Section 1.3 Engineering Management

Section 1.3 Engineering Management and leadership
in acquiring the skills and attributes deemed essential for assuming leadership roles in the new millennium.
Not all engineers are interested in becoming managers (Mintzberg 1990). Indeed,
in 2003, the author conducted a small-scale survey that showed that about one-third of an engineering undergraduate class each responded "yes," "no," and "maybe" to the survey question:"Wannabe a Manager?" This book, Engineering Management:Challenges in the New Millennium, is useful to both engineers who want to remain technical con­tributors and those who elect to become managers
1.3.1 Making Engineers Effective Technical Contributors

As a technical contributor, every engineer reports to a superior who is typically a su­pervisor or manager. The superior makes decisions that will have a profound impact on the engineer's contributions to the company and hence on his professional career. Ex­posure to the functions, concepts, skills, and best practices of engineering management allows the engineer to better align his own work with the needs of his superior and hence that of the company. The engineer is then in a better position to accept the fact that his superior will typically decide whether or not to adopt a new technology, pro­gram, or project primarily based on the value it can add to the company. The decision is likely to take into account the resources (e.g., money, people, time, technologies, and business relationships) required for implementation. The decision will not likely be made based on inherent technological sophistication, innovative strength, rational ele­gance, or theoretical robustness.
Value is said to have been added if the company's profitability is derived from

• Increased sales revenues-for example, due to new product features, better cus­tomer service, novel logistics in product and service delivery, shorter time to market, etc.
• Reduced cost to do business-for example, due to improved engineering and manufacturing productivity, raised operational efficiency, new synergy among aligned business partners, simplified product design, better quality control. etc.

The superior sets project priorities. Priorities are usually set based on whether the anticipated value of a project is large or small, short term or Jong term, direct or in­direct, and certain or uncertain.
Exposure to Engineering Management: Challenges in the Nelv Millennium makes
engineers more effective in increasing their cumulative value contributions to their employers; such an objective is shared by Covey 1994, Longeneck and Somonetti 2001.

1.3.2 Readying Engineers to Accept Managerial Responsibilities

For those engineers who aspire to become managers, a comprehensive exposure to the topics reviewed in this book enhances their readiness for being selected when such managerial opportunities arise. Knowledge is power. The new knowledge gained from this book can motivate engineers to experiment and to excel. They accumulate experience as they systematically correct their own deficiencies and practice interper­sonal skills, decision making, problem solving, delegating, cost accounting, strategic

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ส่วน 1.3 วิศวกรรมการจัดการและภาวะผู้นำในการรับ ทักษะ และคุณลักษณะที่จำเป็นสำหรับสมมติถือว่าบทบาทผู้นำในสหัสวรรษใหม่วิศวกร ทั้งหมดไม่ได้สนใจที่จะเป็นผู้จัดการ ( มินต์สเบิร์ก 1990 ) แน่นอนในปี 2003 ผู้เขียนได้ทำการทดลองสำรวจนั้น พบว่าประมาณหนึ่งในสามของนักศึกษาวิศวกรรมศาสตร์ชั้นแต่ละตอบ " ใช่ " , " ไม่มี " และ " อาจจะ " ไปสำรวจคำถาม : " Wannabe ผู้จัดการ ? หนังสือ วิศวกรรมการจัดการนี้ : ความท้าทายในสหัสวรรษใหม่ จะเป็นประโยชน์กับทั้งวิศวกรที่ต้องการยังคง tributors อง con ทางเทคนิคและบรรดาผู้ที่เลือกที่จะเป็นผู้จัดการ: วิศวกรผู้ทำเทคนิคที่มีประสิทธิภาพเป็นผู้สนับสนุนด้านเทคนิค ทุกสาขารายงานให้ผู้บังคับบัญชาที่เป็นปกติซูอง pervisor หรือผู้จัดการ ที่เหนือกว่าทำให้การตัดสินใจนั้นจะลึกซึ้งส่งผลกระทบต่อผลงานของวิศวกรในบริษัท ดังนั้น ในอาชีพของเขา อดีต posure องกับฟังก์ชัน แนวคิด ทักษะ และการปฏิบัติที่ดีที่สุดของวิศวกรรมการจัดการช่วยให้วิศวกรดีกว่า จัดงานของเขาเองกับความต้องการของเขาที่เหนือกว่าและดังนั้นที่ของบริษัท วิศวกรแล้วอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าที่จะยอมรับความเป็นจริงที่เหนือกว่าโดยทั่วไปจะตัดสินใจหรือไม่ที่จะใช้เทคโนโลยีใหม่ , โปรแกรมองหรือโครงการหลักตามสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับบริษัท การตัดสินใจอาจจะคำนึงถึงทรัพยากร ( เช่นเงิน , คน , เวลา , เทคโนโลยี และความสัมพันธ์ทางธุรกิจ ) ที่จำเป็นสำหรับการใช้งาน การตัดสินใจ จะไม่อาจตามความซับซ้อนทางเทคโนโลยีนวัตกรรมความแข็งแรงโดยธรรมชาติ เชือดเขาอง gance หรือความทนทานของทฤษฎีค่าว่า มีการเพิ่ม ถ้ากำไรของบริษัทมาจาก- เพิ่มรายได้การขาย ตัวอย่างเช่น เนื่องจากคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ใหม่ ดีกว่า เพราะ องอย่างไรก็ตามบริการ นวนิยาย โลจิสติกส์ ในผลิตภัณฑ์และบริการจัดส่ง เวลา สั้น ตลาด ฯลฯ- ลดต้นทุนการทำ ธุรกิจ ตัวอย่างเช่น เนื่องจากการปรับปรุงวิศวกรรมและประสิทธิภาพการผลิต เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานมากกว่าใหม่ในหมู่คู่ค้าทางธุรกิจแบบชิด , ออกแบบผลิตภัณฑ์ , การควบคุมคุณภาพดี ฯลฯชุดหัวหน้าโครงการลำดับความสำคัญ ลําดับความสําคัญมักจะตั้งตามว่าคาดว่ามูลค่าของโครงการมีขนาดใหญ่หรือขนาดเล็ก ระยะสั้น ระยะยาว หรือ จองโดยตรง หรือ องโดยตรง และบาง หรือ ไม่แน่ใจการวิศวกรรมการจัดการความท้าทายในสหัสวรรษ nelv ทำให้วิศวกร มีประสิทธิภาพเพิ่มสมทบค่าสะสมของพวกเขากับนายจ้างของตน เช่น วัตถุประสงค์ที่ใช้ร่วมกันโดยกลุ่ม 1994 longeneck และ somonetti 20011.3.2 พร้อมวิศวกรที่จะยอมรับความรับผิดชอบบริหารสำหรับผู้ที่ปรารถนาที่จะกลายเป็นผู้จัดการวิศวกร แสงครอบคลุมหัวข้อสุดท้ายในหนังสือเล่มนี้จะช่วยเพิ่มความพร้อมของพวกเขาสำหรับการเลือกเมื่อโอกาสบริหารดังกล่าวเกิดขึ้น ความรู้คือพลัง ความรู้ใหม่ที่ได้รับจากหนังสือเล่มนี้ สามารถกระตุ้นให้วิศวกรเพื่อทดลอง และเพื่อ Excel พวกเขาสะสมประสบการณ์ที่พวกเขาได้อย่างเป็นระบบถูกต้องข้อบกพร่องของตนเอง และการปฏิบัติ interper อง sonal ทักษะ การตัดสินใจ การแก้ปัญหา การแต่งตั้งตัวแทน บัญชีต้นทุนเชิงกลยุทธ์ ,