The HR scorecardA third positivist

The HR scorecard
A third positivist approach to measuring and evaluating change programs is the HR scorecard. In our discussion of strategy and change in chapter 2, we introduced Kaplan and Norton’s notion of a balanced scorecard to measure strategic performance. The HR scorecard was adapted from Kaplan and Norton’s work by Becker, Huselid and Ulrich.26 These human resources experts also are interested in measuring strategic per-formance. Their challenge is to measure the contribution made by human resources to strategic performance. This challenge stems, first, from the appreciation that human resources can be the key to competitive advantage and, second, from corporations’ failure to measure and value the contribution of their intangible human resources asset. As Norton puts it, the worst grades (for executives) are reserved for their understanding of strategies for developing human capital.27 Becker, Huselid and Ulrich propose three stages of activity to fill this gap:
• a seven-step process to clarify links between business strategy and human resources and associated measures of human resources performance
• an HR scorecard made up of four dimensions: (1) key human resources ‘deliverables’ (ways in which human resources affect CSFs) that will leverage HRM’s role in the overall business strategy; (2) the high-performance work system that supplies these deliverables; (3) the alignment of the high-performance work system with business strategy; and (4) the efficiency with which these ‘deliverables’ are generated
• a measurement system, derived from the four elements of the HR scorecard, that bal¬ances cost control and value creation. Typically, measures of the fourth ingredient (efficiency in generating deliverables) show cost control. These measures include absenteeism and accident rates, cost per hire, cost per trainee hour, the percentage of employee development plans completed and so on. Conversely, measures of the second ingredient, the high-performance work system, show value creation. These measures include the number and quality of cross-functional teams, the back-up talent ratio and the number of employee suggestions generated and implemented. The HR- scorecard can be used directly to measure the human resources contribution to
• business strategy and therefore to change in the organisation as a whole. We are more con¬cerned here, however, with the problem of how to isolate and evaluate the specific impact of a change program or intervention. Becker and colleagues do not neglect this question.
• First, they recognise that the HR scorecard is a change program itself.
• Second, they concede that the HR scorecard, like all change programs, risks failure.
• Third, to minimise this risk, they identify a change checklist (table 9.2) — seven key success factors that managers can monitor to evaluate this (or any other) change process.
• Fourth, they develop a rating system to measure performance on these seven factors.











The change checklist — key success factors for change
Key success factors for change Questions for assessing and accomplishing change
1 Leading change (who is responsible) Do we have a leader:
who owns and champions the change?
who demonstrates public commitment to making it happen?
who will garner resources to sustain it?
who will invest personal time and attention to following it through?
2. Creating a shared need (why do it) Do employees;
see the reason for the change?
understand why the change is important?
see how it will help them and/or the business in the short term
and long term?
3. Shaping a vision (what it will look like when finished) Do employees:
see the outcomes of the change in behavioural terms — that is, what they will do differently as a result of the change? get excited about these outcomes?
understand how the change will benefit customers and other stakeholders?
4. Mobilising commitment (who else needs to be involved) Do the sponsors of the change:
recognise who else needs to be committed to the change for it to happen?
know how to build a coalition of support for the change? have the ability to enlist the support of key individuals in the organisation?
have the ability to build a responsibility matrix to make the change happen?
5. Building enabling systems (how it will be institutionalised) Do the sponsors of the change:
understand how to sustain the change by modifying human resource systems (such as staffing, training, appraisal, rewards, structure, communication)?
recognise the technology investment required to implement the change?
have access to financial resources to sustain the change?
6. Monitoring and
demonstrating progress (how it will be measured) Do the sponsors of the change:
have a means of measuring the success of the change?
plan to benchmark progress on both the results of the change and
the implementation process?
7. Making it last (how it will be initiated and sustained) Do the sponsors of the change:
recognise the first steps needed to get started?
Source: Reprinted by permission of Harvard Business School Press from The HR Scorecard: Linking People, Strategy & Performance by B. Becker et al., Boston, MA, 2001, © 2001 by the Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved.
The rating system for the change checklist requires simple subjective assessment by change leaders of performance on each of the seven key success factors for change. Scoring on a range of 0—100 for each factor, change managers can graph an overall pro¬file. Figure 9.5 shows a fairly typical profile for the early stages of a change program where highly motivated change leaders have a strong vision but little success mobilising wider commitment, building enabling systems and demonstrating progress.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดัชนีชี้วัดทรัพยากรบุคคลวิธีการ positivist สามการวัด และประเมินการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมเป็นดัชนีชี้วัดทรัพยากรบุคคล ในการสนทนาของกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงในบทที่ 2 ของเรา เราแนะนำ Kaplan และ Norton ของแนวคิดของ balanced scorecard เพื่อวัดประสิทธิภาพการทำงานเชิงกลยุทธ์ ดัชนีชี้วัด HR ถูกดัดแปลงจากการทำงานของ Norton และ Kaplan โดย Becker, Huselid และ Ulrich.26 ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลเหล่านี้ยังมีความสนใจในการวัดเชิงกลยุทธ์ต่อ-formance ความท้าทายของพวกเขาคือการ วัดผลทำให้ประสิทธิภาพการทำงานเชิงกลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล ความท้าทายนี้ลำต้น แรก จากชื่นชมว่า ทรัพยากรบุคคลสามารถคีย์ได้เปรียบเชิงแข่งขันและ สอง จากความล้มเหลวขององค์กรการวัดมูลค่าของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนบุคคลของ Norton เอาใส่ไว้ สงวนไว้สำหรับความเข้าใจของกลยุทธ์เพื่อการพัฒนามนุษย์ capital.27 Becker, Huselid เกรดที่เลวร้ายที่สุด (สำหรับผู้บริหาร) และ Ulrich เสนอสามขั้นตอนของกิจกรรมที่จะมีช่องว่าง:•เจ็ดขั้นตอนการเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจ และทรัพยากรมนุษย์ และวัดประสิทธิภาพของทรัพยากรบุคคลที่เกี่ยวข้องชี้แจงดัชนีชี้วัด•การ HR ประกอบด้วยมิติที่ 4: (1) คีย์ทรัพยากรบุคคล 'deliverables' (วิธีที่ทรัพยากรบุคคลมีผลต่อ CSFs) ที่จะใช้บทบาทของ HRM ในกลยุทธ์ธุรกิจ (2)ระบบงานมีประสิทธิภาพสูงที่ deliverables เหล่านี้ (3) การจัดตำแหน่งของประสิทธิภาพสูงทำงานระบบกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ และ (4) ประสิทธิภาพที่สร้างขึ้นเหล่านี้ 'deliverables'•ระบบประเมิน ที่มาจาก 4 องค์ประกอบของดัชนีชี้วัด HR ที่ bal¬ances ต้นทุนสร้างควบคุมและค่า โดยปกติ มาตรการของส่วนผสมสี่ (ประสิทธิภาพในการสร้าง deliverables) แสดงการควบคุมต้นทุน มาตรการเหล่านี้รวมการขาดงานและอุบัติเหตุราคา ต้นทุนต่อการจ้างงาน ต้นทุนต่อชั่วโมงการฝึกอบรม เปอร์เซ็นต์การเสร็จสมบูรณ์และแผนการพัฒนาพนักงาน ในทางกลับกัน มาตรการของส่วนผสมที่สอง ระบบงานมีประสิทธิภาพสูง แสดงการสร้างคุณค่า มาตรการเหล่านี้รวมถึงจำนวน และคุณภาพของทีมข้ามหน้าที่ อัตราส่วนความสามารถสำรอง และจำนวนพนักงานแนะนำสร้าง และดำเนินการ HR-ดัชนีชี้วัดที่สามารถใช้โดยตรงในการวัดส่วนจัดสรรทรัพยากรบุคคลไป•ธุรกิจกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงในองค์กรทั้งหมด เราได้เพิ่มเติม con¬cerned นี่ อย่างไรก็ตาม ปัญหาของวิธีการแยก และประเมินผลกระทบการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมหรือแทรกแซง Becker และเพื่อนร่วมงานไม่ละเลยคำถามนี้•ครั้งแรก พวกเขารู้ว่าดัชนีชี้วัด HR โปรแกรมเปลี่ยนแปลงตัวเอง•สอง พวกเขายอมรับที่ดัชนีชี้วัด HR เช่นทั้งหมดเปลี่ยนแปลงโปรแกรม ความเสี่ยงต่อความล้มเหลว•สาม เพื่อลดความเสี่ยงนี้ พวกเขาระบุรายการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลง (ตาราง 9.2) ซึ่งกระบวนการเปลี่ยนแปลง 7 ปัจจัยความสำเร็จที่ผู้จัดการสามารถตรวจสอบการประเมินนี้ (หรืออื่น ๆ)•สี่ พวกเขาพัฒนาระบบการจัดอันดับวัดในปัจจัยเหล่านี้ 7รายการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงคือปัจจัยความสำเร็จการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญปัจจัยสำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลงคำถาม การประเมินวิธีการเปลี่ยนแปลงเปลี่ยนแปลงชั้น 1 (ที่รับผิดชอบ) เรามีผู้นำ:ใครเป็นเจ้าของ และแชมเปี้ยนการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ที่แสดงให้เห็นถึงเสน่ห์สาธารณะทำให้เกิดขึ้นที่จะ garner ทรัพยากรเพื่อให้มันได้อย่างไรที่จะลงทุนส่วนบุคคลเวลาและความสนใจต่อผ่านหรือไม่2. สร้างใช้ร่วมกันต้อง (ทำไมมัน) ทำพนักงานดูเหตุผลสำหรับการเปลี่ยนแปลงหรือไม่เข้าใจทำไมการเปลี่ยนแปลงมีความสำคัญดูว่ามันจะช่วยให้พวกเขาและ/หรือธุรกิจในระยะสั้นและระยะยาว3. สร้างวิสัยทัศน์ (อะไรมันจะเหมือนเมื่อเรียบร้อยแล้ว) รูปร่างพนักงาน:ดูผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรม — นั่นคือ พวกเขาจะทำอะไรแตกต่างจากการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ รับตื่นเต้นเกี่ยวกับผลลัพธ์เหล่านี้หรือไม่เข้าใจวิธีการเปลี่ยนแปลงจะได้ประโยชน์กับลูกค้าและเสีย4. นำความมุ่งมั่น (ที่อื่นต้องมีส่วนร่วม) ไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง:รู้ใครบ้างที่ต้องการมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงมันเกิดขึ้นหรือไม่รู้วิธีการสร้างสัมพันธมิตรของการสนับสนุนสำหรับการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ มีความสามารถในการเข้าสนับสนุนของบุคคลสำคัญในองค์กรมีความสามารถในการสร้างเมทริกซ์ความรับผิดชอบเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหรือไม่5. เปิดใช้งานการก่อสร้าง (วิธีนี้จะสามารถผสม) ไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง:เข้าใจว่าเพื่อให้การเปลี่ยนแปลง โดยการปรับเปลี่ยนระบบทรัพยากรบุคคล (เช่นพนักงาน ฝึกอบรม การประเมิน รางวัล โครงสร้าง การสื่อสาร)รู้ลงทุนเทคโนโลยีที่ต้องใช้การเปลี่ยนแปลงหรือไม่มีการเข้าถึงทรัพยากรทางการเงินเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงหรือไม่6. ตรวจสอบ และเห็นความคืบหน้า (วิธีนี้จะวัด) ไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง:มีวิธีการวัดความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงหรือไม่จะเปรียบความคืบหน้าทั้งผลของการเปลี่ยนแปลง และการใช้งานหรือไม่7. ทำให้ล่าสุด (วิธีนี้จะเริ่มต้น และยั่งยืน) ไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง:รู้ขั้นตอนแรกต้องเริ่มต้นอย่างไรแหล่งที่มา: เช็ค โดยสิทธิ์กดโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ดจากดัชนีชี้วัด HR: เชื่อมโยงคน กลยุทธ์ และประสิทธิภาพโดย B. Becker et al., Boston, MA, 2001, © 2001 โดย บริษัทประกาศโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด สงวนลิขสิทธิ์ทั้งหมดระบบการจัดอันดับในรายการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงต้องง่ายตามอัตวิสัยประเมิน โดยผู้นำการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานในแต่ละปัจจัยความสำเร็จ 7 การเปลี่ยนแปลง คะแนนในช่วง 0-100 ในแต่ละสัดส่วน เปลี่ยนผู้จัดการสามารถกราฟ pro¬file การรวม 9.5 รูปแสดงโปรไฟล์ค่อนข้างทั่วไปสำหรับขั้นเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมที่มีผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีความวิสัยทัศน์แข็งแรงแต่น้อยสำเร็จแถลงกว้างมั่น สร้างระบบเปิดใช้งานและเห็นความก้าวหน้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ดัชนีชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคล
เชิงวิธีที่สามในการวัดและประเมินโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงเป็นดัชนีชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคล ในการสนทนาของเราของกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงในบทที่ 2 เราได้แนะนำแคปแลนและความคิดของนอร์ตันดุลยภาพในการวัดประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์ ดัชนีชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคลได้รับการดัดแปลงมาจากแคปแลนและการทำงานของนอร์ตันโดยเบกเกอร์ Huselid และ Ulrich.26 ทรัพยากรมนุษย์เหล่านี้ผู้เชี่ยวชาญยังมีความสนใจในการวัดเชิงกลยุทธ์ต่อ Formance ความท้าทายของพวกเขาคือการวัดผลงานที่ทำโดยทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เพื่อประสิทธิภาพการทำงาน ความท้าทายนี้เกิดขึ้นเป็นครั้งแรกจากการแข็งค่าของทรัพยากรมนุษย์ที่สามารถเป็นกุญแจสำคัญที่จะได้เปรียบในการแข่งขันและสอง บริษัท จากความล้มเหลวในการวัดและความคุ้มค่าผลงานของทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขาไม่มีตัวตนสินทรัพย์ ขณะที่นอร์ตันที่วางไว้เกรดที่เลวร้ายที่สุด (สำหรับผู้บริหาร) จะถูกสงวนไว้สำหรับความเข้าใจของกลยุทธ์ในการพัฒนามนุษย์ capital.27 เบกเกอร์ Huselid อูลและนำเสนอสามขั้นตอนของการดำเนินกิจกรรมเพื่อเติมช่องว่างนี้:
•กระบวนการเจ็ดขั้นตอนที่จะชี้แจงการเชื่อมโยงระหว่าง กลยุทธ์ทางธุรกิจและทรัพยากรมนุษย์และมาตรการที่เกี่ยวข้องกับผลการดำเนินงานทรัพยากรมนุษย์
•ดัชนีชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สร้างขึ้นจากสี่มิติ (1) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญ 'ส่งมอบ (วิธีการที่ทรัพยากรมนุษย์ส่งผลกระทบต่อ CSFs) ที่จะยกระดับบทบาทของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวม ; (2) ที่มีประสิทธิภาพสูงระบบงานที่ให้ส่งมอบเหล่านี้ (3) การจัดตำแหน่งของที่มีประสิทธิภาพสูงระบบการทำงานร่วมกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ; และ (4) ประสิทธิภาพที่เหล่านี้ส่งมอบ 'ถูกสร้างขึ้น
•ระบบการวัดที่ได้มาจากธาตุทั้งสี่ของดัชนีชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคลที่bal¬ancesการควบคุมค่าใช้จ่ายและการสร้างมูลค่า โดยปกติแล้วมาตรการของส่วนผสมที่สี่ (ที่มีประสิทธิภาพในการสร้างการส่งมอบ) การควบคุมต้นทุนการแสดง มาตรการเหล่านี้รวมถึงอัตราการเกิดอุบัติเหตุและการขาดค่าใช้จ่ายต่อเช่าค่าใช้จ่ายต่อชั่วโมงการฝึกอบรมร้อยละของแผนพัฒนาพนักงานเสร็จสมบูรณ์และอื่น ๆ ตรงกันข้ามมาตรการของส่วนผสมที่สองที่มีประสิทธิภาพสูงระบบการทำงาน, การแสดงการสร้างมูลค่า มาตรการเหล่านี้รวมถึงจำนวนและคุณภาพของทีมงานข้ามสายงาน, สำรองอัตราส่วนความสามารถและจำนวนของข้อเสนอแนะของพนักงานที่สร้างและดำเนินการ ดัชนีชี้วัด HR- สามารถนำมาใช้โดยตรงในการวัดการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีส่วนร่วมในการ
•กลยุทธ์ทางธุรกิจและดังนั้นจึงมีการเปลี่ยนแปลงในองค์กรโดยรวม เรากำลังcon¬cernedเพิ่มเติมได้ที่นี่ แต่ที่มีปัญหาของวิธีการแยกและประเมินผลกระทบที่เฉพาะเจาะจงของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงหรือการแทรกแซง เบกเกอร์และเพื่อนร่วมงานไม่ละเลยคำถามนี้.
•ครั้งแรกพวกเขาตระหนักดีว่าดัชนีชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงตัวเอง.
•ประการที่สองพวกเขายอมรับว่าดัชนีชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคลเช่นโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงทุกความเสี่ยงที่ล้มเหลว.
•ประการที่สามเพื่อลดความเสี่ยงนี้ พวกเขาระบุการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลง (ตาราง 9.2) - เจ็ดปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญที่ผู้จัดการสามารถตรวจสอบการประเมินนี้ (หรืออื่น ๆ ) กระบวนการการเปลี่ยนแปลง.
•ประการที่สี่การที่พวกเขาพัฒนาระบบการให้คะแนนในการวัดประสิทธิภาพการทำงานบนเจ็ดปัจจัยเหล่านี้. รายการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลง - ที่สำคัญ ปัจจัยความสำเร็จสำหรับการเปลี่ยนแปลงปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลงคำถามการประเมินและประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง1 นำการเปลี่ยนแปลง (ใครเป็นผู้รับผิดชอบ) เรามีผู้นำ: ผู้ที่เป็นเจ้าของและแชมป์การเปลี่ยนแปลงหรือไม่ที่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของประชาชนที่จะทำให้มันเกิดขึ้นได้อย่างไรที่จะรวบรวมทรัพยากรที่จะ รักษามันได้หรือไม่ที่จะลงทุนเวลาส่วนตัวและความสนใจดังต่อไปนี้มันผ่าน? 2 การสร้างความต้องการที่ใช้ร่วมกัน (ทำไมมัน) ทำลูกจ้าง? เห็นเหตุผลสำหรับการเปลี่ยนแปลงเข้าใจว่าทำไมการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่สำคัญ? ดูว่ามันจะช่วยให้พวกเขาและ / หรือธุรกิจในระยะสั้นและระยะยาว? 3 การสร้างวิสัยทัศน์ (สิ่งที่มันจะมีลักษณะเช่นเมื่อเสร็จแล้ว) อย่าพนักงานเห็นผลของการเปลี่ยนแปลงในแง่พฤติกรรม - นั่นคือสิ่งที่พวกเขาจะทำอะไรที่แตกต่างกันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลง? รับตื่นเต้นเกี่ยวกับผลลัพธ์เหล่านี้หรือไม่เข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะเป็นประโยชน์ต่อลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่น ๆ4 ความมุ่งมั่น Mobilising (ใครต้องการที่จะมีส่วนร่วม) ทำสปอนเซอร์ของการเปลี่ยนแปลง: รู้จักใครที่จะต้องมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงมันจะเกิดขึ้นหรือไม่ทราบวิธีการสร้างพันธมิตรในการสนับสนุนให้มีการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ มีความสามารถที่จะขอการสนับสนุนจากบุคคลสำคัญในองค์กรหรือไม่มีความสามารถในการสร้างเมทริกซ์ความรับผิดชอบเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น? 5 การสร้างระบบการเปิดใช้งาน (วิธีการที่จะเป็นสถาบัน) ไม่สปอนเซอร์ของการเปลี่ยนแปลง: เข้าใจวิธีการรักษาการเปลี่ยนแปลงโดยการปรับเปลี่ยนระบบทรัพยากรมนุษย์ (เช่นพนักงานการฝึกอบรมการประเมินผลตอบแทนโครงสร้างการสื่อสาร) ตระหนักถึงการลงทุนด้านเทคโนโลยีที่จำเป็นในการ ดำเนินการเปลี่ยนแปลงหรือไม่มีการเข้าถึงทรัพยากรทางการเงินเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง? 6 การตรวจสอบและแสดงให้เห็นถึงความคืบหน้า (วิธีการที่จะวัด) ไม่สปอนเซอร์ของการเปลี่ยนแปลง: มีวิธีการวัดความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง? แผนความคืบหน้าผลการมาตรฐานทั้งของการเปลี่ยนแปลงและการดำเนินการ? 7 ทำให้ที่ผ่านมา (วิธีการที่จะเริ่มต้นและยั่งยืน) ทำสปอนเซอร์ของการเปลี่ยนแปลง: การรับรู้ขั้นตอนแรกที่จำเป็นในการเริ่มต้น? ที่มา: พิมพ์ซ้ำโดยได้รับอนุญาตจาก Harvard Business School โดยกดจาก HR Scorecard: การเชื่อมโยงผู้คน, กลยุทธ์และผลการดำเนินงานโดย บีเบกเกอร์ et al., บอสตัน, MA, 2001 © 2001 โดยโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์สำนักพิมพ์คอร์ปอเรชั่น สงวนลิขสิทธิ์. ระบบการให้คะแนนสำหรับการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงต้องมีการประเมินอัตนัยง่ายโดยผู้นำการเปลี่ยนแปลงของผลการดำเนินงานในแต่ละเจ็ดปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลง เกณฑ์การให้คะแนนในช่วงของ 0-100 สำหรับแต่ละปัจจัยผู้จัดการการเปลี่ยนแปลงสามารถกราฟpro¬fileโดยรวม รูปที่ 9.5 แสดงให้เห็นถึงรายละเอียดธรรมโดยทั่วไปสำหรับขั้นตอนการเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจสูงมีวิสัยทัศน์ที่แข็งแกร่ง แต่ความสำเร็จเล็ก ๆ น้อย ๆ การระดมความมุ่งมั่นที่กว้างขึ้น, การสร้างระบบเปิดใช้งานและแสดงให้เห็นถึงความคืบหน้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

HR Scorecard
วิธีการ positivist ที่สามเพื่อการวัดและประเมินโปรแกรมเปลี่ยนเป็น HR Scorecard . ในการสนทนาของเราของกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงในบทที่ 2 เราแนะนำ Kaplan และ Norton ความคิดของดุลยภาพเพื่อวัดประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์ HR Scorecard ถูกดัดแปลงจาก Kaplan และ Norton ทำงานโดย huselid เบคเกอร์ และ อูลริค26 นี้ทรัพยากรมนุษย์ผู้เชี่ยวชาญยังสนใจในการวัดเชิงกลยุทธ์ต่อ formance . ความท้าทายของพวกเขาคือการวัดผลงานที่ทำโดยทรัพยากรมนุษย์ผลงานเชิงกลยุทธ์ ความท้าทายนี้ต้นแรกจากความชื่นชมที่ทรัพยากรมนุษย์สามารถคีย์เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน และ สองจากความล้มเหลวที่จะวัดมูลค่าของบริษัทและผลงานของทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขาไม่มีตัวตนสินทรัพย์ เป็น Norton ทำให้ได้เกรดแย่ที่สุด ( สำหรับผู้บริหาร ) สงวนไว้สำหรับความเข้าใจของกลยุทธ์การพัฒนามนุษย์ capital.27 เบคเกอร์ และ อูลริค huselid เสนอสามขั้นตอนของกิจกรรม เพื่อเติมช่องว่างนี้ :
เจ็ดขั้นตอนให้บริการการเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์ทางธุรกิจและทรัพยากรมนุษย์และความสัมพันธ์ของแต่ละมาตรการการปฏิบัติงานทรัพยากรมนุษย์ HR Scorecard
ที่ประกอบด้วย 4 มิติ ( 1 ) คีย์ทรัพยากรมนุษย์ ' ' ( วิธีส่งมอบซึ่งทรัพยากรมนุษย์ต่อ csfs ) ที่จะยกระดับบทบาท HRM ในกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวม( 2 ) ประสิทธิภาพสูงระบบการทำงานที่ส่งมอบวัสดุเหล่านี้ ; ( 3 ) ตำแหน่งของระบบงานที่มีประสิทธิภาพสูงกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ และ ( 4 ) ประสิทธิภาพที่เหล่านี้ส่งมอบ ' ขึ้น
- ระบบการวัด มาจากธาตุทั้งสี่ของ HR Scorecard ที่ Bal ¬กันการควบคุมต้นทุนและสร้าง ค่า โดยทั่วไปแล้วมาตรการของส่วนผสมที่ 4 ( ประสิทธิภาพในการสร้างผลงาน ) แสดงการควบคุมต้นทุน มาตรการเหล่านี้รวมถึงการขาดงานและอัตราอุบัติเหตุ ค่าใช้จ่ายต่อรถเช่า , ต้นทุนต่อฝึกหัดชั่วโมง , ร้อยละของการพัฒนาพนักงาน แผนสมบูรณ์ และอื่น ๆ ในทางกลับกัน มาตรการของส่วนผสมที่สอง ระบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง แสดงการสร้างคุณค่ามาตรการเหล่านี้รวมถึงจำนวนและคุณภาพของทีมงานกาชาดการทํางาน , สำรองความสามารถ อัตราส่วนและจำนวนของข้อเสนอแนะของพนักงานที่สร้างและใช้ HR Scorecard - สามารถใช้โดยตรงเพื่อวัดทรัพยากรมนุษย์มีส่วนร่วม
- และดังนั้นจึงเปลี่ยนกลยุทธ์ทางธุรกิจในองค์กรที่เป็นทั้ง เราเป็นกันมากขึ้น¬ cerned ที่นี่ อย่างไรก็ตามกับปัญหาของวิธีการแยกและประเมินผลกระทบที่เฉพาะเจาะจงของการเปลี่ยนแปลงโปรแกรม หรือ แทรกแซง เบคเกอร์ และ เพื่อนร่วมงาน ไม่ละเลยคำถามนี้ .
- ครั้งแรก พวกเขายอมรับว่า HR Scorecard คือการเปลี่ยนโปรแกรมตัวเอง .
- สอง พวกเขายอมรับว่า HR Scorecard , เช่นโปรแกรม , เปลี่ยนความเสี่ยงความล้มเหลว .
- 3 เพื่อลดความเสี่ยงนี้ พวกเขาระบุการเปลี่ยนแปลงรายการ ( ตารางที่ 92 ) - เจ็ดปัจจัยแห่งความสำเร็จที่ผู้จัดการสามารถตรวจสอบเพื่อประเมินนี้ ( หรืออื่นๆ ) กระบวนการเปลี่ยนแปลง .
- สี่ พวกเขาพัฒนาระบบการประเมินวัดผลงานใน 7 ปัจจัย











เปลี่ยนแปลงรายการตรวจสอบ - ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลง
ปัจจัยความสำเร็จสำหรับเปลี่ยนคำถามการประเมินและบรรลุการเปลี่ยนแปลง
1 า การเปลี่ยนแปลง ( ที่รับผิดชอบ ) เรามีผู้นำ :
ใครเป็นเจ้าของ และตัวแทนการเปลี่ยนแปลง
ที่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นสาธารณะเพื่อทำให้มันเกิดขึ้น ?
ใครจะทำให้ทรัพยากรที่จะรักษามัน
ที่จะลงทุนเวลา ความสนใจส่วนบุคคลและต่อไปนี้ผ่าน ?
2 . สร้างความต้องการร่วม ( ทำไมมัน ) ทำพนักงาน ;
เห็นเหตุผลสำหรับการเปลี่ยนแปลง
เข้าใจการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ
ดูว่ามันจะช่วยให้พวกเขาและ / หรือธุรกิจในระยะสั้น
และระยะยาว ?
3 การสร้างวิสัยทัศน์ ( อะไรมันจะเหมือนเมื่อเสร็จแล้ว ) พนักงาน :
ดูผลของการเปลี่ยนแปลงในแง่ - พฤติกรรม นั่นคือสิ่งที่พวกเขาจะทำจากผลของการเปลี่ยนแปลง รับตื่นเต้นเกี่ยวกับผลลัพธ์เหล่านี้ ?
เข้าใจวิธีการเปลี่ยนแปลงจะเป็นประโยชน์ต่อลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ?
4ระดมพลความมุ่งมั่น ( ใครต้องการมีส่วนร่วม ) ทำโครงการเปลี่ยนแปลง :
จำใครต้องมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนให้มันเกิดขึ้น ?
รู้วิธีการสร้างเครือข่ายสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง มีความสามารถที่จะเกณฑ์การสนับสนุนของบุคคลสำคัญในองค์กร ?
มีความสามารถในการสร้างความรับผิดชอบของเมทริกซ์เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น
5เปิดใช้งานระบบอาคาร ( มันจะเป็น institutionalized ) ทำโครงการเปลี่ยนแปลง :
เข้าใจวิธีการรักษา การเปลี่ยนแปลงโดยการปรับเปลี่ยนระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ( เช่นพนักงาน , การฝึกอบรม , ประเมิน , รางวัล , โครงสร้างการสื่อสาร )
รู้จักเทคโนโลยีการลงทุนต้องใช้เปลี่ยน
มีการเข้าถึงทรัพยากรทางการเงินเพื่อสนับสนุนการเปลี่ยนแปลง
6 การตรวจสอบและ
แสดงให้เห็นถึงความก้าวหน้า ( ว่ามันจะวัด ) ทำโครงการเปลี่ยนแปลง :
มีวิธีการวัดความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง
วางแผนความคืบหน้ามาตรฐานทั้งผลและกระบวนการการเปลี่ยนแปลง
?
7 ทำสุดท้าย ( แล้วมันจะเป็นผู้ริเริ่มและยั่งยืน ) ทำโครงการเปลี่ยนแปลง :
จำขั้นตอนแรกที่จำเป็นในการเริ่มต้น ?
ที่มา :พิมพ์โดยได้รับอนุญาตจากโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ดกดจาก HR Scorecard : การเชื่อมโยงผู้คน การแสดง&กลยุทธ์โดย เบคเกอร์ et al . , Boston , MA , 2001 , สงวนลิขสิทธิ์ 2001 โดยโรงเรียนธุรกิจสำนักพิมพ์ บริษัท
สงวนสิทธิ์ทั้งหมดระบบการจัดอันดับสำหรับรายการตรวจสอบต้องเปลี่ยนง่ายอัตนัยประเมินโดยผู้นำการเปลี่ยนแปลงของการปฏิบัติงานในแต่ละเจ็ดปัจจัยความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลง คะแนนในช่วง 0-100 ในแต่ละด้าน ผู้จัดการเปลี่ยนกราฟสามารถไฟล์ Pro ¬โดยรวม รูปที่ 95 แสดงรายละเอียดทั่วไปค่อนข้างสำหรับขั้นตอนแรกของการเปลี่ยนโปรแกรมที่จูงใจอย่างมากการเปลี่ยนแปลงผู้นำมีวิสัยทัศน์ที่แข็งแกร่งแต่ความสำเร็จระดมพลกว้างความมุ่งมั่น , อาคารงานระบบ และแสดงถึงความก้าวหน้า