Performance FeedbackPractitioners a

Performance Feedback
Practitioners agree that team effectiveness depends on accurate,
timely feedback on performance (Ketchum, 1984;
Kolodny & Kiggundu, 1980) despite limited research evidence
(Dyer, 1984). Koch's (1979) study of sewing machine
operator groups found increased product quality
but decreased satisfaction alter the introduction of specific
goals with systematic feedback. Nadier, Cammann, and
Mirvis (1980) had mixed success with a feedback system
in retail banks in which performance was not tied to workunit
rewards. Pdtchard et al. (1988) used goal-setting and
feedback (with team incentives) to bring about improved
performance and satisfaction in aviation maintenance
teams.
Performance feedback requires dependable measurement
systems. These are probably most feasible in
teams with repetitive, quantifiable output and short cycles
of work, such as coal mining crews and assembly teams.
Feedback may be more difficult in teams with longer cycles
of work and/or one-of-a-kind outputs, such as project
and development teams.
Rewards and Recognition
Team performance may hinge on desirable consequences
to individual members contingent on the whole team's
performance--or outcome interdependence. Outcomes
can include public recognition and praise for team successes,
team celebrations, or individual rewards such as
preferred work assignments, desirable schedules, or
money. Shea and Guzzo (1987b) tested the effects of cash
performance incentives on retail sales teams. Contrary
to prediction, rewards did not bring increases in team
sales, but members' evaluations of customer service rose
and the organization showed higher sales overall. In contrast,
Pritchard et al. (1988) did find increased performance
(and satisfaction) in aviation maintenance units
after introducing a group incentive plan based on
time off.
Training and Consultation
Traditional among prescriptions for work team effectiveness
are training and consultation on team tasks and interpersonal
processes. But apart from a few case studies
we know little about the appropriate content or design
of team training programs (Dyer, 1984). Key interpersonal
skills may include "un-leadership" (Manz & Sims, 1987).
An approach to technical skills in production groups,
often called "cross-training," provides training and incentives
for learning new skills in teams whose members
can rotate jobs (Poza & Markus, 1980).
Physical Environment
Inter-member communication and cohesion may depend
on the extent to which informal, face-to-face interaction
is fostered by proximity of work-stations and gathering
places (Sundstrom, 1986; see also Stone & Luchetti,
1985). Territories can reinforce group boundaries (Miller,
1959) and foster or inhibit external exchange. When tasks
call for external coordination, exchange can be aided by
reception and conference rooms. In cases in which group
processes are easily disrupted, effectiveness may be aided
by enclosed group working areas. So, physical environments
are central to group boundaries (Sundstrom &
Airman, 1989).
Boundaries and Work Team Effectiveness
The framework in Figure 1 suggests that group boundaries
mediate between organizational context and team development
and are tied to effectiveness. By defining the relation
of a work team and its organization, boundaries
also help define what constitutes effectiveness for the team
in its particular context (Sundstrom & Airman, 1989).
Besides doing its task, a work team has to satisfy requirements
of the larger system and maintain enough independence
to perform specialized functions (Berrien,
1983). So one key aspect of the group-organization
boundary is integration into the larger system through
coordination and synchronization with suppliers, managers,
peers, and customers. When a team's mission requires
a high degree of external integration or linkage,
effectiveness depends on the pace and timing of exchanges
with other work units, as in a production team that gets
materials from the preceding team and provides the next
operation with materials for its work. When one team
falls behind, the whole system suffers (Kolodny & Dresner,
1986). In cases in which team performance depends less
on timing and synchronization with counterpart work
units, effectiveness may be more a function of internal
group processes.
A second key aspect of group-organization boundaries
is differentiation (Lawrence & Lorsch, 1969), or the
degree of specialization, independence, and autonomy of
a work team in relation to other work units. Differentiation
of a work team in an organization can occur when
the mission requires special expertise or facilities, or isolation
from contamination and interference, as in a surgery
team. Team effectiveness can hinge on the ability to
isolate certain activities from outside interference, such
as sensitive operations, problem-solving meetings, or
practice sessions. A team can be differentiated from other
work units through exclusive membership, extended
working time or team life span, or exclusive access to
physical facilities such as surgery suites or product testing
laboratories.
124 February

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความคิดเห็นประสิทธิภาพผู้ยอมรับว่า ทีมประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับความถูกต้องความคิดเห็นทันเวลาประสิทธิภาพ (Ketchum, 1984Kolodny & Kiggundu, 1980) แม้มีหลักฐานวิจัยที่จำกัด(ทัน 1984) ศึกษา (1979) ของสาขาจักรเย็บผ้ากลุ่มผู้ประกอบการพบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้นแต่แนะนำเฉพาะการเปลี่ยนแปลงความพึงพอใจลดลงเป้าหมายที่ มีผลป้อนกลับของระบบ Nadier, Cammann และMirvis (1980) ได้ผสมความสำเร็จกับระบบส่งคำติชมในธนาคารค้าปลีกซึ่งประสิทธิภาพการทำงานไม่เกี่ยวพันกับ workunitรางวัล Pdtchard et al. (1988) ใช้กำหนดเป้าหมาย และความคิดเห็น (มีแรงจูงใจทีมงาน) เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและความพึงพอใจในการบำรุงรักษาการบินทีมงานความคิดเห็นประสิทธิภาพการทำงานต้องวัดที่เชื่อถือได้ระบบ นี่คืออาจจะมากที่สุดเป็นไปได้ในทีมงานออกซ้ำ วัดปริมาณได้และรอบสั้นงาน ร่วมกับการทำเหมืองถ่านหินและทีมงานแอสเซมบลีความคิดเห็นอาจจะยากในทีมรอบอีกต่อไปของงานหรือแสดงผลหนึ่งของ-a-ชนิด เช่นโครงการและทีมพัฒนารางวัลและการรับรู้ประสิทธิภาพการทำงานของทีมอาจบานพับผลต้องให้แต่ละสมาชิกที่ผูกพันกับทีมทั้งหมดประสิทธิภาพ - หรือผลอิสระเสรี ผลที่ได้สามารถรวมการรับรู้สาธารณะและสรรเสริญในความสำเร็จของทีมทีมงานฉลอง หรือรางวัลแต่ละรายการเช่นการมอบหมายงานที่ต้องการ กำหนดการต้อง หรือเงิน เชียและ Guzzo (1987b) ทดสอบผลกระทบของเงินสดประสิทธิภาพที่แรงจูงใจในทีมงานขายปลีก ตรงกันข้ามการคาดเดา รางวัลไม่ได้นำขึ้นในทีมขาย แต่กุหลาบบริการลูกค้าประเมินสมาชิกและองค์กรแสดงราคาขายโดยรวมสูงขึ้น ในความคมชัดPritchard และ al. (1988) พบประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น(และความพึงพอใจ) ในหน่วยบินบำรุงรักษาหลังจากแนะนำกลุ่มแผนงานสิทธิประโยชน์ตามเวลาปิดการฝึกอบรมและให้คำปรึกษาดั้งเดิมในสถานีตำรวจเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพของทีมงานฝึกอบรมและให้คำปรึกษา กับทีมงาน และมีมนุษยสัมพันธ์กระบวนการทาง แต่นอก จากบางกรณีศึกษาเรารู้น้อยเกี่ยวกับเนื้อหาที่เหมาะสมหรือการออกแบบโปรแกรมการฝึกอบรมทีมงาน (ทัน 1984) คีย์มนุษยสัมพันธ์ทักษะอาจรวมถึง "สหประชาชาติผู้นำ" (Manz และซิมส์ 1987)วิธีการทักษะทางเทคนิคในกลุ่มการผลิตมักเรียกว่า "ขนฝึกอบรม ฝึกอบรมและแรงจูงใจเรียนรู้ทักษะใหม่ในทีมมีสมาชิกสามารถหมุนงาน (Poza และ Markus, 1980)สภาพแวดล้อมทางกายภาพการสื่อสารระหว่างสมาชิกและสามัคคีขึ้นในขอบเขตการโต้ตอบที่ไม่เป็นทางการ แบบพบปะเด็ก ๆ โดยของสถานีงานและรวบรวมสถาน (Sundstrom, 1986 ดูหินและ Luchettiปี 1985) . เขตสามารถเสริมสร้างขอบเขตของกลุ่ม (มิลเลอร์1959) และส่งเสริม หรือขัดขวางการแลกเปลี่ยนภายนอก เมื่องานสายการประสานงานภายนอก อัตราแลกเปลี่ยนสามารถจะช่วยได้โดยห้องประชุมและต้อนรับ ในกรณีที่อยู่ในกลุ่มใดกระบวนการง่าย ๆ อยู่ระหว่างสองวัน ประสิทธิภาพอาจจะช่วยได้โดยกลุ่มควบทำงานพื้นที่ สภาพแวดล้อมทางกายภาพ ดังนั้นเป็นศูนย์กลางขอบเขตของกลุ่ม (Sundstrom &Airman, 1989)ขอบเขตและประสิทธิภาพของทีมงานกลุ่มที่แนะนำกรอบในรูปที่ 1 ขอบเขตสื่อกลางระหว่างบริบทขององค์กรและพัฒนาทีมงานและเกี่ยวพันกับประสิทธิภาพการ โดยการกำหนดความสัมพันธ์ทีมงาน และองค์กร ขอบเขตนอกจากนี้ยัง ช่วยกำหนดถึงองค์ประกอบประสิทธิผลสำหรับทีมในเฉพาะบริบท (Sundstrom & Airman, 1989)นอกจากการทำงานของ ทีมงานได้เพื่อตอบสนองความต้องการของระบบใหญ่ และรักษาความเป็นอิสระเพียงพอเพื่อทำหน้าที่เฉพาะ (Berrien1983) ดังนั้นหนึ่งมุมมองที่สำคัญขององค์กรกลุ่มขอบเขตจะเชื่อมต่อกับระบบใหญ่ขึ้นประสานงานและตรงกับซัพพลายเออร์ ผู้จัดการเพื่อน และลูกค้า เมื่อต้องการภารกิจของทีมงานการรวมภายนอกหรือเชื่อมโยง ระดับสูงประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับจังหวะและช่วงเวลาของการแลกเปลี่ยนกับหน่วยงานอื่น ในทีมงานผลิตที่ได้รับจากก่อนหน้านี้ทีม และให้ต่อไปการดำเนินการประกอบ ด้วยวัสดุสำหรับการทำงานของ เมื่อคนอยู่ด้านหลัง ระบบทั้ง suffers (Kolodny & Dresner1986) ในกรณีที่ในทีมซึ่งประสิทธิภาพขึ้นอยู่น้อยในช่วงเวลาและตรงกับการทำงานกันหน่วย ประสิทธิภาพอาจเพิ่มฟังก์ชันภายในกลุ่มกระบวนการสองมุมมองสำคัญของขอบเขตของกลุ่มองค์กรเป็นการสร้างความแตกต่าง (Lawrence & Lorsch, 1969), หรือระดับของความเชี่ยวชาญ อิสระ และอิสรภาพของทีมงานที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานอื่น ๆ สร้างความแตกต่างทำงานเป็น ทีมในองค์กรสามารถเกิดขึ้นได้เมื่อภารกิจต้องใช้ความเชี่ยวชาญพิเศษ หรือสิ่งอำนวยความสะดวก หรือแยกจากการปนเปื้อนและสัญญาณรบกวน ในการผ่าตัดทีมงาน ทีมประสิทธิภาพสามารถบานพับสามารถเพราะบางกิจกรรมจากสัญญาณรบกวนภายนอก เช่นเป็นการดำเนินงานสำคัญ ประชุม แก้ปัญหา หรือแบบฝึกหัด ทีมสามารถแยกแยะจากกันหน่วยงานผ่านสมาชิกพิเศษ เพิ่มเติมเวลาทำงาน หรือช่วงชีวิตทีม หรือเข้าร่วมสิ่งอำนวยความสะดวกทางกายภาพเช่นห้องผ่าตัดหรือการทดสอบผลิตภัณฑ์ห้องปฏิบัติการ124 กุมภาพันธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ติชมผลงานของผู้ประกอบการเห็นด้วยประสิทธิภาพของทีมที่ขึ้นอยู่กับความถูกต้องความคิดเห็นเวลาต่อประสิทธิภาพการทำงาน(เคตชู, 1984; Kolodny และ Kiggundu, 1980) แม้จะมีหลักฐานการวิจัย จำกัด(ผ้า 1984) โคช์ส (1979) การศึกษาของจักรเย็บผ้ากลุ่มผู้ประกอบการพบว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้นแต่ลดลงความพึงพอใจของการเปลี่ยนแปลงการแนะนำของเฉพาะเป้าหมายที่มีความคิดเห็นอย่างเป็นระบบ Nadier, Cammann และMirvis (1980) ประสบความสำเร็จผสมกับระบบข้อเสนอแนะในธนาคารค้าปลีกในการปฏิบัติงานที่ไม่ได้ผูกติดอยู่กับworkunit ผลตอบแทน Pdtchard et al, (1988) ที่ใช้ในการตั้งค่าเป้าหมายและข้อเสนอแนะ(กับแรงจูงใจทีม) เพื่อนำมาเกี่ยวกับการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและความพึงพอใจในการบำรุงรักษาอากาศยานทีม. ข้อเสนอแนะผลการปฏิบัติงานที่ต้องใช้การวัดที่เชื่อถือได้ระบบ เหล่านี้อาจเป็นไปได้มากที่สุดในทีมที่มีซ้ำการส่งออกเชิงปริมาณและรอบสั้น ๆ ของการทำงานเช่นทีมงานการทำเหมืองถ่านหินและทีมงานชุมนุม. ข้อเสนอแนะอาจจะเป็นเรื่องยากมากขึ้นในทีมที่มีรอบอีกต่อไปของการทำงานและ / หรือหนึ่งของชนิดเอาท์พุท เช่นโครงการ. และการพัฒนาทีมของรางวัลและการรับรู้ผลการดำเนินงานของทีมอาจจะขึ้นอยู่กับผลกระทบที่น่าพอใจให้กับสมาชิกแต่ละคนขึ้นอยู่กับทีมงานทั้งหมดของผลการดำเนินงาน- หรือการพึ่งพาซึ่งกันและกันผล ผลลัพธ์อาจรวมถึงการรับรู้ของประชาชนและการยกย่องสำหรับความสำเร็จของทีมงานฉลองสิริราชสมบัติทีมหรือผลตอบแทนของแต่ละบุคคลเช่นการมอบหมายงานที่ต้องการตารางการเป็นที่น่าพอใจหรือเงิน เชียบัตเตอร์และ Guzzo (1987b) การทดสอบผลกระทบของเงินสดแรงจูงใจในการปฏิบัติงานในทีมยอดค้าปลีก ตรงกันข้ามการคาดการณ์ผลตอบแทนไม่ได้นำการเพิ่มขึ้นของทีมงานขายแต่การประเมินผลของสมาชิกในการให้บริการลูกค้าที่เพิ่มขึ้นและการจัดแสดงให้เห็นว่ายอดขายที่สูงขึ้นโดยรวม ในทางตรงกันข้ามPritchard et al, (1988) ได้พบประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น(และความพึงพอใจ) ในหน่วยการบำรุงรักษาอากาศยานหลังจากการแนะนำแผนแรงจูงใจกลุ่มขึ้นอยู่กับเวลาปิด. การฝึกอบรมและให้คำปรึกษาแบบดั้งเดิมในหมู่ใบสั่งยาเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพการทำงานเป็นทีมมีการฝึกอบรมและให้คำปรึกษาเกี่ยวกับงานของทีมงานและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกระบวนการ แต่นอกเหนือจากกรณีศึกษาไม่กี่เรารู้เล็ก ๆ น้อย ๆ เกี่ยวกับเนื้อหาที่เหมาะสมหรือการออกแบบของทีมงานของโปรแกรมการฝึกอบรม(ผ้า 1984) ระหว่างบุคคลที่สำคัญทักษะอาจรวมถึง "ความเป็นผู้นำยกเลิก" (Manz และซิมส์ 1987). วิธีการที่จะมีทักษะทางเทคนิคในกลุ่มการผลิตมักจะเรียกว่า "การฝึกอบรมข้าม" ให้การฝึกอบรมและแรงจูงใจในการเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ ในทีมที่มีสมาชิกสามารถหมุนงาน. (Poza และมาร์คัส, 1980) สภาพแวดล้อมทางกายภาพในการติดต่อสื่อสารระหว่างสมาชิกและการทำงานร่วมกันอาจขึ้นอยู่ในขอบเขตที่ไม่เป็นทางการใบหน้าเพื่อใบหน้าปฏิสัมพันธ์มีการสนับสนุนโดยความใกล้ชิดของสถานีการทำงานและรวบรวมสถานที่(Sundstrom 1986; เห็นหิน และ Luchetti, 1985) ดินแดนสามารถเสริมสร้างขอบเขตกลุ่ม (มิลเลอร์, 1959) และส่งเสริมหรือยับยั้งการแลกเปลี่ยนภายนอก เมื่องานที่เรียกร้องให้มีการประสานงานภายนอกแลกเปลี่ยนสามารถรับความช่วยเหลือจากพนักงานต้อนรับและห้องประชุม ในกรณีที่กลุ่มกระบวนการจะหยุดชะงักอย่างมีประสิทธิภาพอาจจะได้รับความช่วยเหลือโดยกลุ่มที่ปิดล้อมพื้นที่ทำงาน ดังนั้นสภาพแวดล้อมทางกายภาพเป็นศูนย์กลางในขอบเขตของกลุ่ม (Sundstrom และนักบิน, 1989). ขอบเขตและประสิทธิผลการทำงานเป็นทีมกรอบในรูปที่ 1 แสดงให้เห็นว่าขอบเขตของกลุ่มสื่อกลางระหว่างบริบทขององค์กรและการพัฒนาทีมงานและมีการเชื่อมโยงกับประสิทธิผล ด้วยการกำหนดความสัมพันธ์ของทีมงานและองค์กรของเขตแดนยังช่วยกำหนดสิ่งที่ถือว่ามีประสิทธิภาพให้กับทีมในบริบทเฉพาะของ(Sundstrom และนักบิน, 1989). นอกจากนี้การทำงานของทีมงานที่มีการตอบสนองความต้องการของระบบที่มีขนาดใหญ่และรักษาความเป็นอิสระมากพอที่จะดำเนินการฟังก์ชั่นพิเศษ (Berrien, 1983) ดังนั้นหนึ่งลักษณะสำคัญขององค์กรกลุ่มเขตแดนเป็นการบูรณาการเข้าสู่ระบบที่มีขนาดใหญ่ผ่านการประสานงานและการประสานกับซัพพลายเออร์ผู้จัดการเพื่อนร่วมงานและลูกค้า เมื่อภารกิจของทีมต้องมีระดับสูงของการรวมภายนอกหรือการเชื่อมโยงที่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับจังหวะและระยะเวลาของการแลกเปลี่ยนกับหน่วยงานอื่นๆ ในขณะที่ทีมผู้ผลิตที่ได้รับวัสดุจากทีมก่อนหน้านี้และให้ต่อไปการดำเนินการด้วยวัสดุสำหรับการทำงาน. เมื่อหนึ่งในทีมที่ตกอยู่ข้างหลังทั้งระบบได้รับความทุกข์ (Kolodny และ Dresner, 1986) ในกรณีที่ในการปฏิบัติงานของทีมซึ่งขึ้นอยู่น้อยกับระยะเวลาและการประสานกับการทำงานคู่หน่วยที่มีประสิทธิภาพอาจจะมีฟังก์ชั่นของภายในกระบวนการกลุ่ม. ลักษณะสำคัญที่สองของขอบเขตองค์กรกลุ่มคือความแตกต่าง (อเรนซ์และลอร์ช 1969) หรือการศึกษาระดับปริญญาความเชี่ยวชาญความเป็นอิสระและความเป็นอิสระของทีมงานในความสัมพันธ์กับหน่วยงานอื่น ๆ ความแตกต่างของการทำงานเป็นทีมในองค์กรสามารถเกิดขึ้นเมื่อภารกิจต้องใช้ความเชี่ยวชาญพิเศษหรือสิ่งอำนวยความสะดวกหรือการแยกสิ่งปนเปื้อนและการรบกวนในขณะที่การผ่าตัดทีม ประสิทธิภาพในทีมสามารถขึ้นอยู่กับความสามารถในการแยกกิจกรรมบางอย่างจากการแทรกแซงจากภายนอกเช่นการดำเนินงานที่สำคัญการประชุมการแก้ปัญหาหรือการฝึกปฏิบัติ ทีมงานจะแตกต่างจากคนอื่น ๆหน่วยงานที่ผ่านการเป็นสมาชิกพิเศษขยายเวลาในการทำงานหรือช่วงชีวิตทีมหรือสิทธิ์พิเศษในการอำนวยความสะดวกทางกายภาพเช่นห้องสวีทผ่าตัดหรือการทดสอบผลิตภัณฑ์ห้องปฏิบัติการ. 124 กุมภาพันธ์