4. Relationship between Organizatio

4. Relationship between Organizational Effectiveness and Human Resources Management
Most of the early reviews of the literature were published by notable industrial psychologists as cited in Ferris (et al., 1999). As a consequence, these reviews tended to emphasize applied individual-level issues, such as employee testing, training and motivation.
Gilmer’s (1960) discussion of situational variables explicated the importance of matching personnel strategies with organizational strategies. Further, Gilmer invited researchers to design measures to assess the relationship between “individual personalities” and “company personalities” (1960 as cited in Ferris et al., 1999).
Some researchers have proposed that evaluations of effectiveness should be based on financial measures (e.g., profit) and for years, human resources issues have been secondary to such measures. Today, many CEOs agree that profit alone is not enough to hold the enthusiasm and loyalties of employees or to call attention to the vital elements of a business that must receive attention if it is to perform effectively (Watson, 1991 as cited in Zellars & Fiorito, 1999). Under the threat of exit (Hill & Jones, 1992), organizations now recognize that they must fulfil responsibilities to many constituencies (Baumhart, 1968; Clarkson, 1991 as cited in Zellars & Fiorito, 1999), including employees.
Mohrman & Lawler III, (1997) advocates that an organization is created in which the human resource management practices of the past no longer fit. Organizations are faced with a situation that cries out for new solutions to the thorny challenges of integrating business and people needs.
Acquaah (2004) states that human resource management practices enhance organizational effectiveness and performance by attracting, identifying, and retaining employees with knowledge, skills, and abilities, and getting them to behave in a manner that will support the mission and objectives of the organization. Thus, the effectiveness of HRM practices depends on how it engenders the appropriate attitudes and behaviors in employees, in addition to its implementation.
Today, HR departments are expected to contribute to organizational performance (Ettore, et al. 1996; Fitz-enz, 1994; Mathes, 1993), and many organizations now believe that the success of the strategic management process largely depends on the extent to which the HR function is involved (Butler, et al. 1991 as cited in Zellars & Fiorito, 1999).
Studies at the last decade (e.g., Arthur, 1994; Delery & Dory, 1996; Huselid, 1995; Huselid & Becker, 1996; Huselid, Jackson & Schuler, 1997 as cited in Dyer & Shafer, 1998) have reported rather large effects on such outcomes as employee turnover, productivity, quality, profits, and even stock prices. Trouble is, for a variety of methodological reasons - including unreliable measures of HRM and OE, common method variance, poorly specified models, and cross-sectional rather than longitudinal research designs - these estimates strain credibility to the point of incredulity (Becker & Gerhart, 1996 as cited in Dyer & Shafer, 1998).
Over time, employees who feel neglected will seek alternatives and may withdraw either through increased absenteeism and turnover or decreased commitment. This may threaten the firm’s survival or at least hinder its success as other sources of competitive advantage such as scale economies and protected markets wane – “what remains as a crucial, differentiating factor is the organization, its employees, and how they work” (Pfeffer, 1994, p.14 as cited in Zellars & Fiorito, 1999).
It is important that a firm adopt HRM practices that make best use of its employees. This trend has led to increased interest in the impact of HRM on organizational performance, and a number of studies have found a positive relationship between so-called “high-performance work practices” (Huselid, 1995) and different measures of company performance. Furthermore, there is some empirical support for the hypothesis that firms, which align their HRM practices with their business strategy, will achieve superior outcomes (Bae & Lawler, 1999).
9

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

4 . ความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิผลขององค์การ และการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่สุดของความคิดเห็นแรกของวรรณกรรมที่ตีพิมพ์โดยนักจิตวิทยาอุตสาหกรรมเด่น ตามที่อ้างในชิงช้าสวรรค์ ( et al . , 1999 ) อย่างไรก็ดี ความคิดเห็นเหล่านี้มีแนวโน้มที่จะเน้นใช้ปัญหาระดับบุคคล เช่น การทดสอบพนักงาน , การฝึกอบรมและแรงจูงใจกิลเมอร์ ( 1960 ) การอภิปรายของตัวแปรสถานการณ์ explicated ความสำคัญของการจับบุคลากรกลยุทธ์กับกลยุทธ์ขององค์การ เพิ่มเติม กิลเมอร์เชิญนักวิจัยออกแบบมาตรการเพื่อประเมินความสัมพันธ์ระหว่างบุคลิกภาพส่วนบุคคลและบุคลิกภาพ บริษัท " ( 1960 ตามที่อ้างใน Ferris et al . , 1999 )นักวิจัยบางคนได้เสนอว่า การประเมินประสิทธิผลควรใช้มาตรการทางการเงิน ( เช่นกำไร ) และสำหรับปี , ปัญหาทรัพยากรมนุษย์ได้รับรองมาตรการดังกล่าว วันนี้หลายซีอีโอยอมรับว่ากำไรอย่างเดียวไม่พอที่จะถือความกระตือรือร้นและความจงรักภักดีของพนักงาน หรือเรียกความสนใจให้ความสําคัญ องค์ประกอบของธุรกิจที่ต้องได้รับความสนใจ ถ้ามันแสดงได้อย่างมีประสิทธิภาพ ( วัตสัน , 1991 เป็นอ้างใน zellars & fiorito , 1999 ) ภายใต้การคุกคามของทางออก ( Hill & โจนส์ , 1992 ) , องค์กรตอนนี้ตระหนักว่าพวกเขาจะต้องปฏิบัติตามความรับผิดชอบหลายเขตเลือกตั้ง ( เบาม์ฮาร์ต , 1968 ; Clarkson , 1991 เป็นอ้างใน zellars & fiorito , 1999 ) รวมถึงพนักงานmohrman & ลอว์เลอร์ III ( 1997 ) สนับสนุนให้องค์กรที่ถูกสร้างขึ้นซึ่งในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของอดีตไม่พอดี องค์กรต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่เรียกร้องหาโซลูชั่นใหม่เพื่อความท้าทายปัญหาของธุรกิจและความต้องการรวมคนacquaah ( 2004 ) ระบุว่า แนวทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์เพิ่มประสิทธิผลและประสิทธิภาพโดยการดึงดูด , การระบุและการรักษาพนักงานที่มีความรู้ ทักษะและความสามารถและได้รับพวกเขาที่จะประพฤติในลักษณะที่จะสนับสนุนภารกิจและวัตถุประสงค์ขององค์กร ดังนั้น ประสิทธิภาพของการบริหารการปฏิบัติขึ้นอยู่กับวิธีการ engenders ทัศนคติที่เหมาะสมและพฤติกรรมพนักงาน นอกเหนือจากการใช้วันนี้แผนก HR ที่คาดว่าจะส่งผลให้ประสิทธิภาพขององค์กร ( โตเร , et al . 1996 ; ฟิตซ์ Enz , 1994 ; แมทิส , 1993 ) และหลายองค์กรขณะนี้ เชื่อว่าความสำเร็จของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ไปขึ้นอยู่กับขอบเขตที่ฟังก์ชัน HR ที่เกี่ยวข้อง ( พ่อบ้าน , et al . 2534 โดยอ้างใน zellars & fiorito , 1999 )การศึกษาในทศวรรษที่ผ่านมา ( เช่น อาเธอร์ , 1994 ; delery & โดรี่ , 1996 ; huselid , 1995 ; huselid & Becker , 1996 ; huselid แจ็คสัน & Schuler , 2540 ตามที่อ้างใน Dyer & Shafer , 1998 ) ได้รายงานผล ผลค่อนข้างใหญ่ เช่น การหมุนเวียนพนักงาน , การผลิต , คุณภาพ , กำไร , และแม้กระทั่ง ราคาหุ้น ปัญหาคือสำหรับหลากหลายเหตุผลรวมถึงมาตรการ - วิธีการไม่น่าเชื่อถือของ HRM และ OE , วิธีการทั่วไปที่ความแปรปรวน ไม่ระบุรุ่น และแบบตัดขวางมากกว่าการออกแบบการวิจัยระยะยาว - เหล่านี้ประเมินสายพันธุ์ความน่าเชื่อถือไปยังจุดของความไม่เชื่อ ( Becker & แกร์ฮาร์ท 2539 ตามที่อ้างใน Dyer & Shafer , 1998 )เวลาผ่านไป พนักงานที่รู้สึกถูกทอดทิ้งจะแสวงหาทางเลือกและอาจถอนได้ทั้งผ่านการเพิ่มขึ้นและการหมุนเวียนหรือความมุ่งมั่นลดลง นี้อาจคุกคามความอยู่รอดของบริษัทหรืออย่างน้อยขัดขวางความสำเร็จอื่น ๆ เป็นแหล่งของความได้เปรียบทางการแข่งขัน เช่น ขนาดและการปกป้องตลาดและเศรษฐกิจโลก " สิ่งที่ยังคงเป็นสำคัญ ทั้งด้านองค์กร , พนักงาน , และวิธีการที่พวกเขาทำงาน " ( เฟฟเฟอร์ , 2537 , ดีเพิ่มเติมขึ้นมาอีกเมื่อกล่าวถึงใน zellars & fiorito , 1999 ) .มันเป็นสิ่งสำคัญที่ บริษัท ใช้วิธีปฏิบัติที่ทำให้การใช้งานที่ดีที่สุดของพนักงาน แนวโน้มนี้ได้นำไปสู่ความสนใจเพิ่มขึ้นในผลกระทบของ HRM สมรรถนะขององค์กร และจำนวนของการศึกษาพบความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างที่เรียกว่า " การปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูง " ( huselid , 1995 ) และมาตรการต่าง ๆ ของการปฏิบัติงานของบริษัท นอกจากนี้ยังมีบางเชิงประจักษ์สนับสนุนสำหรับสมมติฐานที่บริษัท ซึ่งสอดคล้องกับแนวทางปฏิบัติการบริหารกลยุทธ์ทางธุรกิจของพวกเขาจะบรรลุผลที่เหนือกว่า ( แบ้และลอว์เลอร์ , 1999 )9