1. IntroductionIn the family and bu

1. Introduction
In the family and business interface (Litz, 2008), an important issue faced by many
small- and medium-size privately held family firms (hereafter SME family firms) is
the limited ability to compete in the market for managerial labor and provide
competitive compensation (Block, 2011; Carney, 2005; Ensley et al., 2007). Indeed,
incentive compensation decisions are critical in all organizations since they influence
how individuals behave (Baker et al., 1988). Gibbons and Murphy (1992) show that to
maximize managerial effort, compensation contracts should be designed to optimize
total incentives (i.e. the combination of the implicit incentives from career opportunities
and explicit incentives from the compensation contract).
Incentive compensation packages that are beyond regular wages tend to include
profit sharing, bonuses, and company stock options (Baker et al., 1988). Non-family
firms (publicly traded and/or privately held) utilize incentive compensation when
managerial retention is a concern, owing to the criticality of the manager’s expertise,
and the ease of managerial mobility (Dutta, 2003). In the case of SME family firms, the
level of family involvement may have distinctive consequences for the implementation
of these schemes for managers (family or non-family related). For example, because
of the pursuit of non-economic goals designed to create and preserve socioemotional
wealth, SME family firms are often reluctant to offer stock options to non-family
managers (Berrone et al., 2012; Gomez-Mejia et al., 2007, 2011; McConaughy, 2000)[1].
Unfortunately, although recent studies have addressed intra-firm determinants
of managerial compensation in family firms (e.g. Block, 2011; Ensley et al., 2007), our
knowledge about the incentive compensation paid to non-family managers in SME
family firms is largely limited to conceptual treatises (e.g. Chrisman et al., 2014; Chua
et al., 2009; Lee et al., 2003).
Building from a socioemotional wealth perspective, our paper focusses on testing
how the level of family involvement reduces the propensity to use incentives
to non-family managers in SME family firms. We focus on SME family firms
because they tend to experience substantial trade-offs in their preferences for
economic and non-economic goals and this influences their decisions on whether to
use incentive compensation. In addition, the family’s ownership and control are key
elements of their socioemotional wealth and also allow the family the power to
pursue its agenda throughout the firm (Zellweger et al., 2012). Although
socioemotional wealth concerns tend to dominate decision making, family firms
can be expected to attempt to maximize their utility from achieving both economic
and non-economic goals (Chrisman et al., 2003c, 2014), whereas non-family firms
will primarily focus on achieving only economic goals. As a consequence, it is
expected that the SME family firm will compensate non-family managers less for
two reasons. First, those managers are unlikely to be entirely willing or able to
contribute to the achievement of non-economic goals and preservation of
socioemotional wealth. Second, offering higher levels of compensation to nonfamily
managers negatively affects the overall utility of family owners since such
compensation reduces their ability, dollar for dollar, to provide altruistic-inducted
benefits to family managers.
Our empirical analysis is based on the study of 2,019 SME family firms. Our
findings are consistent with the extant research suggesting that the values and
aspirations of the family business owner(s) and/or manager(s) (e.g. Chrisman et al.,
2003b) and their intentions for transgenerational succession (Ward, 1997; Habbershon
and Williams, 1999; James, 1999; Anderson and Reeb, 2003; Zahra et al., 2008) play
63
Incentive
compensation
Downloaded by BURAPHA UNIVERSITY At 22:05 24 September 2015 (PT)
a key role in formulation and implementation of strategies, including managerial
compensation decisions.
We contribute to the family firm literature by providing further insights into the
family and business interface. Our empirical findings imply that despite their potential
economic benefits, family ownership, management, and intra-family succession
expectations reduce the probability that incentives will be offered to non-family
managers because such incentives are perceived to be inconsistent with the
preservation of the family’s socioemotional wealth. This is an important theoretical
contribution because unlike diversification and R&D (Chrisman and Patel, 2012;
Gomez-Mejia et al., 2010), incentive compensation schemes need only be paid when
warranted by performance and therefore have low to no downside economic risk for
the firm. Thus, we suggest that choices that reflect a preference for socioemotional
wealth may not only be a function of decision framing and loss aversion as implied
by previous research (e.g. Gomez-Mejia et al., 2007, 2010) but also by the size of the
economic pay-offs that might be available. Apparently, even relatively certain
economic benefits are discounted if the possibility of a loss of socioemotional wealth is
present. Consequently, our theoretical arguments and findings confirm previous
research and theory and draw attention to new avenues for future work on the
non-economic and economic goals that underlying decisions regarding managerial
compensation and other strategic issues in family firms.
We proceed in the following manner. First, we outline the theoretical model and
hypotheses. Second, we present our methodology, empirical model, and results. Third,
we conclude with our research directions for theory and practice.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1.
บทนำในครอบครัวและธุรกิจอินเตอร์เฟซ(Litz, 2008)
เป็นปัญหาสำคัญที่ต้องเผชิญกับหลายขนาดเล็กและขนาดกลางบริษัท เอกชนครอบครัว (ต่อ SME บริษัท ครอบครัว)
เป็นความสามารถในการจำกัด การแข่งขันในตลาดแรงงานและการบริหารจัดการ
ให้ค่าตอบแทนในการแข่งขัน(ที่ถูกบล็อก, 2011; มวล 2005. Ensley et al, 2007) อันที่จริงการตัดสินใจค่าตอบแทนจูงใจที่มีความสำคัญในทุกองค์กรตั้งแต่พวกเขามีอิทธิพลต่อวิธีการที่บุคคลประพฤติ(Baker et al., 1988) กิบบอนส์และเมอร์ฟี่ (1992) แสดงให้เห็นว่าจะเพิ่มความพยายามในการบริหารจัดการสัญญาค่าตอบแทนควรได้รับการออกแบบเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพแรงจูงใจรวม(คือการรวมกันของแรงจูงใจโดยปริยายจากโอกาสในการทำงานและแรงจูงใจที่ชัดเจนจากการทำสัญญาค่าตอบแทน). แพคเกจค่าตอบแทนจูงใจที่อยู่นอกเหนือค่าจ้างปกติ มีแนวโน้มที่จะรวมถึงส่วนแบ่งกำไรโบนัสและบริษัท ซื้อหุ้น (Baker et al., 1988) ครอบครัวไม่ใช่บริษัท (ซื้อขายหุ้นในตลาดหลักทรัพย์และ / หรือเอกชน) ใช้ประโยชน์จากค่าตอบแทนจูงใจเมื่อเก็บรักษาการบริหารจัดการที่เป็นกังวลเนื่องจากวิกฤตของความเชี่ยวชาญของผู้จัดการที่และความสะดวกในการเคลื่อนย้ายการบริหารจัดการ(Dutta, 2003) ในกรณีที่ บริษัท ครอบครัว SME ที่ระดับของการมีส่วนร่วมของครอบครัวอาจมีผลกระทบที่โดดเด่นสำหรับการดำเนินงานของรูปแบบเหล่านี้สำหรับผู้บริหาร(ครอบครัวหรือไม่ในครอบครัวที่เกี่ยวข้อง) ยกตัวอย่างเช่นเพราะการแสวงหาเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจออกแบบมาเพื่อสร้างและรักษา socioemotional มั่งคั่ง SME บริษัท ครอบครัวมักจะลังเลที่จะนำเสนอตัวเลือกหุ้นที่ไม่ใช่ครอบครัวผู้จัดการ(Berrone et al, 2012;.. โกเมซ-เจีย, et al, 2007, 2011; McConaughy, 2000) [1]. แต่น่าเสียดายที่แม้จะมีการศึกษาที่ผ่านมาได้รับการแก้ไขปัจจัยภายใน บริษัทของค่าตอบแทนการบริหารจัดการใน บริษัท ครอบครัว (เช่นบล็อก, 2011. Ensley et al, 2007) เรารู้เกี่ยวกับค่าตอบแทนจูงใจที่จ่ายผู้จัดการไม่ใช่ครอบครัวใน SME บริษัท ครอบครัวส่วนใหญ่จะ จำกัด บทความแนวความคิด (เช่น Chrisman et al, 2014;. ฉั่วet al, 2009;.. ลี, et al, 2003). อาคารจากมุมมองของความมั่งคั่ง socioemotional กระดาษของเราเน้นใน การทดสอบวิธีการที่ระดับของการมีส่วนร่วมของครอบครัวลดแนวโน้มที่จะใช้แรงจูงใจให้กับผู้จัดการที่ไม่ใช่ครอบครัวในบริษัท ครอบครัว SME เรามุ่งเน้นการ SME บริษัท ครอบครัวเพราะพวกเขามีแนวโน้มที่จะได้สัมผัสกับไม่ชอบการค้าที่สำคัญในการตั้งค่าของพวกเขาสำหรับเป้าหมายทางเศรษฐกิจและไม่ใช่ทางเศรษฐกิจและมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจนี้ของพวกเขาว่าจะใช้เงินชดเชย นอกจากนี้ยังเป็นเจ้าของของคนในครอบครัวและการควบคุมเป็นกุญแจสำคัญในองค์ประกอบของความมั่งคั่ง socioemotional ของพวกเขาและยังช่วยให้ครอบครัวมีอำนาจในการไล่ตามระเบียบวาระการประชุมตลอดทั้งบริษัท (Zellweger et al., 2012) แม้ว่าความกังวลความมั่งคั่ง socioemotional มีแนวโน้มที่จะครองการตัดสินใจ บริษัท ครอบครัวที่สามารถคาดหวังที่จะพยายามที่จะเพิ่มสาธารณูปโภคของพวกเขาจากความสำเร็จทั้งทางเศรษฐกิจและเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ(Chrisman et al., 2003c 2014) ในขณะที่ บริษัท ที่ไม่ใช่ครอบครัวส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายทางเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว เป็นผลให้มันเป็นที่คาดว่า บริษัท ครอบครัว SME จะชดเชยผู้จัดการไม่ใช่ครอบครัวน้อยลงสำหรับสองเหตุผล ครั้งแรกที่ผู้บริหารเหล่านั้นไม่น่าจะมีทั้งเต็มใจหรือไม่สามารถที่จะนำไปสู่ความสำเร็จของเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจและการเก็บรักษาของความมั่งคั่งsocioemotional ประการที่สองนำเสนอในระดับที่สูงขึ้นของค่าชดเชยให้ไม่เหมาะสำหรับครอบครัวผู้จัดการส่งผลกระทบต่อยูทิลิตี้โดยรวมของเจ้าของครอบครัวตั้งแต่เช่นการชดเชยลดความสามารถของพวกเขาดอลลาร์สำหรับเงินเพื่อให้เห็นแก่-แต่งตั้งผลประโยชน์ให้กับผู้บริหารในครอบครัว. การวิเคราะห์เชิงประจักษ์ของเราจะขึ้นอยู่กับการศึกษา 2019 สินเชื่อ SME บริษัท ครอบครัว เราค้นพบที่มีความสอดคล้องกับการวิจัยที่ยังหลงเหลืออยู่บอกว่าค่านิยมและแรงบันดาลใจของเจ้าของธุรกิจครอบครัว(s) และ / หรือผู้จัดการ (s) (เช่น Chrisman, et al. 2003b) และความตั้งใจของพวกเขาสำหรับการสืบทอด transgenerational (วอร์ด 1997; Habbershon และวิลเลียมส์, 1999; เจมส์ 1999; เดอร์สันและ Reeb 2003. Zahra et al, 2008) เล่น63 แรงจูงใจค่าตอบแทนที่ดาวน์โหลดจากมหาวิทยาลัยบูรพาที่22:05 24 กันยายน 2015 (PT) มีบทบาทสำคัญในการกำหนดและการดำเนินการตามกลยุทธ์ รวมทั้งการบริหารจัดการการตัดสินใจชดเชย. เรามีส่วนร่วมใน บริษัท ครอบครัววรรณกรรมโดยการให้ข้อมูลเชิงลึกต่อไปในครอบครัวและอินเตอร์เฟซที่ธุรกิจ ผลการวิจัยเชิงประจักษ์ของเราบ่งบอกว่าแม้จะมีศักยภาพของพวกเขาผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจเป็นเจ้าของครอบครัวการจัดการและการสืบทอดภายในครอบครัวคาดหวังลดความน่าจะเป็นที่มีแรงจูงใจที่จะเสนอให้ที่ไม่ใช่ครอบครัวผู้จัดการเพราะแรงจูงใจดังกล่าวจะรับรู้จะไม่สอดคล้องกับการเก็บรักษาของครอบครัวsocioemotional ความมั่งคั่ง นี้เป็นทฤษฎีที่สำคัญผลงานเพราะไม่เหมือนการกระจายการลงทุนและ R & D (Chrisman และเทล 2012; Gomez-เจีย et al, 2010). แผนค่าตอบแทนจูงใจต้องการเพียงจะได้รับเงินเมื่อการรับประกันด้วยประสิทธิภาพและดังนั้นจึงมีต่ำถึงไม่มีข้อเสียมีความเสี่ยงทางเศรษฐกิจสำหรับบริษัท ดังนั้นเราขอแนะนำให้ทางเลือกที่สะท้อนให้เห็นถึงการตั้งค่าสำหรับ socioemotional มั่งคั่งอาจไม่เพียง แต่จะเป็นฟังก์ชั่นของกรอบการตัดสินใจและความเกลียดชังที่สูญเสียเป็นนัยจากการวิจัยก่อนหน้า(เช่น Gomez-เจีย et al., 2007, 2010) แต่ยังตามขนาดของเศรษฐกิจแบบจ่ายหนี้สูญที่อาจใช้ได้ เห็นได้ชัดว่าแม้ค่อนข้างบางผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจมีการลดราคาถ้าเป็นไปได้ของการสูญเสียความมั่งคั่ง socioemotional คือปัจจุบัน ดังนั้นข้อโต้แย้งทางทฤษฎีและผลการวิจัยของเรายืนยันก่อนหน้าการวิจัยและทฤษฎีและการดึงความสนใจไปลู่ทางใหม่สำหรับการทำงานในอนาคตเกี่ยวกับเป้าหมายที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจและเศรษฐกิจว่าการตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารจัดการภายใต้ค่าตอบแทนและประเด็นยุทธศาสตร์อื่นๆ ใน บริษัท ของครอบครัว. เราดำเนินการในลักษณะดังต่อไปนี้ ครั้งแรกที่เราร่างแบบจำลองทางทฤษฎีและสมมติฐาน ประการที่สองเรานำเสนอวิธีการของเรา, รูปแบบการทดลองและผล ประการที่สามเราสรุปกับทิศทางการวิจัยของเราสำหรับทฤษฎีและการปฏิบัติ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 .
แนะนำระบบครอบครัวและธุรกิจ ( litz , 2008 ) ซึ่งเป็นปัญหาสำคัญที่เผชิญโดยมาก
ขนาดเล็ก - และขนาดกลาง บริษัท เอกชน ครอบครัว ( ครอบครัวภายหลังบริษัท SME )
) ความสามารถในการแข่งขันในตลาดแรงงาน และการจัดการแข่งขันให้
ชดเชย ( บล็อก 2011 ; คาร์นีย์ , 2005 ; เอนสลีย์และ al . , 2007 ) แน่นอน
การตัดสินใจการชดเชยแรงจูงใจสำคัญขององค์กรทั้งหมดตั้งแต่พวกเขามีอิทธิพลต่อ
วิธีบุคคลประพฤติ ( Baker et al . , 1988 ) ชะนีและเมอร์ฟี่ ( 1992 ) แสดงให้เห็นว่า

เพิ่มความพยายามบริหารสัญญาค่าตอบแทนควรจะออกแบบมาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ
บริเวณทั้งหมด ( เช่นการรวมกันของบริเวณแยกจากโอกาสทางอาชีพ
และชัดเจนแรงจูงใจจากการชดเชยสัญญา ) .
แรงจูงใจชดเชยแพคเกจที่นอกเหนือจากค่าจ้างปกติมีแนวโน้มที่จะรวม
แบ่งปันกำไรโบนัสและตัวเลือกหุ้นบริษัท ( Baker et al . , 1988 ) บริษัทครอบครัว
โนน ( ซื้อขายสาธารณะและ / หรือเอกชน ) ใช้ในการบริหารค่าตอบแทนจูงใจเมื่อ
เป็นกังวล เพราะวิกฤตของความเชี่ยวชาญของผู้จัดการ
และความสะดวกในการจัดการการเคลื่อนไหว อาทิ , 2003 ) ในกรณีของ บริษัท ครอบครัวรวม
ระดับความเกี่ยวพันของครอบครัวอาจมีผลที่โดดเด่นสำหรับการดำเนินการ
รูปแบบเหล่านี้สำหรับผู้บริหาร ( ที่ไม่ใช่ครอบครัวหรือครอบครัวที่เกี่ยวข้อง ) ตัวอย่างเช่นเนื่องจาก
ของการไม่มีเป้าหมายทางเศรษฐกิจที่ออกแบบมาเพื่อสร้างและรักษาความมั่งคั่ง socioemotional
,ธุรกิจครอบครัวขนาดกลางมักจะลังเลที่จะนำเสนอตัวเลือกหุ้นที่ไม่มีผู้จัดการครอบครัว
( berrone et al . , 2012 ; Gomez ตัวแทน et al . , 2007 , 2011 ; mcconaughy , 2000 ) [ 1 ] .
ขออภัย แต่การศึกษาล่าสุดระบุ ภายใน บริษัท ปัจจัยการบริหารค่าตอบแทนในครอบครัว
ของ บริษัท ( เช่นบล็อก , 2011 ; เอนสลีย์ et al . , 2007 ) ,
ความรู้เกี่ยวกับแรงจูงใจการชดเชยจ่ายให้ผู้จัดการใน บริษัท ครอบครัวไม่มีครอบครัว SME
เป็นส่วนใหญ่ จำกัด แนวคิดบทความ ( เช่นคริสเมิน et al . , 2014 ; ชัว
et al . , 2009 ; ลี et al . , 2003 ) .
สร้างจากมุมมองของความมั่งคั่ง socioemotional focusses , กระดาษของเราในการทดสอบ
ว่าระดับของ การมีส่วนร่วมของครอบครัวลดความโน้มเอียงที่จะใช้แรงจูงใจ