Focusing upon the role that manager

Focusing upon the role that managers play in managing resources, Sirmon et al. (2007) identified three discrete but related activities that collectively focus on creating value for customers and competitive advantages for firms. The first of these is structuring activities, which itself has three sub-processes for managerial decision making: acquiring, accumulating, and divesting resources that create the firm's resource portfolio. Second, by integrating resources managers are able to respectively improve, extend, and create capabilities by the three sub-processes that characterize bundling activities: stabilizing, enriching, and pioneering processes. Finally, in order to capitalize upon these capabilities and exploit market opportunities, managers engage in one or a combination of three sub-processes within leveraging activities: mobilizing, coordinating, and deploying.
We posit that these three activities collectively form the basis of value orchestration. Structuring activitiesestablish the norms and basis for value analysis. Determining the resources available to managers through their acquisition, accumulation, and divestiture establishes a resource portfolio that enables coherent analysis of value to be calculated and customer needs understood. Key metrics can then be established to map the role that resources will play in understanding value analysis ( Li, 2011).
Bundling activities, in turn, enable value creation to be established. By integrating the resources available, managers can improve, extend, and create capabilities that result in development solutions to be created, innovations to occur ( Lilien et al., 2009) and shared value to be engendered ( Porter & Kramer, 2011).
Finally, in order to action value delivery, managers need to leverage their resources by executing decisions that mobilize, coordinate, and deploy them in efficient and effective ways. This form of leveraging is essential in order to delineate clearly the value proposition and provide a total customer offering ( Grönroos, 2011 and Vargo and Lusch, 2011) that satisfies customer needs. It is important to note here that clear value delineation, which is characterized as value quantification and value communication, was voted the #1 trend in a recent survey of business and industrial managers ( ISBM, 2011). Indicative managerial protestations are as follows: “Business marketers need to produce new ways of demonstrating the value their solutions offer in the customer's business”; “Our biggest challenge is deepening our relationship with customers and helping them see the total value proposition we deliver to them—including but not solely driven by innovation and what did holistically is worth to their business versus just evaluating us on a per-item quote versus a competitor” ( ISBM, 2011, p. 9).
















References
1.
o Aastrup et al., 2007
o J. Aastrup, D.B. Grant, M. Bjerre
o Value creation and category management through retailer–supplier relationships
o International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 17 (5) (2007), pp. 523–541
o View Record in Scopus
|
Full Text via CrossRef
|
Citing articles (11)
2.
o Anderson et al., 1994
o J.C. Anderson, H. Håkansson, J. Johanson
o Dyadic business relationships within a business network context
o Journal of Marketing, 58 (4) (1994), pp. 1–15
o View Record in Scopus
|
Full Text via CrossRef
|
Citing articles (6)
3.
o Anderson and Narus, 1998
o J.C. Anderson, J.A. Narus
o Business marketing: Understand what customers value
o Harvard Business Review, 76 (6) (1998), pp. 53–65
o View Record in Scopus
|
Citing articles (4)
4.
o Anderson and Narus, 2004
o J.C. Anderson, J.A. Narus
o Business market management: Understanding, creating, and delivering value
o (2nd ed.)Prentice Hall, Upper Saddle River (NJ) (2004)

5.
o Anderson et al., 2000
o J.C. Anderson, J.B.L. Thomson, F. Wynstra
o Combining price and value to make purchase decisions in business markets
o International Journal of Research in Marketing, 17 (4) (2000), pp. 307–329

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เน้นตามบทบาทที่ผู้จัดการเล่นการจัดการทรัพยากร Sirmon et al. (2007) ระบุสามแยกกัน แต่ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่โดยรวมเน้นการสร้างค่าสำหรับลูกค้าและเปรียบในการแข่งขันสำหรับบริษัท ต้องจัดโครงสร้างกิจกรรม ที่ตัวเองมี 3 กระบวนการย่อยสำหรับการตัดสินใจบริหารจัดการ: ได้ หลัง และ divesting ทรัพยากรที่สร้างผลงานทรัพยากรของบริษัท ที่สอง โดยบูรณาการทรัพยากร ผู้จัดการจะตามลำดับพัฒนา ขยาย และสร้างความสามารถในกระบวนการย่อย 3 ที่รวมกิจกรรม: stabilizing เสริม และบุกเบิกกระบวนการ สุดท้าย เพื่อใช้ประโยชน์ตามความสามารถเหล่านี้ และหาประโยชน์จากโอกาสทางการตลาด ผู้จัดการมีส่วนร่วมหรือการรวมกันของสามกระบวนการย่อยภายในการใช้ประโยชน์จากกิจกรรม: ฟเวอร์ ประสานงาน และใช้งานเรา posit ว่า กิจกรรมเหล่านี้สามโดยรวมเป็นพื้นฐานของข่าวค่า จัดโครงสร้าง activitiesestablish บรรทัดฐานและข้อมูลพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์ค่า กำหนดทรัพยากรมีการจัดการที่ผ่านมาของพวกเขา สะสม และ divestiture สร้างผลงานทรัพยากรที่ช่วยให้วิเคราะห์ coherent ของค่าการคำนวณ และเข้าใจความต้องการลูกค้า จากนั้นสามารถสร้างวัดสำคัญเพื่อแม็ปบทบาทที่ทรัพยากรจะเล่นเข้าใจค่าวิเคราะห์ (Li, 2011)รวมกิจกรรม กลับ เปิดใช้งานการสร้างคุณค่าเพื่อสร้าง โดยบูรณาการทรัพยากรพร้อมใช้งาน ผู้จัดการสามารถปรับปรุง ขยาย และสร้างความสามารถที่ทำการพัฒนาโซลูชั่นที่จะสร้าง นวัตกรรมให้เกิดขึ้น (Lilien et al., 2009) และค่าเป็น engendered (กระเป๋า & Kramer, 2011) ที่ใช้ร่วมกันสุดท้าย ลำดับการดำเนินการค่าจัดส่ง ผู้จัดการต้องใช้ทรัพยากรของพวกเขา โดยการดำเนินการตัดสินใจที่ระดม ประสานงาน และวางพวกเขาในวิธีที่มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล แบบนี้ใช้เป็นสิ่งจำเป็นไปเสนอค่าอย่างชัดเจน และให้รวมลูกค้าเสนอ (Grönroos, 2011 และ Vargo และ Lusch, 2011) ที่ตรงตามความต้องการลูกค้า ก็โปรดทราบนี่ว่า ค่าล้าง delineation ซึ่งเป็นลักษณะนับมูลค่าและการสื่อสารค่า ถูกโหวต #1 แนวโน้มในการสำรวจล่าสุดของธุรกิจและการจัดการอุตสาหกรรม (ISBM, 2011) Protestations การบริหารจัดการตัวชี้ให้เห็นได้ดังนี้: "ตลาดธุรกิจต้องการผลิตวิธีใหม่เห็นค่าโซลูชันที่นำเสนอในธุรกิจของลูกค้า" "ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดของเราจะลึกความสัมพันธ์ของเรากับลูกค้า และช่วยให้พวกเขาดูเสนอรวมค่าส่งไปซึ่งรวมถึง แต่ไม่ขับเคลื่อนแต่เพียงผู้เดียว โดยนวัตกรรม และสิ่งที่ได้ในแบบองค์รวมที่มีมูลค่าธุรกิจของพวกเขาเมื่อเทียบกับเพียงประเมินเราบนใบเสนอราคาสำหรับแต่ละรายการเทียบกับคู่แข่ง" (ISBM, 2011, p. 9)การอ้างอิง1 o Aastrup et al., 2007o J. Aastrup, D.B. อนุญาต Bjerre เมตรo จัดการสร้างและประเภทของค่าสัมพันธ์ผู้ค้าปลีกผู้จำหน่ายo ตรวจสอบนานาชาติขายปลีก จัดจำหน่าย และผู้บริโภคงาน วิจัย 17 (5) (2007), นำ 523-541o ดูระเบียนใน Scopus | เต็มผ่าน CrossRef | อ้างถึงบทความ (11)2 o al. และแอนเดอร์สัน 1994o J.C. แอนเดอร์สัน H. Håkansson, J. Johansonความสัมพันธ์ทางธุรกิจ Dyadic o ภายในบริบทธุรกิจเครือข่ายo สมุดรายวันการตลาด 58 (4) (1994), 1-15 พีพีอ่าวมาหยาo ดูระเบียนใน Scopus | เต็มผ่าน CrossRef | อ้างถึงบทความ (6)3 โอแอนเดอร์สันและ Narus, 1998o J.C. แอนเดอร์สัน Narus โรงแรมเจเอo ธุรกิจการตลาด: เข้าใจลูกค้าค่าอะไรo ตรวจสอบธุรกิจฮาร์วาร์ด 76 (6) (1998), นำ 53-65o ดูระเบียนใน Scopus | อ้างถึงบทความ (4)4 โอแอนเดอร์สันและ Narus, 2004o J.C. แอนเดอร์สัน Narus โรงแรมเจเอo การจัดการตลาดธุรกิจ: เข้าใจ สร้าง และส่งค่าo (2 ed)Prentice Hall บนอานน้ำ (NJ) (2004)5 โอแอนเดอร์สันและ al., 2000o J.C. แอนเดอร์สัน ทอม J.B.L., F. Wynstraราคารวมโอและค่าเพื่อให้ซื้อในตลาดธุรกิจการตัดสินใจo สมุดนานาชาติของวิจัยการตลาด 17 (4) (2000), 307 – 329 พีพีอ่าวมาหยา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เน้นตามบทบาทที่ผู้จัดการเล่นในการจัดการทรัพยากร Sirmon และคณะ (2007) ระบุสามกิจกรรมที่ไม่ต่อเนื่อง แต่ที่เกี่ยวข้องที่เรียกมุ่งเน้นการสร้างมูลค่าให้กับลูกค้าและความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับ บริษัท ครั้งแรกของเหล่านี้เป็นกิจกรรมการก่อสร้างที่ตัวเองมีสามกระบวนการย่อยสำหรับการตัดสินใจในการบริหารจัดการ: การแสวงหาสะสมและปลดทรัพยากรที่สร้างผลงานทรัพยากรของ บริษัท ประการที่สองโดยการบูรณาการทรัพยากรผู้จัดการสามารถที่จะปรับปรุงตามลำดับขยายและสร้างความสามารถในการโดยสามกระบวนการย่อยที่ลักษณะ bundling กิจกรรม: เสถียรภาพคุณค่าและกระบวนการบุกเบิก สุดท้ายเพื่อที่จะใช้ประโยชน์ตามความสามารถเหล่านี้และใช้ประโยชน์จากโอกาสทางการตลาด, ผู้จัดการส่วนร่วมในการอย่างใดอย่างหนึ่งหรือรวมกันของสามกระบวนการย่อยภายในใช้ประโยชน์จากกิจกรรม. ระดมการประสานงานและการปรับใช้
เราวางตัวว่าทั้งสามกิจกรรมรวมรูปแบบพื้นฐานของการประสานมูลค่า . โครงสร้าง activitiesestablish บรรทัดฐานและเป็นพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์ค่า การกำหนดทรัพยากรที่มีอยู่ให้กับผู้จัดการการเข้าซื้อกิจการของพวกเขาสะสมและถอนทุนสร้างผลงานทรัพยากรที่ช่วยให้การวิเคราะห์เชื่อมโยงกันของค่าที่จะคำนวณและเข้าใจความต้องการของลูกค้า ตัวชี้วัดที่สำคัญนั้นจะสามารถจัดตั้งขึ้นเพื่อทำแผนที่ทรัพยากรบทบาทที่จะเล่นในการทำความเข้าใจการวิเคราะห์ค่า (Li, 2011).
Bundling กิจกรรมในการเปิดใช้งานการสร้างมูลค่าที่จะจัดตั้งขึ้น โดยการบูรณาการทรัพยากรที่มีผู้จัดการสามารถปรับปรุงขยายและสร้างความสามารถในการที่มีผลในการพัฒนาโซลูชั่นที่จะสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่จะเกิดขึ้น (Lilien et al., 2009) และมูลค่าที่ใช้ร่วมกันที่จะพรั่งพรูออกมา (พอร์เตอร์และเครเมอ 2011).
ในที่สุด เพื่อที่จะดำเนินการจัดส่งค่าผู้จัดการจำเป็นต้องใช้ประโยชน์จากทรัพยากรของพวกเขาโดยการดำเนินการตัดสินใจที่ระดมประสานงานและจัดวางไว้ในวิธีที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพ รูปแบบของการใช้ประโยชน์จากนี้เป็นสิ่งจำเป็นในการที่จะจำแนกแยกแยะอย่างชัดเจนคุณค่าและให้เสนอขายลูกค้าทั้งหมด (Grönroos 2011 และ Vargo และ Lusch 2011) ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบว่าที่นี่การวิเคราะห์มูลค่าที่ชัดเจนซึ่งเป็นลักษณะเป็นมูลค่าปริมาณมูลค่าและการสื่อสารได้รับการโหวตให้แนวโน้มอันดับ 1 ในการสำรวจล่าสุดของผู้จัดการธุรกิจและอุตสาหกรรม (ISBM 2011) คัดค้านการบริหารจัดการที่บ่งบอกถึงมีดังนี้ "นักการตลาดธุรกิจต้องการในการผลิตวิธีการใหม่ของการแสดงให้เห็นมูลค่าการแก้ปัญหาของพวกเขาเสนอในลูกค้าธุรกิจ"; "ความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเราคือการกระชับความสัมพันธ์ของเรากับลูกค้าและช่วยให้พวกเขาเห็นคุณค่าทั้งหมดที่เราส่งมอบให้กับพวกเขารวมถึง แต่ไม่ขับเคลื่อน แต่เพียงผู้เดียวโดยนวัตกรรมและสิ่งที่ไม่แบบองค์รวมเป็นมูลค่าที่จะธุรกิจของพวกเขาเมื่อเทียบกับเพียงแค่การประเมินเกี่ยวกับเราที่อ้างต่อรายการเมื่อเทียบกับ คู่แข่ง "(ISBM, 2011, พี. 9). อ้างอิง1. o Aastrup et al., 2007 o เจ Aastrup ดีบีแกรนท์, เอ็ม Bjerre o การสร้างมูลค่าและการจัดการประเภทผ่านทางความสัมพันธ์ร้านค้าปลีกผู้ผลิตo ระหว่างการทบทวนการค้าปลีก , การจัดจำหน่ายและการวิจัยผู้บริโภค, 17 (5) (2007), pp 523-541. o วิวบันทึกในปัส| ข้อความแบบเต็มทางยา| บทความอ้าง (11) . 2 . o เดอร์สัน, et al, 1994 o เจซีเดอร์สัน, เอช Håkanssonเจล่าo Dyadic ความสัมพันธ์ทางธุรกิจในบริบทเครือข่ายธุรกิจo วารสารการตลาด, 58 (4) (1994), pp 1-15. o วิวบันทึกในปัส| ข้อความแบบเต็มทางยา| บทความอ้าง (6) 3 o เดอร์สันและนารัส 1998 o เจซีเดอร์สัน, เจนารัสo การตลาดของธุรกิจ: ทำความเข้าใจกับสิ่งที่ลูกค้ามูลค่า. o ฮาร์วาร์รีวิวธุรกิจ, 76 (6) (1998), pp 53-65 o วิวบันทึกในปัส| บทความอ้าง (4) 4 . o เดอร์สันและนารัส 2004 o เจซีเดอร์สัน, เจนารัสo การจัดการธุรกิจการตลาด: การทำความเข้าใจการสร้างและความคุ้มค่าการส่งมอบo (2nd ed.) Prentice Hall, Upper Saddle River (NJ) (2004) . 5 o เดอร์สันและคณะ 2000 o เจซีเดอร์สัน, JBL ทอมสัน, เอฟ Wynstra o รวมราคาและค่าที่จะทำให้การตัดสินใจซื้อในตลาดธุรกิจo วารสารนานาชาติวิจัยในการตลาด, 17 (4) (2000), pp. 307-329

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เน้นบทบาทที่ผู้จัดการเล่นในการจัดการทรัพยากร sirmon et al . ( 2007 ) ระบุ สามไม่ต่อเนื่อง แต่กิจกรรมที่เกี่ยวข้องโดยเน้นที่การสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้าและความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับบริษัท ครั้งแรกของเหล่านี้คือการจัดกิจกรรม ซึ่งตัวเองมี 3 กระบวนการย่อยการจัดการการตัดสินใจรับ , สะสมการปลดและทรัพยากรที่สร้างผลงานทรัพยากรของบริษัท ประการที่สอง โดยการบูรณาการจัดการทรัพยากรสามารถดับปรับปรุง ขยาย และสร้างความสามารถโดยสามย่อยกระบวนการที่ลักษณะการรวมกลุ่มกิจกรรมต่างๆ : เสถียรภาพ สมบูรณ์ และกระบวนการบุกเบิก . ในที่สุด เพื่อประโยชน์ตามความสามารถเหล่านี้และใช้ประโยชน์จากโอกาสในตลาดผู้จัดการร่วมในหนึ่งหรือรวมกันของทั้งสาม โดยกระบวนการย่อยภายในกิจกรรมการ การประสานงาน และการปรับใช้ .
เราเดาว่าทั้งสามกิจกรรมนี้เป็นพื้นฐานของผู้ประพันธ์ค่า การ activitiesestablish บรรทัดฐานและพื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์คุณค่า การกำหนดทรัพยากรที่มีอยู่ให้ผู้จัดการผ่านการสะสมของพวกเขา ,และ divestiture สร้างผลงานที่ช่วยให้การวิเคราะห์ทรัพยากรที่สอดคล้องกันของค่าจะต้องคำนวณและความต้องการของลูกค้าเข้าใจ ตัวชี้วัดที่สำคัญแล้ว สามารถสร้างแผนที่บทบาทที่ทรัพยากรจะเล่นในการวิเคราะห์มูลค่าความเข้าใจ ( Li , 2011 ) .
การรวมกลุ่มกิจกรรมต่างๆ จะช่วยสร้างมูลค่าให้ตั้งขึ้น โดยบูรณาการทรัพยากรที่มีอยู่ ผู้จัดการสามารถปรับปรุง