2. Project management and decision

2. Project management and decision making
According to the Project Management Institute (2013), in addition to any area specific skills and general management proficiencies required for the project, effective project management requires that the project manager possesses the three following competencies: knowledge, performance and personal. The first one refers to what project manager knows about project management; the second one refers to what project manager is able to do or accomplish while applying his or her project management knowledge; and the last one refers to how project manager behaves when performing the project or related activity, which encompasses attitudes, core personality characteristics, and leadership.

These competencies are also referred to as hard and soft skills (Gillard, 2009; Sukhoo, 2005). While the first one refers to processes, tools, and techniques, the second one includes, among others skills, communication, team building, flexibility and creativity, leadership, decision making, and ability to manage stress and conflict. Among soft skills, decision making capacity aims to be one of the most important. In many cases, the problems involve a great variety of factors to be considered when a decision has to be made. When people think consciously, they are able to focus on only a few things at once (Dijksterhuis et al., 2006). The more factors involved in the analysis, the more difficult it is to make a logical choice. In this way, a project manager will manage a project based on how he or she perceives the project.

Simon (1957) suggested the concept of bounded rationality, that is, humans have a limited mental capacity and cannot directly capture and process all of the world's complexity. Instead, people construct a simplified model of reality and then use this model to come up with judgments. We behave rationally within the model; however, the model does not necessarily represent reality. In this sense, Virine and Trumper (2008) emphasize the importance of pause and consider the following questions: Are you motivated to see the project in a particular way? What do you expect from this particular decision? Would you be able to see the project differently without these expectations and motivational factors? However, in the hasty search for solutions, it is hard for project managers to have this sensibility, and thus, making them susceptible to cognitive biases.

2.1 Heuristics and cognitive biases
Decision makers are known to rely on a few judgmental rules, or heuristics, to simplify complex decision situations. Although these “rules of thumb” are often necessary and useful, they also introduce cognitive biases that can lead to severe and systematic errors in decision making (Kahneman, Slovic and Tversky, 1982). Thus, cognitive biases can be viewed as a negative consequence of adopting heuristics.

Based on extensive lab experiments, Kahneman, Slovic and Tversky (1982) reported that biases may result from three major heuristics: representativeness, availability, and adjustment and anchoring. Representativeness is described as the tendency to judge the probability that A belongs to B by how representative or similar A is to B. It refers to the tendency to imagine that what we see or will see is typical of what can occur. Availability is the tendency to judge the frequency of an event by the ease of remembering specific examples. Decision makers also tend to make judgments based on an initial assessment as anchor, but fail to make sufficient adjustments later on. It is the tendency to rely on one trait or piece of information when making decisions.

Virine and Trumper (2008) categorized several cognitive biases into four types: (i) behavioral biases and biases related to perception; (ii) biases in estimation of probability and belief; (iii) social and group biases; and (iv) memory biases and effects. For the purpose of this study, ten cognitive biases were selected to be evaluated, which are described in Table 1.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2. โครงการจัดการและตัดสินใจ ตาม สถาบันบริหารโครงการ (2013) ตั้งทักษะใด ๆ และ proficiencies จัดการทั่วไปที่จำเป็นสำหรับโครงการ บริหารโครงการอย่างมีประสิทธิภาพต้องให้ผู้จัดการโครงการมีความสามารถดังต่อไปนี้ที่สาม: ความรู้ ประสิทธิภาพการทำงาน และส่วนบุคคล แรกหมายถึงอะไรผู้จัดการโครงการทราบเกี่ยวกับการจัดการโครงการ สองหมายถึงอะไรผู้จัดการโครงการจะต้องทำ หรือทำในขณะที่ใช้ คนโครงการจัดการความรู้ และสุดท้ายหมายถึงการทำงานของผู้จัดการโครงการเมื่อดำเนินโครงการหรือกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ซึ่งครอบคลุมทัศนคติ ลักษณะของบุคลิกภาพหลัก และเป็นผู้นำ ความสามารถเหล่านี้จะยังเรียกว่ายาก และอ่อนทักษะ (อย่าง 2009 Sukhoo, 2005) ขณะแรกที่อ้างอิง กับกระบวนการ เครื่องมือ เทคนิค สองไว้ หมู่คนอื่น ๆ ทักษะ สื่อสาร การสร้างทีมงาน ความยืดหยุ่น และความคิดสร้างสรรค์ เป็นผู้นำ ตัดสินใจ และสามารถจัดการกับความเครียดและความขัดแย้ง ระหว่างทักษะอ่อน กำลังการผลิตทำให้ตัดสินใจมุ่งหวังให้เป็นหนึ่งสำคัญสุด ในหลายกรณี ปัญหาเกี่ยวข้องกับหลายปัจจัยที่ต้องพิจารณาเมื่อมีการตัดสินใจที่จะทำ เมื่อคนคิดสติ พวกเขาจะสามารถเน้นเฉพาะบางสิ่งในเวลาเดียวกัน (Dijksterhuis และ al., 2006) ปัจจัยอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องในการวิเคราะห์ ยากขึ้นจะให้ทางเลือกเชิงตรรกะ ด้วยวิธีนี้ ผู้จัดการโครงการจะจัดการโครงการตามวิธีเขาละเว้นโครงการ Simon (1957) แนะนำแนวคิดของ rationality กี่ คือ มนุษย์มีกำลังจิตที่จำกัดไม่สามารถจับภาพได้โดยตรง และกระบวนการทั้งหมดของความซับซ้อนของโลก แทน คนสร้างแบบเรียบง่ายของจริง และใช้รูปแบบนี้จะเกิดขึ้นกับคำพิพากษา เราทำลูกในรูปแบบ อย่างไรก็ตาม แบบไม่จำเป็นต้องแสดงความเป็นจริง ในความรู้สึกนี้ Virine และ Trumper (2008) เน้นความสำคัญของการหยุดชั่วคราว และพิจารณาคำถามต่อไปนี้: มีคุณแรงจูงใจเพื่อดูโครงการในลักษณะใด หวังสิ่งใดจากการตัดสินใจเฉพาะนี้ คุณจะสามารถเห็นโครงการต่างไม่ มีความคาดหวังและหัดปัจจัยเหล่านี้หรือไม่ อย่างไรก็ตาม ในการเข้าค้นหาการแก้ไขปัญหา จึงยากสำหรับผู้จัดการโครงการได้อย่างทันนี้ และ จึง ทำให้พวกเขาไวต่อการรับรู้ยอม2.1 ลองผิดลองถูกและยอมรับรู้ ผู้ตัดสินใจทราบว่าพึ่งไม่กี่กฎ judgmental หรือรุก การลดความซับซ้อนของสถานการณ์การตัดสินใจที่ซับซ้อน แม้ว่าเหล่านี้ "กฎของหัวแม่มือ" มักจำเป็น และมีประโยชน์ พวกเขายังแนะนำยอมรับรู้ซึ่งอาจจะรุนแรง และผิดระบบตัดสินใจทำ (Kahneman, Slovic และ Tversky, 1982) ดังนั้น ยอมรับรู้สามารถดูเป็นลบเวรใช้ลองผิดลองถูก ขึ้นอยู่กับการทดลองในห้องปฏิบัติการอย่างละเอียด Kahneman, Slovic และ Tversky (1982) รายงานว่า ยอมอาจส่งผลจากการลองผิดลองถูกหลักสาม: representativeness ห้อง ว่าง และการปรับปรุง และ anchoring อธิบาย representativeness เป็นแนวโน้มที่จะตัดสินความเป็นไปได้ว่า A เป็นสมาชิกของ B โดย A ว่าพนักงาน หรือคล้ายการเกิด จะหมายถึงแนวโน้มที่จะคิดว่า สิ่งที่เราดู หรือจะดูเป็นสิ่งสามารถเกิดขึ้น พร้อมใช้งานมีแนวโน้มที่จะตัดสินความถี่ของเหตุการณ์ โดยความสะดวกในการจดจำตัวอย่างเฉพาะ ผู้ตัดสินใจยังมักจะ ทำคำพิพากษาตามการประเมินผลขั้นต้นเป็นสมอ แต่ไม่ทำการปรับปรุงเพียงพอในภายหลัง แนวโน้มที่จะยึดติดหรือชิ้นส่วนของข้อมูลหนึ่งเมื่อตัดสินใจได้ Virine และ Trumper (2008) กุดยอมรับรู้หลายชนิดที่ 4: (i) พฤติกรรมยอมและยอมเกี่ยวข้องกับการรับรู้ (ii) ในการประเมินความน่าเป็นและความเชื่อ ยอม (iii) สังคมและกลุ่มยอม ยอมจำ (iv) และผลการ เพื่อศึกษา ยอมรับรู้สิบถูกเลือกให้ประเมิน ซึ่งอธิบายไว้ในตารางที่ 1

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2.
การจัดการโครงการและการตัดสินใจตามที่สถาบันบริหารโครงการ(2013) นอกเหนือไปจากทักษะเฉพาะพื้นที่ใด ๆ และ proficiencies จัดการทั่วไปที่จำเป็นสำหรับโครงการจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องให้ผู้จัดการโครงการมีสามความสามารถดังต่อไปนี้ความรู้ที่มีประสิทธิภาพ และส่วนบุคคล คนแรกหมายถึงสิ่งที่ผู้จัดการโครงการรู้เกี่ยวกับการจัดการโครงการ หนึ่งที่สองหมายถึงสิ่งที่ผู้จัดการโครงการสามารถที่จะทำหรือประสบความสำเร็จในขณะที่การใช้ความรู้การบริหารจัดการโครงการของเขาหรือเธอ และสุดท้ายหมายถึงวิธีการทำงานผู้จัดการโครงการเมื่อดำเนินโครงการหรือกิจกรรมที่เกี่ยวข้องซึ่งครอบคลุมทัศนคติลักษณะของบุคลิกภาพหลักและความเป็นผู้นำ. ความสามารถเหล่านี้จะเรียกว่าหนักและทักษะอ่อน (กิลลาร์ 2009; Sukhoo 2005) ในขณะที่คนแรกหมายถึงกระบวนการเครื่องมือและเทคนิคที่สองรวมถึงคนอื่น ๆ ในหมู่ทักษะการสื่อสารการสร้างทีมงานที่มีความยืดหยุ่นและความคิดสร้างสรรค์ความเป็นผู้นำในการตัดสินใจและความสามารถในการจัดการความเครียดและความขัดแย้ง ในบรรดาทักษะอ่อนกำลังการผลิตในการตัดสินใจมีเป้าหมายที่จะเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุด ในหลายกรณีปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความหลากหลายของปัจจัยที่จะต้องพิจารณาเมื่อมีการตัดสินใจที่จะทำ เมื่อคนคิดอย่างมีสติพวกเขาจะสามารถที่จะมุ่งเน้นเพียงเล็ก ๆ น้อย ๆ ในครั้งเดียว (Dijksterhuis et al., 2006) ปัจจัยอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องในการวิเคราะห์ที่ยากขึ้นก็คือการให้เป็นทางเลือกเชิงตรรกะ ด้วยวิธีนี้ผู้จัดการโครงการจะจัดการโครงการขึ้นอยู่กับวิธีการที่เขาหรือเธอรับรู้โครงการ. ไซมอน (1957) ชี้ให้เห็นแนวคิดของเหตุผลล้อมรอบที่เป็นมนุษย์มีกำลังจิตที่ จำกัด และไม่สามารถจับภาพได้โดยตรงและประมวลผลทั้งหมดของ ความซับซ้อนของโลก แต่คนที่สร้างรูปแบบที่เรียบง่ายของความเป็นจริงและจากนั้นใช้รูปแบบนี้จะเกิดขึ้นกับคำตัดสิน เราทำงานอย่างมีเหตุผลที่อยู่ในรูปแบบ; แต่รูปแบบไม่จำเป็นต้องเป็นตัวแทนของความเป็นจริง ในแง่นี้ Virine และ Trumper (2008) เน้นความสำคัญของการหยุดชั่วคราวและพิจารณาคำถามต่อไปนี้: คุณแรงจูงใจที่จะเห็นโครงการในลักษณะที่เฉพาะเจาะจงหรือไม่ คุณคาดหวังอะไรจากการตัดสินใจนี้โดยเฉพาะ? คุณจะสามารถที่จะเห็นโครงการที่แตกต่างกันได้โดยไม่ต้องคาดหวังเหล่านี้และปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจ? อย่างไรก็ตามในการค้นหารีบร้อนในการแก้ปัญหามันเป็นเรื่องยากสำหรับผู้จัดการโครงการจะมีความรู้สึกนี้จึงทำให้พวกเขาอ่อนแอต่ออคติทางความคิด. 2.1 Heuristics และอคติทางความคิดผู้มีอำนาจตัดสินใจเป็นที่รู้จักกันที่จะพึ่งพากฎการตัดสินไม่กี่หรือการวิเคราะห์พฤติกรรม, เพื่อให้ง่ายต่อการตัดสินใจสถานการณ์ที่ซับซ้อน ถึงแม้ว่าเหล่านี้ "กฎของหัวแม่มือ" มักจะมีความจำเป็นและมีประโยชน์ที่พวกเขายังแนะนำอคติองค์ความรู้ที่สามารถนำไปสู่ข้อผิดพลาดอย่างรุนแรงและเป็นระบบในการตัดสินใจ (Kahneman, Slovic และ Tversky, 1982) . ดังนั้นอคติองค์ความรู้ที่สามารถดูได้ว่าเป็นผลกระทบเชิงลบของการใช้การวิเคราะห์พฤติกรรมจากการทดลองในห้องปฏิบัติการอย่างกว้างขวางKahneman, Slovic และ Tversky (1982) รายงานว่าอคติอาจเกิดขึ้นจากการวิเคราะห์พฤติกรรมที่สำคัญสาม: มูลความพร้อมและการปรับตัวและการยึด มูลอธิบายว่าเป็นแนวโน้มที่จะตัดสินน่าจะเป็นที่เป็นของ B โดยวิธีการที่เป็นตัวแทนหรือคล้ายกันคือการบีมันหมายถึงแนวโน้มที่จะคิดว่าสิ่งที่เราเห็นหรือจะเห็นเป็นเรื่องปกติของสิ่งที่สามารถเกิดขึ้นได้ มีจำหน่ายแนวโน้มที่จะตัดสินความถี่ของเหตุการณ์โดยความสะดวกในการจดจำตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจง ผู้มีอำนาจตัดสินใจยังมีแนวโน้มที่จะทำให้การตัดสินใจขึ้นอยู่กับการประเมินเบื้องต้นเป็นที่ยึดเหนี่ยว แต่ล้มเหลวที่จะทำการปรับเปลี่ยนเพียงพอในภายหลัง มันเป็นแนวโน้มที่จะพึ่งพาลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่งหรือชิ้นส่วนของข้อมูลเมื่อการตัดสินใจ. Virine และ Trumper (2008) แบ่งอคติทางความคิดหลาย ๆ ตัวเป็นสี่ประเภท (i) อคติพฤติกรรมและอคติที่เกี่ยวข้องกับการรับรู้; (ii) อคติในการประมาณค่าความน่าจะเป็นและความเชื่อ; (iii) อคติทางสังคมและกลุ่ม และ (iv) อคติหน่วยความจำและผลกระทบ สำหรับวัตถุประสงค์ของการศึกษาครั้งนี้สิบอคติทางปัญญาได้รับการคัดเลือกจะได้รับการประเมินที่ได้อธิบายไว้ในตารางที่ 1

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2 . โครงการการจัดการและการตัดสินใจ
ตามโครงการการจัดการสถาบัน ( 2013 ) นอกเหนือจากพื้นที่ที่เฉพาะเจาะจงใด ๆและทักษะการจัดการทั่วไปกรมสามัญศึกษาที่จําเป็นสําหรับโครงการ , การบริหารจัดการโครงการที่มีประสิทธิภาพต้องมีผู้จัดการโครงการมีคุณสมบัติสามต่อไปนี้ : ความรู้ความสามารถ สมรรถนะ และส่วนบุคคลอันแรกหมายถึงสิ่งที่ผู้จัดการโครงการรู้เกี่ยวกับการบริหารจัดการโครงการ ตัวที่สอง หมายถึง สิ่งที่เป็นผู้จัดการโครงการสามารถทำหรือบรรลุในขณะที่ใช้ ของเขาหรือเธอ โครงการ การจัดการความรู้ และสุดท้ายหมายถึงวิธีการบริหารโครงการของเมื่อดำเนินการโครงการหรือกิจกรรมที่เกี่ยว ซึ่งครอบคลุมเรื่องหลักลักษณะบุคลิกภาพและภาวะผู้นำ .

ความสามารถเหล่านี้ยังถูกอ้างถึงเป็นอย่างหนักและทักษะอ่อน ( รัดด์ , 2009 ; sukhoo , 2005 ) ในขณะที่ตัวแรก หมายถึง กระบวนการ เครื่องมือ และเทคนิค อันที่สอง รวมถึงกลุ่มทักษะ , อื่น ๆ การสื่อสาร การสร้างทีมงาน ความยืดหยุ่น และความคิดสร้างสรรค์ ความเป็นผู้นำ การตัดสินใจ และความสามารถในการจัดการความเครียดและความขัดแย้ง ระหว่างทักษะอ่อนการตัดสินใจ ความสามารถ มุ่งมั่นที่จะเป็นหนึ่งในที่สำคัญที่สุด ในหลายกรณี ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความหลากหลายของปัจจัย เมื่อได้ตัดสินใจแล้ว เมื่อคนคิดอย่างมีสติ พวกเขาสามารถมุ่งเน้นเพียงไม่กี่สิ่งในครั้งเดียว ( dijksterhuis et al . , 2006 ) ปัจจัยอื่นที่เกี่ยวข้องในการวิเคราะห์ ยากจะสร้างทางเลือกเชิงตรรกะ ในวิธีนี้ผู้จัดการโครงการจะจัดการโครงการตามวิธีการที่เขาหรือเธอจะคิดโครงการ

ไซมอน ( 1957 ) เสนอแนวคิดของหลักการเหตุผล นั่นคือ มนุษย์มีจิตใจและความจุจำกัดไม่สามารถโดยตรง จับ และกระบวนการทั้งหมดของโลกที่ซับซ้อน แทน คนสร้างรูปแบบที่เรียบง่ายของความเป็นจริงแล้ว ใช้รุ่นนี้มาตัดสินเราทำอย่างมีเหตุผล ในรูปแบบ แต่รูปแบบไม่จําเป็นต้องแสดงความเป็นจริง ในความรู้สึกนี้ , virine และ trumper ( 2008 ) เน้นความสำคัญของการหยุด และพิจารณาคำถามต่อไปนี้ : คุณ motivated เพื่อดูโครงการในทางใด ? คุณคาดหวังอะไรจากการตัดสินใจนี้โดยเฉพาะคุณจะสามารถที่จะดูโครงการที่แตกต่างกันโดยไม่มีความคาดหวังเหล่านี้และแรงจูงใจ ? อย่างไรก็ตาม ในการรีบเร่งแก้ไขปัญหา มันเป็นเรื่องยากสำหรับผู้บริหารโครงการ มีความละเอียดอ่อน นี้จึงทำให้พวกเขาเสี่ยงต่ออคติการรับรู้

2.1 ฮิวริสติกและสติปัญญาอคติ
ผู้ตัดสินใจเป็นที่พึ่งไม่กี่ไป กฎ หรือการวิเคราะห์พฤติกรรม ,เพื่อลดความซับซ้อนของสถานการณ์การตัดสินใจที่ซับซ้อน แม้ว่าเหล่านี้ " กฎของหัวแม่มือ " มักจะเป็นประโยชน์ พวกเขายังแนะนำอคติทางปัญญาที่สามารถนำไปสู่ข้อผิดพลาดอย่างรุนแรงและเป็นระบบในการตัดสินใจ ( Kahneman และ slovic tversky , 1982 ) ดังนั้นอคติการรับรู้สามารถดูเป็นผลเชิงลบของการใช้ฮิวริสติก .

ตาม Lab การทดลองอย่างละเอียด Kahneman , ,และ slovic tversky ( 1982 ) ได้รายงานว่า อคติอาจเป็นผลมาจากสามหลักอักษร : representativeness ที่ว่างและการปรับตัวและการทอดสมอ . representativeness อธิบายเป็นแนวโน้มที่จะตัดสินโอกาสที่เป็นของ B โดยวิธีการที่ตัวแทนหรือที่คล้ายกัน คือ บี มันหมายถึงแนวโน้มที่จะคิดว่าสิ่งที่เราเห็น หรือเห็นเป็นเรื่องปกติที่สามารถเกิดขึ้นได้ห้องว่าง มี แนวโน้ม ที่ จะ ตัดสิน ความถี่ของเหตุการณ์โดยง่ายในการจำตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจง การตัดสินใจมักจะตัดสินตามการประเมินเบื้องต้นเป็นผู้ประกาศ แต่ล้มเหลวที่จะทำให้การปรับเปลี่ยนเพียงพอในภายหลัง มันเป็นแนวโน้มที่จะพึ่งพาคุณลักษณะหนึ่งหรือชิ้นส่วนของข้อมูลเมื่อตัดสินใจ

และ virine trumper ( 2008 ) แบ่งออกเป็นสี่ประเภท : อคติการรับรู้ต่าง ๆ ( ผม ) อคติอคติและพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความเข้าใจ 2 ) อคติในการประมาณค่าของความน่าจะเป็นและความเชื่อ ; ( 3 ) กลุ่มสังคมและอคติ และ ( 4 ) ความอคติและผลกระทบ สำหรับวัตถุประสงค์ของการศึกษานี้ อคติทางปัญญา 10 ที่ได้รับการประเมิน ซึ่งอธิบายไว้ใน ตารางที่ 1