned roles and performance
metrics (Tetlock, 1983) and organizational
issues such as size, structure, strategy and (recent)
financial success (Barr and Huff, 1997; Schwarz,
2003). Moreover, strategic processes per se influence
executive beliefs in the same way that their
outcome is influenced by them (Chattopadhyay
et al., 1999; Weick, 1995). In knowledge management
terms, different perceptions/beliefs are the
result of managers’ association with different
sources of principally tacit, cultural and, to a lesser
extent, codified, knowledge.
Although the more diverse the perspectives in
the strategy process, the greater the potential for
knowledge creation and the smaller the chances
of addressing the wrong issue and achieving an
inadequate outcome (Hogarth, 1987), this diversity
is an obstacle towards achieving an outcome efficiently.
To synthesize different world-views and
their associated models in a productive and effective
way, the concept of methodology comes into
play. In the design of such a methodology, not
only the outcome of the collaborative process is of
concern, but also the long-term effects of the
(repeated) execution of the process itself. In addition
to efficiently achieving an action programme,
the collaborative issue resolution process should
lead to team learning and organizational knowledge
creation. Towards this end, the use of a structured
modelling formalism acts as a common
language, increasing the productivity of the process
and facilitating efficient knowledge integration
(Grant, 1996). The model of the problematic situation
acts as a medium through which tacit, codified
and cultural knowledge is externalized and recombined
through focused dialoguing. In addition to
providing a common basis for dialoguing, by formalizing
views in a consistent way the model can
act as a vehicle for capturing the ‘why’ of tacit
knowledge which, in contrast to the ‘what’ and
‘how’, is difficult to extract. Humans have an
inability to think in terms of complex causal relationships
that may be responsible for the problematic
situation, and they cannot envision the full
consequences of their interventions, which may
extend to distant organizational contexts. What
can overcome this problem is a methodology that
supports the collaborative construction and evaluation
of a cause–effect model of the issue and the
proposed interventions. Towards this end, collaborative
modelling processes are focused on
synthesizing mental models and contexts, rather
than on compromising the different views of the
participants.
Various participative model-building methodologies
have been proposed, most of them originating
from the systems discipline (Flood and
Jackson, 1991). They include Soft Systems Methodology
(Checkland and Scholes, 1990), which uses
human activity system models, SODA (Eden and
Ackermann, 1998), which relies on cognitive mapping,
and system dynamics group model building
(Vennix, 1996). These are essentially synchronous
and facilitated methodologies, implemented in
workshop-like settings, lacking a formal dialecticlogic
basis for argumentation and conflict resolution
with respect to both the problem and the
solution. In addition, seen from a knowledge
construction perspective, one can argue that they
are too stimulus–response oriented and facilitator
dominated. They do not provide the means for
individual participants to articulate their own
complete and integrated interpretations of what
they see as the issue and its solution, i.e. to express
different perspectives of the entire issue. Nor do
they provide participants with the means to
include argumentation about their views in a transparent,
consistent and complete manner. Furthermore,
they exhibit an ‘urgency’ for the integration
of the different perspectives into a single problem/
solution model, on which the whole discussion is
then focused.
In practice, strategy formulation is a process that
is initiated by a specific idea or proposal on a specific
or a more generic issue, and continues with the
exploration of alternative ideas and proposals,
before it focuses on the exploitation of the most
appropriate of them. Empirical evidence shows
that in strategy formulation by teams there is an
interplay between social and knowledge processes
(Schwarz, 2003). Groups-within-groups of managers
with similar views can emerge at any
instance. The group with the most persuasive
idea or solution attracts a critical mass of supporters
which argue in its favour. Other groups/views
attract less support and more opinions against their
proposals. In this way, as social processes result in
the formation of groups, knowledge is clustered
around specific ideas, solutions or views.
From the above, it is apparent that a methodology
that allows many different problem–solution
Strategy formulation, at both corporate and
functional levels, is a knowledge-intensive social
process that involves managers with diverse cognitive
spheres. For the strategy process to produce a
useful outcome, shared mental models are constructed
as a result of the communication, exchange
and adaptation of the participating managers’ cognitive
models and the creation of new issue-specific
knowledge. What drives strategic dialoguing is a
form of persuasive argumentation (Vinokur and
FORMULATION OF STRATEGY
BY COLLABORATIVE MODEL BUILDING
In a knowledge-based perspective, the role of
strategy is to resolve contradictions between the
organization and its environment. Organizations,
however, are complex systems of interacting elements
and are influenced by their external environment.
In order to assess and resolve organizational
issues, managers form abstractions of these systems
in the form of models. Models are highly subjective
and depend on the managers’ world-views
(Weltanschauung), as well as on their previous knowledge
regarding the situation (Checkland, 1981). This
implies that models are not descriptions of the real
world, but rather descriptions of ways of thinking
about the real world (Vickers, 1983; Wilson, 2001).
The impact of executive cognition in the strategy
formulation processes and outcomes has been a
subject of great interest in the strategic management
literature. According to upper echelons
theory (Hambrick and Mason, 1984), the organization
is a reflection of its top managers whose beliefs
have a decisive impact on strategic orientation
(Chaganti and Sambharya, 1987), innovation (Bantel
and Jackson, 1989; Adamides et al., 2003), diversification
strategies (Song, 1982), decision-making
processes (Melone, 1994), quality of decisions
(Hitt and Tyler, 1991; Barr and Huff, 1997), timing
of strategic responses (Barr and Huff, 1997),
amount of risk taking (Schwenk, 1984), as well as
on the coordination of strategic choices and activities
(Walsh et al., 1988). The factors and processes
that shape executives’ beliefs include executive
demographics (Finkelstein and Hambrick, 1990),
functional position and professional background
(Beyer et al., 1997; Chattopadhyay et al., 1999;
Hodgkinson and Johnson, 1994; Bowman and
Daniels, 1995), peer-assigned roles and performance
metrics (Tetlock, 1983) and organizational
issues such as size, structure, strategy and (recent)
financial success (Barr and Huff, 1997; Schwarz,
2003). Moreover, strategic processes per se influence
executive beliefs in the same way that their
outcome is influenced by them (Chattopadhyay
et al., 1999; Weick, 1995). In knowledge management
terms, different perceptions/beliefs are the
result of managers’ association with different
sources of principally tacit, cultural and, to a lesser
extent, codified, knowledge.
Although the more diverse the perspectives in
the strategy process, the greater the potential for
knowledge creation and the smaller the chances
of addressing the wrong issue and achieving an
inadequate outcome (Hogarth, 1987), this diversity
is an obstacle towards achieving an outcome efficiently.
To synthesize different world-views and
their associated models in a productive and effective
way, the concept of methodology comes into
play. In the design of such a methodology, not
only the outcome of the collaborative process is of
concern, but also the long-term effects of the
(repeated) execution of the process itself. In addition
to efficiently achieving an action programme,
the collaborative issue resolution process should
lead to team learning and organizational knowledge
creation. Towards this end, the use of a structured
modelling formalism acts as a common
language, increasing the productivity of the process
and facilitating efficient knowledge integration
(Grant, 1996). The model of the problematic situation
acts as a medium through which tacit, codified
and cultural knowledge is externalized and recombined
through focused dialoguing. In addition to
providing a common basis for dialoguing, by formalizing
views in a consistent way the model can
act as a vehicle for capturing the ‘why’ of tacit
knowledge which, in contrast to the ‘what’ and
‘how’, is difficult to extract. Humans have an
inability to think in terms of complex causal relationships
that may be responsible for the problematic
situation, and they cannot envision the full
consequences of their interventions, which may
extend to distant organizational contexts. What
can overcome this problem is a methodology that
supports the collaborative construction and evaluation
of a cause–effect model of the issue and the
proposed interventions. Towards this end, collaborative
modelling processes are focused on
synthesizing mental models and contexts, rather
than on compromising the different views of the
participants.
Various participative model-building methodologies
have been proposed, most of them originating
from the systems discipline (Flood and
Jackson, 1991). They include Soft Systems Methodology
(Checkland and Scholes, 1990), which uses
human activity system models, SODA (Eden and
Ackermann, 1998), which relies on cognitive mapping,
and system dynamics group model building
(Vennix, 1996). These are essentially synchronous
and facilitated methodologies, implemented in
workshop-like settings, lacking a formal dialecticlogic
basis for argumentation and conflict resolution
with respect to both the problem and the
solution. In addition, seen from a knowledge
construction perspective, one can argue that they
are too stimulus–response oriented and facilitator
dominated. They do not provide the means for
individual participants to articulate their own
complete and integrated interpretations of what
they see as the issue and its solution, i.e. to express
different perspectives of the entire issue. Nor do
they provide participants with the means to
include argumentation about their views in a transparent,
consistent and complete manner. Furthermore,
they exhibit an ‘urgency’ for the integration
of the different perspectives into a single problem/
solution model, on which the whole discussion is
then focused.
In practice, strategy formulation is a process that
is initiated by a specific idea or proposal on a specific
or a more generic issue, and continues with the
exploration of alternative ideas and proposals,
before it focuses on the exploitation of the most
appropriate of them. Empirical evidence shows
that in strategy formulation by teams there is an
interplay between social and knowledge processes
(Schwarz, 2003). Groups-within-groups of managers
with similar views can emerge at any
instance. The group with the most persuasive
idea or solution attracts a critical mass of supporters
which argue in its favour. Other groups/views
attract less support and more opinions against their
proposals. In this way, as social processes result in
the formation of groups, knowledge is clustered
around specific ideas, solutions or views.
From the above, it is apparent that a methodology
that allows many different problem–solution
0/5000
แนะนำ
กำหนดกลยุทธ์ ที่ทั้งองค์กร และ
ทำระดับ เป็นสังคมความรู้เร่งรัด
กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการจัดการกับความหลากหลายรับรู้
ทรงกลม สำหรับกระบวนการกลยุทธ์ในการผลิตเป็น
ผลประโยชน์ การใช้ร่วมกันเป็นสร้างแบบจำลองจิต
จากการสื่อสาร แลกเปลี่ยน
และปรับตัวของผู้จัดการเข้าร่วมรับรู้
รูปแบบและการสร้างปัญหาใหม่เฉพาะ
ความรู้ อะไรไดรฟ์ dialoguing เชิงกลยุทธ์เป็นการ
แบบ persuasive argumentation (Vinokur และ
กำหนดกลยุทธ์
โดยความร่วมมือรูปแบบอาคาร
ในความรู้มุมมอง บทบาทของ
กลยุทธ์จะแก้กันก็ระหว่าง
องค์กรและสภาพแวดล้อม องค์กร,
มีระบบซับซ้อนขององค์ประกอบที่มีการโต้ตอบอย่างไรก็ตาม
และรับอิทธิพลจากการภายนอกสภาพแวดล้อม.
เพื่อประเมิน และแก้ไขปัญหาองค์กร
ปัญหา abstractions แบบฟอร์มผู้จัดการของระบบเหล่านี้
ในรูปแบบของแบบจำลอง รูปแบบจะสูงตามอัตวิสัย
และขึ้นอยู่ กับ world-views
(Weltanschauung) ของผู้จัดการ ตลอดจนความรู้ก่อนหน้านี้
เกี่ยวกับสถานการณ์ (Checkland, 1981) นี้
หมายถึงแบบจำลองไม่คำอธิบายของจริง
โลก แต่เป็นคำอธิบายของวิธีการคิด
เกี่ยวกับโลกจริง (วิกเกอร์ส 1983 Wilson, 2001) .
ผลกระทบของประชานเอ็กในกลยุทธ์
กำหนดกระบวนการและผลที่ได้รับการ
หัวข้อน่าสนใจมากในการจัดการเชิงกลยุทธ์
วรรณคดี ตามภักดีบน
ทฤษฎี (Hambrick และ Mason, 1984), องค์กร
เป็นความเชื่อที่สะท้อนให้เห็นถึงผู้บริหารสูงสุด
มีผลเด็ดขาดในแนวกลยุทธ์
(Chaganti และ Sambharya, 1987), นวัตกรรม (Bantel
และ Jackson, 1989 Adamides และ al., 2003), วิสาหกิจ
กลยุทธ์ (เพลง 1982), ตัดสินใจ
กระบวน (Melone, 1994), คุณภาพของการตัดสินใจ
(Hitt และไทเลอร์ 1991 บารร์และ Huff, 1997), เวลา
ตอบสนองยุทธศาสตร์ (บารร์และ Huff, 1997),
จำนวนการ (Schwenk, 1984), ความเสี่ยงเป็น
ในการประสานงานของกิจกรรมและเลือกกลยุทธ์
(สวี et al., 1988) ปัจจัยและกระบวนการ
ว่า ความเชื่อของผู้บริหารรูปร่างรวมถึงบริหาร
ข้อมูลประชากร (Finkelstein และ Hambrick, 1990),
ตำแหน่งทำงานและเบื้องหลังมืออาชีพ
(Beyer et al., 1997 Chattopadhyay et al., 1999;
Hodgkinson และ Johnson, 1994 Bowman และ
แดเนียล 1995), เพียร์กำหนดบทบาทและประสิทธิภาพ
วัด (Tetlock, 1983) และองค์กร
ปัญหาขนาด โครงสร้าง กลยุทธ์ และ (ล่าสุด)
ความสำเร็จทางการเงิน (บารร์และ Huff, 1997 โรลด์,
2003) นอก กลยุทธ์กระบวนต่อ se อิทธิพล
บริหารความเชื่อเดียวกับวิธีที่พวกเขา
ผลมีอิทธิพล โดยพวกเขา (Chattopadhyay
et al., 1999 Weick, 1995) ในการจัดการความรู้
เงื่อนไข แตกต่างกันจะรับรู้/ความเชื่อ
ผลลัพธ์ของความสัมพันธ์ของผู้จัดการพร้อม
แหล่งหลัก tacit วัฒนธรรม และ มีน้อย
ขอบเขต, ประมวลกฎหมายสูง ความรู้การ
แม้ว่ามีความหลากหลายมากขึ้นมุมมองใน
กลยุทธ์กระบวนการ ศักยภาพยิ่งสำหรับ
สร้างความรู้และโอกาสขนาดเล็ก
จัดการกับปัญหาไม่ถูกต้อง และบรรลุการ
ผลไม่เพียงพอ (Hogarth, 1987), ความหลากหลายนี้
เป็นอุปสรรคต่อการให้บรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ.
สังเคราะห์แตกต่างกัน world-views และ
รูปแบบสัมพันธ์ของพวกเขา ในที่มีประสิทธิผล และมีประสิทธิภาพ
วิธีการ แนวคิดของวิธีมา
เล่น ในการออกแบบดังกล่าวเป็นวิธีการ ไม่
เฉพาะผลลัพธ์ของกระบวนการทำงานร่วมกันเป็น
กังวล แต่ผลระยะยาวของ the
(repeated) การดำเนินการของกระบวนการเอง นอกจากนี้
จะบรรลุได้อย่างมีประสิทธิภาพมีการดำเนินการโครงการ,
กระบวนการแก้ไขปัญหาร่วมกันควร
นำทีมงาน และเรียนรู้
สร้าง ต่อการนี้ การใช้เป็นโครงสร้าง
แบบจำลอง formalism กระทำเป็นการทั่วไป
ภาษา การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการ
และอำนวยความสะดวกรวมความรู้ที่มีประสิทธิภาพ
(Grant, 1996) รูปแบบของสถานการณ์ปัญหา
ทำหน้าที่เป็นสื่อที่ tacit, ประมวลกฎหมายสูง
และรู้วัฒนธรรมเป็น externalized และ recombined
ผ่าน dialoguing เน้นการ นอก
ให้พื้นฐานทั่วไปสำหรับ dialoguing โดย formalizing
วิวเหมือนกันแบบสามารถ
ทำหน้าที่เป็นพาหนะสำหรับการจับภาพการ 'เหตุ' ของ tacit
รู้ที่ ตรงข้าม 'อะไร' และ
'วิธี' ยากที่จะแยก มนุษย์มีการ
ไม่สามารถคิดในแง่ของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุซับซ้อน
ที่อาจรับผิดชอบในปัญหา
สถานการณ์ และพวกเขาไม่สามารถวาดภาพเต็ม
ผลของมาตรการของตน ซึ่งอาจ
ถึงบริบทองค์กรระยะไกลได้ อะไร
สามารถเอาชนะนี้ปัญหาคือ วิธีการที่
สนับสนุนการก่อสร้างร่วมกันและประเมิน
รุ่นสาเหตุผลกระทบของปัญหาและ
งานนำเสนอ ต่อการนี้ ร่วม
เน้นกระบวนการสร้างแบบจำลอง
สังเคราะห์แบบจำลองจิตและบริบท ค่อนข้าง
กว่าบนสูญเสียมุมมองแตกต่างกันของ
ร่วม
วิธีการสร้างแบบจำลอง participative ต่าง ๆ
ได้รับการเสนอชื่อ ส่วนใหญ่จะเกิด
จากวินัยระบบ (น้ำท่วม และ
Jackson, 1991) รวมวิธีระบบนุ่ม
(Checkland และสโคลส์ 1990), ที่ใช้
กิจกรรมมนุษย์ระบบรุ่น โซดา (Eden และ
Ackermann, 1998), ซึ่งอาศัยการรับรู้การแม็ป,
ระบบ dynamics กลุ่มอาคารจำลอง
(Vennix, 1996) เหล่านี้จะเป็นแบบซิงโครนัส
และวิธี การนำมาใช้ในการอำนวยความสะดวก
ประชุมเชิงปฏิบัติการเช่นการตั้งค่า ขาด dialecticlogic ทาง
พื้นฐานสำหรับการแก้ปัญหาความขัดแย้งและ argumentation
เกี่ยวกับปัญหาทั้งสองและ
โซลูชัน เห็นได้จากความรู้
ก่อสร้างมุมมอง หนึ่งสามารถโต้เถียงที่พวกเขา
มีเกินไปกระตุ้น – ตอบเน้นและสัมภาษณ์
ครอบงำได้ พวกเขาไม่มีวิธีการสำหรับ
ผู้เข้าร่วมแต่ละปล้องของตัวเอง
ตีความสมบูรณ์ และบูรณาการสิ่ง
พวกเขาเห็นปัญหาและการแก้ปัญหา เช่นการแสดง
มุมมองที่แตกต่างของปัญหาทั้งหมด หรือไม่
ให้ผู้เรียน มีวิธีการ
รวม argumentation เกี่ยวกับมุมมองของพวกเขาในใส,
อย่างสมบูรณ์ และสอดคล้องกัน นอกจากนี้,
พวกเขาแสดงความ "เร่งด่วน" สำหรับการรวม
มุมมองแตกต่างกันในปัญหาเดียว /
โซลูชันรุ่น ซึ่งเป็นการสนทนาทั้งหมด
แล้ว เน้น.
ในทางปฏิบัติ การกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่
เริ่มต้น โดยเฉพาะความคิดหรือข้อเสนอในการ
หรือ ปัญหาทั่วไป และยังคงมีการ
สำรวจทางความคิดและข้อเสนอ,
ก่อนเน้นเอารัดเอาเปรียบที่สุด
ที่เหมาะสมของพวกเขา แสดงหลักฐานประจักษ์
ในการกำหนดกลยุทธ์โดยทีมงาน ว่ามีการ
ล้อระหว่าง
(Schwarz, กระบวนการสังคมและความรู้ 2003) . กลุ่มภายในกลุ่มของผู้จัดการ
วิวคล้ายกันสามารถเกิดที่
อินสแตนซ์ได้ กับ persuasive สุด
คิดหรือโซลูชันดึงดูดจำนวนมากของผู้สนับสนุน
ที่โต้เถียงในความโปรดปรานของมัน กลุ่ม/มุมมองอื่น
ดึงดูดการสนับสนุนน้อยและเพิ่มเติมความคิดเห็นกับนัก
ข้อเสนอ ด้วยวิธีนี้ เป็นผลของกระบวนการทางสังคมใน
การก่อตัวของกลุ่ม จับกลุ่มความรู้
คิดเฉพาะ โซลูชั่น หรือมุมมอง.
จากข้างต้น มันจะชัดเจนที่วิธีการ
ที่ทำหลายอื่นปัญหา – โซลูชัน
กำหนดกลยุทธ์ ที่ทั้งองค์กร และ
ทำระดับ เป็นสังคมความรู้เร่งรัด
กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการจัดการกับความหลากหลายรับรู้
ทรงกลม สำหรับกระบวนการกลยุทธ์ในการผลิตเป็น
ผลประโยชน์ การใช้ร่วมกันเป็นสร้างแบบจำลองจิต
จากการสื่อสาร แลกเปลี่ยน
และปรับตัวของผู้จัดการเข้าร่วมรับรู้
รูปแบบและการสร้างปัญหาใหม่เฉพาะ
ความรู้ อะไรไดรฟ์ dialoguing เชิงกลยุทธ์เป็นการ
แบบ persuasive argumentation (Vinokur และ
กำหนดกลยุทธ์
โดยความร่วมมือรูปแบบอาคาร
ในความรู้มุมมอง บทบาทของ
กลยุทธ์จะแก้กันก็ระหว่าง
องค์กรและสภาพแวดล้อม องค์กร,
มีระบบซับซ้อนขององค์ประกอบที่มีการโต้ตอบอย่างไรก็ตาม
และรับอิทธิพลจากการภายนอกสภาพแวดล้อม.
เพื่อประเมิน และแก้ไขปัญหาองค์กร
ปัญหา abstractions แบบฟอร์มผู้จัดการของระบบเหล่านี้
ในรูปแบบของแบบจำลอง รูปแบบจะสูงตามอัตวิสัย
และขึ้นอยู่ กับ world-views
(Weltanschauung) ของผู้จัดการ ตลอดจนความรู้ก่อนหน้านี้
เกี่ยวกับสถานการณ์ (Checkland, 1981) นี้
หมายถึงแบบจำลองไม่คำอธิบายของจริง
โลก แต่เป็นคำอธิบายของวิธีการคิด
เกี่ยวกับโลกจริง (วิกเกอร์ส 1983 Wilson, 2001) .
ผลกระทบของประชานเอ็กในกลยุทธ์
กำหนดกระบวนการและผลที่ได้รับการ
หัวข้อน่าสนใจมากในการจัดการเชิงกลยุทธ์
วรรณคดี ตามภักดีบน
ทฤษฎี (Hambrick และ Mason, 1984), องค์กร
เป็นความเชื่อที่สะท้อนให้เห็นถึงผู้บริหารสูงสุด
มีผลเด็ดขาดในแนวกลยุทธ์
(Chaganti และ Sambharya, 1987), นวัตกรรม (Bantel
และ Jackson, 1989 Adamides และ al., 2003), วิสาหกิจ
กลยุทธ์ (เพลง 1982), ตัดสินใจ
กระบวน (Melone, 1994), คุณภาพของการตัดสินใจ
(Hitt และไทเลอร์ 1991 บารร์และ Huff, 1997), เวลา
ตอบสนองยุทธศาสตร์ (บารร์และ Huff, 1997),
จำนวนการ (Schwenk, 1984), ความเสี่ยงเป็น
ในการประสานงานของกิจกรรมและเลือกกลยุทธ์
(สวี et al., 1988) ปัจจัยและกระบวนการ
ว่า ความเชื่อของผู้บริหารรูปร่างรวมถึงบริหาร
ข้อมูลประชากร (Finkelstein และ Hambrick, 1990),
ตำแหน่งทำงานและเบื้องหลังมืออาชีพ
(Beyer et al., 1997 Chattopadhyay et al., 1999;
Hodgkinson และ Johnson, 1994 Bowman และ
แดเนียล 1995), เพียร์กำหนดบทบาทและประสิทธิภาพ
วัด (Tetlock, 1983) และองค์กร
ปัญหาขนาด โครงสร้าง กลยุทธ์ และ (ล่าสุด)
ความสำเร็จทางการเงิน (บารร์และ Huff, 1997 โรลด์,
2003) นอก กลยุทธ์กระบวนต่อ se อิทธิพล
บริหารความเชื่อเดียวกับวิธีที่พวกเขา
ผลมีอิทธิพล โดยพวกเขา (Chattopadhyay
et al., 1999 Weick, 1995) ในการจัดการความรู้
เงื่อนไข แตกต่างกันจะรับรู้/ความเชื่อ
ผลลัพธ์ของความสัมพันธ์ของผู้จัดการพร้อม
แหล่งหลัก tacit วัฒนธรรม และ มีน้อย
ขอบเขต, ประมวลกฎหมายสูง ความรู้การ
แม้ว่ามีความหลากหลายมากขึ้นมุมมองใน
กลยุทธ์กระบวนการ ศักยภาพยิ่งสำหรับ
สร้างความรู้และโอกาสขนาดเล็ก
จัดการกับปัญหาไม่ถูกต้อง และบรรลุการ
ผลไม่เพียงพอ (Hogarth, 1987), ความหลากหลายนี้
เป็นอุปสรรคต่อการให้บรรลุผลอย่างมีประสิทธิภาพ.
สังเคราะห์แตกต่างกัน world-views และ
รูปแบบสัมพันธ์ของพวกเขา ในที่มีประสิทธิผล และมีประสิทธิภาพ
วิธีการ แนวคิดของวิธีมา
เล่น ในการออกแบบดังกล่าวเป็นวิธีการ ไม่
เฉพาะผลลัพธ์ของกระบวนการทำงานร่วมกันเป็น
กังวล แต่ผลระยะยาวของ the
(repeated) การดำเนินการของกระบวนการเอง นอกจากนี้
จะบรรลุได้อย่างมีประสิทธิภาพมีการดำเนินการโครงการ,
กระบวนการแก้ไขปัญหาร่วมกันควร
นำทีมงาน และเรียนรู้
สร้าง ต่อการนี้ การใช้เป็นโครงสร้าง
แบบจำลอง formalism กระทำเป็นการทั่วไป
ภาษา การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการ
และอำนวยความสะดวกรวมความรู้ที่มีประสิทธิภาพ
(Grant, 1996) รูปแบบของสถานการณ์ปัญหา
ทำหน้าที่เป็นสื่อที่ tacit, ประมวลกฎหมายสูง
และรู้วัฒนธรรมเป็น externalized และ recombined
ผ่าน dialoguing เน้นการ นอก
ให้พื้นฐานทั่วไปสำหรับ dialoguing โดย formalizing
วิวเหมือนกันแบบสามารถ
ทำหน้าที่เป็นพาหนะสำหรับการจับภาพการ 'เหตุ' ของ tacit
รู้ที่ ตรงข้าม 'อะไร' และ
'วิธี' ยากที่จะแยก มนุษย์มีการ
ไม่สามารถคิดในแง่ของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุซับซ้อน
ที่อาจรับผิดชอบในปัญหา
สถานการณ์ และพวกเขาไม่สามารถวาดภาพเต็ม
ผลของมาตรการของตน ซึ่งอาจ
ถึงบริบทองค์กรระยะไกลได้ อะไร
สามารถเอาชนะนี้ปัญหาคือ วิธีการที่
สนับสนุนการก่อสร้างร่วมกันและประเมิน
รุ่นสาเหตุผลกระทบของปัญหาและ
งานนำเสนอ ต่อการนี้ ร่วม
เน้นกระบวนการสร้างแบบจำลอง
สังเคราะห์แบบจำลองจิตและบริบท ค่อนข้าง
กว่าบนสูญเสียมุมมองแตกต่างกันของ
ร่วม
วิธีการสร้างแบบจำลอง participative ต่าง ๆ
ได้รับการเสนอชื่อ ส่วนใหญ่จะเกิด
จากวินัยระบบ (น้ำท่วม และ
Jackson, 1991) รวมวิธีระบบนุ่ม
(Checkland และสโคลส์ 1990), ที่ใช้
กิจกรรมมนุษย์ระบบรุ่น โซดา (Eden และ
Ackermann, 1998), ซึ่งอาศัยการรับรู้การแม็ป,
ระบบ dynamics กลุ่มอาคารจำลอง
(Vennix, 1996) เหล่านี้จะเป็นแบบซิงโครนัส
และวิธี การนำมาใช้ในการอำนวยความสะดวก
ประชุมเชิงปฏิบัติการเช่นการตั้งค่า ขาด dialecticlogic ทาง
พื้นฐานสำหรับการแก้ปัญหาความขัดแย้งและ argumentation
เกี่ยวกับปัญหาทั้งสองและ
โซลูชัน เห็นได้จากความรู้
ก่อสร้างมุมมอง หนึ่งสามารถโต้เถียงที่พวกเขา
มีเกินไปกระตุ้น – ตอบเน้นและสัมภาษณ์
ครอบงำได้ พวกเขาไม่มีวิธีการสำหรับ
ผู้เข้าร่วมแต่ละปล้องของตัวเอง
ตีความสมบูรณ์ และบูรณาการสิ่ง
พวกเขาเห็นปัญหาและการแก้ปัญหา เช่นการแสดง
มุมมองที่แตกต่างของปัญหาทั้งหมด หรือไม่
ให้ผู้เรียน มีวิธีการ
รวม argumentation เกี่ยวกับมุมมองของพวกเขาในใส,
อย่างสมบูรณ์ และสอดคล้องกัน นอกจากนี้,
พวกเขาแสดงความ "เร่งด่วน" สำหรับการรวม
มุมมองแตกต่างกันในปัญหาเดียว /
โซลูชันรุ่น ซึ่งเป็นการสนทนาทั้งหมด
แล้ว เน้น.
ในทางปฏิบัติ การกำหนดกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่
เริ่มต้น โดยเฉพาะความคิดหรือข้อเสนอในการ
หรือ ปัญหาทั่วไป และยังคงมีการ
สำรวจทางความคิดและข้อเสนอ,
ก่อนเน้นเอารัดเอาเปรียบที่สุด
ที่เหมาะสมของพวกเขา แสดงหลักฐานประจักษ์
ในการกำหนดกลยุทธ์โดยทีมงาน ว่ามีการ
ล้อระหว่าง
(Schwarz, กระบวนการสังคมและความรู้ 2003) . กลุ่มภายในกลุ่มของผู้จัดการ
วิวคล้ายกันสามารถเกิดที่
อินสแตนซ์ได้ กับ persuasive สุด
คิดหรือโซลูชันดึงดูดจำนวนมากของผู้สนับสนุน
ที่โต้เถียงในความโปรดปรานของมัน กลุ่ม/มุมมองอื่น
ดึงดูดการสนับสนุนน้อยและเพิ่มเติมความคิดเห็นกับนัก
ข้อเสนอ ด้วยวิธีนี้ เป็นผลของกระบวนการทางสังคมใน
การก่อตัวของกลุ่ม จับกลุ่มความรู้
คิดเฉพาะ โซลูชั่น หรือมุมมอง.
จากข้างต้น มันจะชัดเจนที่วิธีการ
ที่ทำหลายอื่นปัญหา – โซลูชัน
การแปล กรุณารอสักครู่..
INTRODUCTION
Strategy formulation, at both corporate and
functional levels, is a knowledge-intensive social
process that involves managers with diverse cognitive
spheres. For the strategy process to produce a
useful outcome, shared mental models are constructed
as a result of the communication, exchange
and adaptation of the participating managers’ cognitive
models and the creation of new issue-specific
knowledge. What drives strategic dialoguing is a
form of persuasive argumentation (Vinokur and
FORMULATION OF STRATEGY
BY COLLABORATIVE MODEL BUILDING
In a knowledge-based perspective, the role of
strategy is to resolve contradictions between the
organization and its environment. Organizations,
however, are complex systems of interacting elements
and are influenced by their external environment.
In order to assess and resolve organizational
issues, managers form abstractions of these systems
in the form of models. Models are highly subjective
and depend on the managers’ world-views
(Weltanschauung), as well as on their previous knowledge
regarding the situation (Checkland, 1981). This
implies that models are not descriptions of the real
world, but rather descriptions of ways of thinking
about the real world (Vickers, 1983; Wilson, 2001).
The impact of executive cognition in the strategy
formulation processes and outcomes has been a
subject of great interest in the strategic management
literature. According to upper echelons
theory (Hambrick and Mason, 1984), the organization
is a reflection of its top managers whose beliefs
have a decisive impact on strategic orientation
(Chaganti and Sambharya, 1987), innovation (Bantel
and Jackson, 1989; Adamides et al., 2003), diversification
strategies (Song, 1982), decision-making
processes (Melone, 1994), quality of decisions
(Hitt and Tyler, 1991; Barr and Huff, 1997), timing
of strategic responses (Barr and Huff, 1997),
amount of risk taking (Schwenk, 1984), as well as
on the coordination of strategic choices and activities
(Walsh et al., 1988). The factors and processes
that shape executives’ beliefs include executive
demographics (Finkelstein and Hambrick, 1990),
functional position and professional background
(Beyer et al., 1997; Chattopadhyay et al., 1999;
Hodgkinson and Johnson, 1994; Bowman and
Daniels, 1995), peer-assigned roles and performance
metrics (Tetlock, 1983) and organizational
issues such as size, structure, strategy and (recent)
financial success (Barr and Huff, 1997; Schwarz,
2003). Moreover, strategic processes per se influence
executive beliefs in the same way that their
outcome is influenced by them (Chattopadhyay
et al., 1999; Weick, 1995). In knowledge management
terms, different perceptions/beliefs are the
result of managers’ association with different
sources of principally tacit, cultural and, to a lesser
extent, codified, knowledge.
Although the more diverse the perspectives in
the strategy process, the greater the potential for
knowledge creation and the smaller the chances
of addressing the wrong issue and achieving an
inadequate outcome (Hogarth, 1987), this diversity
is an obstacle towards achieving an outcome efficiently.
To synthesize different world-views and
their associated models in a productive and effective
way, the concept of methodology comes into
play. In the design of such a methodology, not
only the outcome of the collaborative process is of
concern, but also the long-term effects of the
(repeated) execution of the process itself. In addition
to efficiently achieving an action programme,
the collaborative issue resolution process should
lead to team learning and organizational knowledge
creation. Towards this end, the use of a structured
modelling formalism acts as a common
language, increasing the productivity of the process
and facilitating efficient knowledge integration
(Grant, 1996). The model of the problematic situation
acts as a medium through which tacit, codified
and cultural knowledge is externalized and recombined
through focused dialoguing. In addition to
providing a common basis for dialoguing, by formalizing
views in a consistent way the model can
act as a vehicle for capturing the ‘why’ of tacit
knowledge which, in contrast to the ‘what’ and
‘how’, is difficult to extract. Humans have an
inability to think in terms of complex causal relationships
that may be responsible for the problematic
situation, and they cannot envision the full
consequences of their interventions, which may
extend to distant organizational contexts. What
can overcome this problem is a methodology that
supports the collaborative construction and evaluation
of a cause–effect model of the issue and the
proposed interventions. Towards this end, collaborative
modelling processes are focused on
synthesizing mental models and contexts, rather
than on compromising the different views of the
participants.
Various participative model-building methodologies
have been proposed, most of them originating
from the systems discipline (Flood and
Jackson, 1991). They include Soft Systems Methodology
(Checkland and Scholes, 1990), which uses
human activity system models, SODA (Eden and
Ackermann, 1998), which relies on cognitive mapping,
and system dynamics group model building
(Vennix, 1996). These are essentially synchronous
and facilitated methodologies, implemented in
workshop-like settings, lacking a formal dialecticlogic
basis for argumentation and conflict resolution
with respect to both the problem and the
solution. In addition, seen from a knowledge
construction perspective, one can argue that they
are too stimulus–response oriented and facilitator
dominated. They do not provide the means for
individual participants to articulate their own
complete and integrated interpretations of what
they see as the issue and its solution, i.e. to express
different perspectives of the entire issue. Nor do
they provide participants with the means to
include argumentation about their views in a transparent,
consistent and complete manner. Furthermore,
they exhibit an ‘urgency’ for the integration
of the different perspectives into a single problem/
solution model, on which the whole discussion is
then focused.
In practice, strategy formulation is a process that
is initiated by a specific idea or proposal on a specific
or a more generic issue, and continues with the
exploration of alternative ideas and proposals,
before it focuses on the exploitation of the most
appropriate of them. Empirical evidence shows
that in strategy formulation by teams there is an
interplay between social and knowledge processes
(Schwarz, 2003). Groups-within-groups of managers
with similar views can emerge at any
instance. The group with the most persuasive
idea or solution attracts a critical mass of supporters
which argue in its favour. Other groups/views
attract less support and more opinions against their
proposals. In this way, as social processes result in
the formation of groups, knowledge is clustered
around specific ideas, solutions or views.
From the above, it is apparent that a methodology
that allows many different problem–solution
Strategy formulation, at both corporate and
functional levels, is a knowledge-intensive social
process that involves managers with diverse cognitive
spheres. For the strategy process to produce a
useful outcome, shared mental models are constructed
as a result of the communication, exchange
and adaptation of the participating managers’ cognitive
models and the creation of new issue-specific
knowledge. What drives strategic dialoguing is a
form of persuasive argumentation (Vinokur and
FORMULATION OF STRATEGY
BY COLLABORATIVE MODEL BUILDING
In a knowledge-based perspective, the role of
strategy is to resolve contradictions between the
organization and its environment. Organizations,
however, are complex systems of interacting elements
and are influenced by their external environment.
In order to assess and resolve organizational
issues, managers form abstractions of these systems
in the form of models. Models are highly subjective
and depend on the managers’ world-views
(Weltanschauung), as well as on their previous knowledge
regarding the situation (Checkland, 1981). This
implies that models are not descriptions of the real
world, but rather descriptions of ways of thinking
about the real world (Vickers, 1983; Wilson, 2001).
The impact of executive cognition in the strategy
formulation processes and outcomes has been a
subject of great interest in the strategic management
literature. According to upper echelons
theory (Hambrick and Mason, 1984), the organization
is a reflection of its top managers whose beliefs
have a decisive impact on strategic orientation
(Chaganti and Sambharya, 1987), innovation (Bantel
and Jackson, 1989; Adamides et al., 2003), diversification
strategies (Song, 1982), decision-making
processes (Melone, 1994), quality of decisions
(Hitt and Tyler, 1991; Barr and Huff, 1997), timing
of strategic responses (Barr and Huff, 1997),
amount of risk taking (Schwenk, 1984), as well as
on the coordination of strategic choices and activities
(Walsh et al., 1988). The factors and processes
that shape executives’ beliefs include executive
demographics (Finkelstein and Hambrick, 1990),
functional position and professional background
(Beyer et al., 1997; Chattopadhyay et al., 1999;
Hodgkinson and Johnson, 1994; Bowman and
Daniels, 1995), peer-assigned roles and performance
metrics (Tetlock, 1983) and organizational
issues such as size, structure, strategy and (recent)
financial success (Barr and Huff, 1997; Schwarz,
2003). Moreover, strategic processes per se influence
executive beliefs in the same way that their
outcome is influenced by them (Chattopadhyay
et al., 1999; Weick, 1995). In knowledge management
terms, different perceptions/beliefs are the
result of managers’ association with different
sources of principally tacit, cultural and, to a lesser
extent, codified, knowledge.
Although the more diverse the perspectives in
the strategy process, the greater the potential for
knowledge creation and the smaller the chances
of addressing the wrong issue and achieving an
inadequate outcome (Hogarth, 1987), this diversity
is an obstacle towards achieving an outcome efficiently.
To synthesize different world-views and
their associated models in a productive and effective
way, the concept of methodology comes into
play. In the design of such a methodology, not
only the outcome of the collaborative process is of
concern, but also the long-term effects of the
(repeated) execution of the process itself. In addition
to efficiently achieving an action programme,
the collaborative issue resolution process should
lead to team learning and organizational knowledge
creation. Towards this end, the use of a structured
modelling formalism acts as a common
language, increasing the productivity of the process
and facilitating efficient knowledge integration
(Grant, 1996). The model of the problematic situation
acts as a medium through which tacit, codified
and cultural knowledge is externalized and recombined
through focused dialoguing. In addition to
providing a common basis for dialoguing, by formalizing
views in a consistent way the model can
act as a vehicle for capturing the ‘why’ of tacit
knowledge which, in contrast to the ‘what’ and
‘how’, is difficult to extract. Humans have an
inability to think in terms of complex causal relationships
that may be responsible for the problematic
situation, and they cannot envision the full
consequences of their interventions, which may
extend to distant organizational contexts. What
can overcome this problem is a methodology that
supports the collaborative construction and evaluation
of a cause–effect model of the issue and the
proposed interventions. Towards this end, collaborative
modelling processes are focused on
synthesizing mental models and contexts, rather
than on compromising the different views of the
participants.
Various participative model-building methodologies
have been proposed, most of them originating
from the systems discipline (Flood and
Jackson, 1991). They include Soft Systems Methodology
(Checkland and Scholes, 1990), which uses
human activity system models, SODA (Eden and
Ackermann, 1998), which relies on cognitive mapping,
and system dynamics group model building
(Vennix, 1996). These are essentially synchronous
and facilitated methodologies, implemented in
workshop-like settings, lacking a formal dialecticlogic
basis for argumentation and conflict resolution
with respect to both the problem and the
solution. In addition, seen from a knowledge
construction perspective, one can argue that they
are too stimulus–response oriented and facilitator
dominated. They do not provide the means for
individual participants to articulate their own
complete and integrated interpretations of what
they see as the issue and its solution, i.e. to express
different perspectives of the entire issue. Nor do
they provide participants with the means to
include argumentation about their views in a transparent,
consistent and complete manner. Furthermore,
they exhibit an ‘urgency’ for the integration
of the different perspectives into a single problem/
solution model, on which the whole discussion is
then focused.
In practice, strategy formulation is a process that
is initiated by a specific idea or proposal on a specific
or a more generic issue, and continues with the
exploration of alternative ideas and proposals,
before it focuses on the exploitation of the most
appropriate of them. Empirical evidence shows
that in strategy formulation by teams there is an
interplay between social and knowledge processes
(Schwarz, 2003). Groups-within-groups of managers
with similar views can emerge at any
instance. The group with the most persuasive
idea or solution attracts a critical mass of supporters
which argue in its favour. Other groups/views
attract less support and more opinions against their
proposals. In this way, as social processes result in
the formation of groups, knowledge is clustered
around specific ideas, solutions or views.
From the above, it is apparent that a methodology
that allows many different problem–solution
การแปล กรุณารอสักครู่..
การกำหนดกลยุทธ์ที่แนะนำ
ระดับทั้งองค์กรและหน้าที่ มีความรู้แบบเข้มข้น กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการกับสังคม
ทรงกลมการคิดหลากหลาย สำหรับกลยุทธ์ทางการผลิต
ผลประโยชน์ร่วมกันของจิต รุ่นสร้าง
เป็นผลของการสื่อสาร และการปรับตัวของการแลกเปลี่ยน
' ปัญญา ผู้จัดการรูปแบบและการสร้างองค์ความรู้ใหม่ โดยเฉพาะปัญหา
สิ่งที่ไดรฟ์สนทนาเชิงกลยุทธ์คือ รูปแบบของการโต้แย้ง โน้มน้าวใจ
( วิโนเกอร์
การกำหนดกลยุทธ์และรูปแบบอาคาร
โดยความร่วมมือในโครงการมุมมอง บทบาทของกลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาความขัดแย้งระหว่าง
องค์การและสภาพแวดล้อม องค์กร ,
แต่จะโต้ตอบองค์ประกอบระบบที่ซับซ้อนและได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมภายนอก .
เพื่อประเมินและแก้ไขปัญหาองค์การ
, ผู้จัดการรูปแบบนามธรรมของระบบเหล่านี้
ในรูปแบบของโมเดล นางแบบส่วนตัวสูง
และขึ้นอยู่กับผู้จัดการโลกทัศน์
( weltanschauung ) ตลอดจนความรู้เกี่ยวกับสถานการณ์ของพวกเขาก่อนหน้านี้
( checkland , 1981 ) นี้แสดงให้เห็นว่ารุ่นไม่ใช่
รายละเอียดของจริงโลก แต่คำอธิบายของวิธีการคิด
เกี่ยวกับโลกจริง ( วิคเกอร์ , 1983 ; วิลสัน , 2001 ) .
ผลกระทบของผู้บริหารทั้งในกลยุทธ์
กำหนดกระบวนการและผลลัพธ์ที่ได้รับความสนใจอย่างมากในเรื่องของ
วรรณกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์ ตามทฤษฎี echelons ด้านบน (
hambrick เมสัน , 1984 ) ,
องค์กรเป็นภาพสะท้อนของผู้จัดการด้านบนที่มีความเชื่อ
จะมีผลกระทบแตกหักบน
ปฐมนิเทศเชิงกลยุทธ์ ( chaganti และ sambharya , 1987 ) นวัตกรรม ( bantel
กับแจ็คสัน , 1989 ; adamides et al . , 2003 ) , กลยุทธ์วิสาหกิจ
( เพลง , 1982 ) , กระบวนการตัดสินใจ
( เมโลเน่ , 1994 ) , คุณภาพของการตัดสินใจ
( ข้อมูล และ ไทเลอร์ , 1991 ; บาร์และ ทำให้โกรธ , 2540 ) เวลา
การตอบสนองเชิงกลยุทธ์ ( Barr และโกรธ , 1997 ) ,
ปริมาณของความเสี่ยง ( ชเวงก์ , 1984 ) , เช่นเดียวกับ
ในการประสานงานของการเลือกกลยุทธ์และกิจกรรม
( วอลช์ et al . , 1988 ) ปัจจัยและกระบวนการ
ความเชื่อของผู้บริหาร รูปร่าง รวมถึงผู้บริหาร
ประชากร ( ฟิงกัลสไตน์ และ hambrick 1990 )
ตำแหน่งหน้าที่ และพื้นหลังเป็นมืออาชีพ ( เบเยอร์ et al . , 1997 ; chattopadhyay et al . , 1999 ;
ฮอจติ้นสัน และ จอห์นสัน , 1994 ; โบว์แมนและ
Daniels , 1995 ) , เพื่อนได้รับมอบหมายบทบาทและการปฏิบัติ
ใต้ดิน เท็ทล็อค , 1983 ) และปัญหาองค์การ
เช่นขนาด โครงสร้าง กลยุทธ์ และ ( ล่าสุด )
ความสำเร็จทางการเงิน ( Barr และหอบ ชวาร์ซ , 1997 ;
, 2003 ) นอกจากนี้ กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ต่อ se อิทธิพล
ความเชื่อในลักษณะเดียวกับที่ผลของพวกเขาได้รับอิทธิพลจากพวกเขา ( chattopadhyay
et al . , 1999 ; วิก , 1995 ) ในแง่การจัดการ
ความรู้ ความเชื่อ การรับรู้ที่แตกต่างกัน /
เป็นผลของผู้จัดการความสัมพันธ์กับแหล่งที่แตกต่างกัน
ของหลักโดยปริยาย วัฒนธรรม และมีขอบเขตในประมวลกฎหมาย ความรู้น้อย
, .
ถึงแม้ว่าเพิ่มเติมหลากหลายมุมมองใน
กระบวนการกลยุทธ์มากขึ้นที่มีศักยภาพสำหรับ
สร้างความรู้และขนาดเล็กโอกาส
ที่อยู่ของปัญหาผิดและบรรลุ
ผลไม่เพียงพอ ( โฮการ์ธ , 1987 ) , ความหลากหลายนี้
จะเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายผลมีประสิทธิภาพ
สังเคราะห์มุมมองโลกที่แตกต่างกันและรุ่นที่เกี่ยวข้องของพวกเขาใน
วิธีที่มีประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพ แนวคิดของวิธีการเข้ามา
เล่น ในการออกแบบ เช่น วิธีการไม่
เพียงผลของกระบวนการร่วมกันคือ
กังวล แต่ยังมีผลระยะยาวของ
( ซ้ำ ) การดำเนินการของกระบวนการเอง นอกจากนี้
ให้มีประสิทธิภาพบรรลุโปรแกรม Action
ปัญหาร่วมกันขั้นตอนการแก้ปัญหาควร
นำไปสู่การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม และการสร้างความรู้
องค์การ ในสิ้นสุดนี้ ใช้โครงสร้างแบบกระทำเป็นพิธี
เป็นภาษาทั่วไป
, การเพิ่มผลผลิตของกระบวนการการบูรณาการความรู้
( ให้มีประสิทธิภาพ , 1996 ) รูปแบบของ
สถานการณ์ปัญหาทำหน้าที่เป็นสื่อกลางผ่านที่ฝังลึก และความรู้ทางวัฒนธรรมเป็นประมวลกฎหมาย ,
ผ่านน้ำนมและ externalized เน้นสนทนา . นอกจาก
ให้พื้นฐานทั่วไปสำหรับสนทนา โดย formalizing
มุมมองในทางที่สอดคล้องกันแบบสามารถ
ทำหน้าที่เป็นยานพาหนะสำหรับจับ ' ทำไม ' ของความรู้ฝังลึก
ซึ่งตรงกันข้ามกับ ' อะไร '
' ' เป็นเรื่องยากที่จะแยก มนุษย์มี
การไร้ความสามารถที่จะคิดในแง่ความซับซ้อนของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ
ที่อาจจะรับผิดชอบต่อสถานการณ์ปัญหา
, และพวกเขาไม่สามารถมองเห็นผลเต็ม
ของการแทรกแซงของพวกเขาซึ่งอาจจะขยายไปไกล
องค์การบริบท . สิ่งที่
สามารถเอาชนะปัญหานี้เป็นวิธีการที่สนับสนุนการก่อสร้างและการประเมินผลร่วมกัน
ของสาเหตุและผลรูปแบบของปัญหาและ
เสนอโดย . ในสิ้นสุดนี้ แบบจำลองกระบวนการจะเน้นความร่วมมือ
สังเคราะห์แบบจิตใจ และบริบท มากกว่า
กว่าสูญเสียมุมมองที่แตกต่างกันของผู้เข้าร่วมต่าง ๆ
.
สร้างรูปแบบการมีส่วนร่วมโดยได้มีการเสนอ ส่วนใหญ่ของพวกเขาที่เกิดจากระบบวินัย ( น้ำท่วม
และแจ็คสัน , 1991 ) พวกเขารวมถึงระบบวิธีการ
นุ่ม( checkland และ Scholes , 1990 ) ซึ่งใช้
โมเดลระบบกิจกรรมของมนุษย์ , โซดา ( Eden และ
แอคเคอร์มานน์ , 1998 ) ซึ่งต้องอาศัยแผนที่ทางปัญญา และการสร้างแบบจำลองพลวัตระบบ
กลุ่ม ( vennix , 1996 ) เหล่านี้เป็นหลักและวิธีการดำเนินการจัดการแบบ
, ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ เช่น การขาดพื้นฐาน dialecticlogic
เป็นทางการสำหรับการโต้แย้งและความขัดแย้งด้วยความเคารพทั้งปัญหาและ
โซลูชั่น ทั้งนี้ เห็นได้จากการสร้างความรู้
มุมมองหนึ่งสามารถโต้เถียงที่พวกเขากระตุ้นการตอบสนองเชิง
เกินไป ) และผู้ประสานงาน
ครอบงำ พวกเขาไม่ได้ให้หมายถึงบุคคลผู้ประกบของตัวเอง
การตีความสมบูรณ์และบูรณาการสิ่งที่
พวกเขาเห็นเป็นปัญหาและการแก้ไข เช่น การแสดง
มุมมองที่แตกต่างของปัญหาทั้งหมด หรือ
พวกเขาให้ผู้ที่มีหมายถึง
รวมถึงการโต้แย้งเกี่ยวกับมุมมองของตนเองในลักษณะที่โปร่งใส
สอดคล้องและสมบูรณ์ นอกจากนี้พวกเขาแสดงเป็น ' '
เร่งด่วนเพื่อบูรณาการของมุมมองที่แตกต่างกันเป็นปัญหาเดียว /
โซลูชั่นโมเดล ซึ่งการอภิปรายทั้งหมด
แล้วเน้น ในการปฏิบัติการวางแผนกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่
ถูกริเริ่มโดยเฉพาะความคิดหรือข้อเสนอที่เฉพาะเจาะจง
หรือปัญหาทั่วไปมากขึ้น และยังคงมี
สำรวจความคิดทางเลือกและข้อเสนอ
ก่อนจะมุ่งเน้นการใช้ประโยชน์ของส่วนใหญ่
ที่เหมาะสมของพวกเขา หลักฐานเชิงประจักษ์แสดงให้เห็นว่า การกำหนดกลยุทธ์โดย
ทีมมีความต่างระหว่างกระบวนการทางสังคมและความรู้
( ชวาร์ซ ,2003 ) กลุ่มภายในกลุ่มของผู้จัดการ
กับมุมมองที่คล้ายกันสามารถอุบัติใน
อินสแตนซ์ กลุ่มที่มีแนวคิดหรือโซลูชั่นที่ดึงดูดมากที่สุดประทับ
มวลวิกฤตของผู้สนับสนุน
ซึ่งยืนยันในความโปรดปราน กลุ่มอื่น ๆ / มุมมอง
ดึงดูดการสนับสนุนน้อยกว่า และความคิดเห็นต่อข้อเสนอของพวกเขา
ในลักษณะนี้ เช่น กระบวนการทางสังคม ผลในการก่อตัวของกลุ่ม
ต่อความรู้รอบ ๆความคิดที่เฉพาะเจาะจง , โซลูชั่น หรือมุมมอง
จากข้างต้น เห็นได้ชัดว่า วิธีการที่ช่วยให้หลาย ๆปัญหา
– โซลูชั่น
ระดับทั้งองค์กรและหน้าที่ มีความรู้แบบเข้มข้น กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการกับสังคม
ทรงกลมการคิดหลากหลาย สำหรับกลยุทธ์ทางการผลิต
ผลประโยชน์ร่วมกันของจิต รุ่นสร้าง
เป็นผลของการสื่อสาร และการปรับตัวของการแลกเปลี่ยน
' ปัญญา ผู้จัดการรูปแบบและการสร้างองค์ความรู้ใหม่ โดยเฉพาะปัญหา
สิ่งที่ไดรฟ์สนทนาเชิงกลยุทธ์คือ รูปแบบของการโต้แย้ง โน้มน้าวใจ
( วิโนเกอร์
การกำหนดกลยุทธ์และรูปแบบอาคาร
โดยความร่วมมือในโครงการมุมมอง บทบาทของกลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาความขัดแย้งระหว่าง
องค์การและสภาพแวดล้อม องค์กร ,
แต่จะโต้ตอบองค์ประกอบระบบที่ซับซ้อนและได้รับอิทธิพลจากสภาพแวดล้อมภายนอก .
เพื่อประเมินและแก้ไขปัญหาองค์การ
, ผู้จัดการรูปแบบนามธรรมของระบบเหล่านี้
ในรูปแบบของโมเดล นางแบบส่วนตัวสูง
และขึ้นอยู่กับผู้จัดการโลกทัศน์
( weltanschauung ) ตลอดจนความรู้เกี่ยวกับสถานการณ์ของพวกเขาก่อนหน้านี้
( checkland , 1981 ) นี้แสดงให้เห็นว่ารุ่นไม่ใช่
รายละเอียดของจริงโลก แต่คำอธิบายของวิธีการคิด
เกี่ยวกับโลกจริง ( วิคเกอร์ , 1983 ; วิลสัน , 2001 ) .
ผลกระทบของผู้บริหารทั้งในกลยุทธ์
กำหนดกระบวนการและผลลัพธ์ที่ได้รับความสนใจอย่างมากในเรื่องของ
วรรณกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์ ตามทฤษฎี echelons ด้านบน (
hambrick เมสัน , 1984 ) ,
องค์กรเป็นภาพสะท้อนของผู้จัดการด้านบนที่มีความเชื่อ
จะมีผลกระทบแตกหักบน
ปฐมนิเทศเชิงกลยุทธ์ ( chaganti และ sambharya , 1987 ) นวัตกรรม ( bantel
กับแจ็คสัน , 1989 ; adamides et al . , 2003 ) , กลยุทธ์วิสาหกิจ
( เพลง , 1982 ) , กระบวนการตัดสินใจ
( เมโลเน่ , 1994 ) , คุณภาพของการตัดสินใจ
( ข้อมูล และ ไทเลอร์ , 1991 ; บาร์และ ทำให้โกรธ , 2540 ) เวลา
การตอบสนองเชิงกลยุทธ์ ( Barr และโกรธ , 1997 ) ,
ปริมาณของความเสี่ยง ( ชเวงก์ , 1984 ) , เช่นเดียวกับ
ในการประสานงานของการเลือกกลยุทธ์และกิจกรรม
( วอลช์ et al . , 1988 ) ปัจจัยและกระบวนการ
ความเชื่อของผู้บริหาร รูปร่าง รวมถึงผู้บริหาร
ประชากร ( ฟิงกัลสไตน์ และ hambrick 1990 )
ตำแหน่งหน้าที่ และพื้นหลังเป็นมืออาชีพ ( เบเยอร์ et al . , 1997 ; chattopadhyay et al . , 1999 ;
ฮอจติ้นสัน และ จอห์นสัน , 1994 ; โบว์แมนและ
Daniels , 1995 ) , เพื่อนได้รับมอบหมายบทบาทและการปฏิบัติ
ใต้ดิน เท็ทล็อค , 1983 ) และปัญหาองค์การ
เช่นขนาด โครงสร้าง กลยุทธ์ และ ( ล่าสุด )
ความสำเร็จทางการเงิน ( Barr และหอบ ชวาร์ซ , 1997 ;
, 2003 ) นอกจากนี้ กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ต่อ se อิทธิพล
ความเชื่อในลักษณะเดียวกับที่ผลของพวกเขาได้รับอิทธิพลจากพวกเขา ( chattopadhyay
et al . , 1999 ; วิก , 1995 ) ในแง่การจัดการ
ความรู้ ความเชื่อ การรับรู้ที่แตกต่างกัน /
เป็นผลของผู้จัดการความสัมพันธ์กับแหล่งที่แตกต่างกัน
ของหลักโดยปริยาย วัฒนธรรม และมีขอบเขตในประมวลกฎหมาย ความรู้น้อย
, .
ถึงแม้ว่าเพิ่มเติมหลากหลายมุมมองใน
กระบวนการกลยุทธ์มากขึ้นที่มีศักยภาพสำหรับ
สร้างความรู้และขนาดเล็กโอกาส
ที่อยู่ของปัญหาผิดและบรรลุ
ผลไม่เพียงพอ ( โฮการ์ธ , 1987 ) , ความหลากหลายนี้
จะเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายผลมีประสิทธิภาพ
สังเคราะห์มุมมองโลกที่แตกต่างกันและรุ่นที่เกี่ยวข้องของพวกเขาใน
วิธีที่มีประสิทธิผลและมีประสิทธิภาพ แนวคิดของวิธีการเข้ามา
เล่น ในการออกแบบ เช่น วิธีการไม่
เพียงผลของกระบวนการร่วมกันคือ
กังวล แต่ยังมีผลระยะยาวของ
( ซ้ำ ) การดำเนินการของกระบวนการเอง นอกจากนี้
ให้มีประสิทธิภาพบรรลุโปรแกรม Action
ปัญหาร่วมกันขั้นตอนการแก้ปัญหาควร
นำไปสู่การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม และการสร้างความรู้
องค์การ ในสิ้นสุดนี้ ใช้โครงสร้างแบบกระทำเป็นพิธี
เป็นภาษาทั่วไป
, การเพิ่มผลผลิตของกระบวนการการบูรณาการความรู้
( ให้มีประสิทธิภาพ , 1996 ) รูปแบบของ
สถานการณ์ปัญหาทำหน้าที่เป็นสื่อกลางผ่านที่ฝังลึก และความรู้ทางวัฒนธรรมเป็นประมวลกฎหมาย ,
ผ่านน้ำนมและ externalized เน้นสนทนา . นอกจาก
ให้พื้นฐานทั่วไปสำหรับสนทนา โดย formalizing
มุมมองในทางที่สอดคล้องกันแบบสามารถ
ทำหน้าที่เป็นยานพาหนะสำหรับจับ ' ทำไม ' ของความรู้ฝังลึก
ซึ่งตรงกันข้ามกับ ' อะไร '
' ' เป็นเรื่องยากที่จะแยก มนุษย์มี
การไร้ความสามารถที่จะคิดในแง่ความซับซ้อนของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ
ที่อาจจะรับผิดชอบต่อสถานการณ์ปัญหา
, และพวกเขาไม่สามารถมองเห็นผลเต็ม
ของการแทรกแซงของพวกเขาซึ่งอาจจะขยายไปไกล
องค์การบริบท . สิ่งที่
สามารถเอาชนะปัญหานี้เป็นวิธีการที่สนับสนุนการก่อสร้างและการประเมินผลร่วมกัน
ของสาเหตุและผลรูปแบบของปัญหาและ
เสนอโดย . ในสิ้นสุดนี้ แบบจำลองกระบวนการจะเน้นความร่วมมือ
สังเคราะห์แบบจิตใจ และบริบท มากกว่า
กว่าสูญเสียมุมมองที่แตกต่างกันของผู้เข้าร่วมต่าง ๆ
.
สร้างรูปแบบการมีส่วนร่วมโดยได้มีการเสนอ ส่วนใหญ่ของพวกเขาที่เกิดจากระบบวินัย ( น้ำท่วม
และแจ็คสัน , 1991 ) พวกเขารวมถึงระบบวิธีการ
นุ่ม( checkland และ Scholes , 1990 ) ซึ่งใช้
โมเดลระบบกิจกรรมของมนุษย์ , โซดา ( Eden และ
แอคเคอร์มานน์ , 1998 ) ซึ่งต้องอาศัยแผนที่ทางปัญญา และการสร้างแบบจำลองพลวัตระบบ
กลุ่ม ( vennix , 1996 ) เหล่านี้เป็นหลักและวิธีการดำเนินการจัดการแบบ
, ในการประชุมเชิงปฏิบัติการ เช่น การขาดพื้นฐาน dialecticlogic
เป็นทางการสำหรับการโต้แย้งและความขัดแย้งด้วยความเคารพทั้งปัญหาและ
โซลูชั่น ทั้งนี้ เห็นได้จากการสร้างความรู้
มุมมองหนึ่งสามารถโต้เถียงที่พวกเขากระตุ้นการตอบสนองเชิง
เกินไป ) และผู้ประสานงาน
ครอบงำ พวกเขาไม่ได้ให้หมายถึงบุคคลผู้ประกบของตัวเอง
การตีความสมบูรณ์และบูรณาการสิ่งที่
พวกเขาเห็นเป็นปัญหาและการแก้ไข เช่น การแสดง
มุมมองที่แตกต่างของปัญหาทั้งหมด หรือ
พวกเขาให้ผู้ที่มีหมายถึง
รวมถึงการโต้แย้งเกี่ยวกับมุมมองของตนเองในลักษณะที่โปร่งใส
สอดคล้องและสมบูรณ์ นอกจากนี้พวกเขาแสดงเป็น ' '
เร่งด่วนเพื่อบูรณาการของมุมมองที่แตกต่างกันเป็นปัญหาเดียว /
โซลูชั่นโมเดล ซึ่งการอภิปรายทั้งหมด
แล้วเน้น ในการปฏิบัติการวางแผนกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่
ถูกริเริ่มโดยเฉพาะความคิดหรือข้อเสนอที่เฉพาะเจาะจง
หรือปัญหาทั่วไปมากขึ้น และยังคงมี
สำรวจความคิดทางเลือกและข้อเสนอ
ก่อนจะมุ่งเน้นการใช้ประโยชน์ของส่วนใหญ่
ที่เหมาะสมของพวกเขา หลักฐานเชิงประจักษ์แสดงให้เห็นว่า การกำหนดกลยุทธ์โดย
ทีมมีความต่างระหว่างกระบวนการทางสังคมและความรู้
( ชวาร์ซ ,2003 ) กลุ่มภายในกลุ่มของผู้จัดการ
กับมุมมองที่คล้ายกันสามารถอุบัติใน
อินสแตนซ์ กลุ่มที่มีแนวคิดหรือโซลูชั่นที่ดึงดูดมากที่สุดประทับ
มวลวิกฤตของผู้สนับสนุน
ซึ่งยืนยันในความโปรดปราน กลุ่มอื่น ๆ / มุมมอง
ดึงดูดการสนับสนุนน้อยกว่า และความคิดเห็นต่อข้อเสนอของพวกเขา
ในลักษณะนี้ เช่น กระบวนการทางสังคม ผลในการก่อตัวของกลุ่ม
ต่อความรู้รอบ ๆความคิดที่เฉพาะเจาะจง , โซลูชั่น หรือมุมมอง
จากข้างต้น เห็นได้ชัดว่า วิธีการที่ช่วยให้หลาย ๆปัญหา
– โซลูชั่น
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ทำไมคุณไม่นอน
- But you not open cam to seeYou only see
- I bought a cleaning business
- With over 4000 stuudents it is essential
- Trevligt att träffa dig.
- ฉะนั้นข้าวผัดสมุนไพรจึงเป็นอาหารที่เราสา
- strategy using
- เลิกเหล้า
- What do you do in life? ;)
- ฉันอยากท่องเที่ยวไปตามสถานที่ที่สวยงามใน
- For the future in my gut.
- Dreamweaver, many thanks for sharing !!!
- ธงชาติใช้แทนสัญลักษณ์ประเทศ
- สภาพฉันในตอนนั้นมันไม่ใช่อย่างที่คุณเห้น
- อย่ากังวลว่าเราไม่เก่งเท่าคนอื่นบางอย่าง
- Your Nasolabial folds
- และเป็นสินค้าส่งออกที่สำคัญของคนไทยอีกด้
- อย่ากังวลว่าคุณไม่เก่งเท่าคนอื่นบางอย่าง
- But you not open cam to seeYou only see
- I have big one that's why
- Thats fine
- I have a really embarrassing story about
- สำหรับอนาคตในความกล้าของฉัน
- แกสะกดรอยตามฉันมาหรอ
