THE U.S. ARMY’S AFTER ACTION REVIEW

THE U.S. ARMY’S AFTER ACTION REVIEWS: SEIZING THE CHANCE TO LEARN
An Excerpt from:
David A Garvin, “Learning In Action, A Guide to Putting the Learning Organization to Work” (Boston: Harvard Business School Press, 2000), 106-116. (Section Headers created by the Wildland Fire Lessons Learned Center to enhance readability)
Reprinted with Permission
THE U.S. ARMY’S AFTER ACTION REVIEWS: SEIZING THE CHANCE TO LEARN
The U.S. Army is one of the few organizations to have institutionalized these reflection and review processes, especially at the group level. After Action Reviews (AARs) are now standard Army procedure. 49 They were introduced in the mid-1970s and were originally designed to capture lessons from the simulated battles of the National Training Centers. The technique diffused slowly—according to the Army’s chief of staff, it was a decade before the process was fully accepted by line officers and embedded in the culture—and only in recent years have AARs become common practice. The turning point was the Gulf War. AARs sprang up spontaneously as small groups of soldiers gathered together, in foxholes or around vehicles in the middle of the desert, to review their most recent missions and identify possible improvements. Haiti marked a further step forward. There, for the first time, AARs were incorporated into all phases of the operation and were used extensively to capture and disseminate critical organizational knowledge. The technique is relatively straightforward. It bears a striking resemblance to “chalk Talks” in sports, where players and coaches gather around a blackboard shortly after a game to discuss the team’s performance. Both chalk talks and AARs are designed to make learning routine, to create, as one commander put it, “a state of mind where everybody is continuously assessing themselves, their units, and their organizations and asking how they can improve.” In practice, this means that all participants meet immediately after an important activity or event to review their assignments, identify successes and failures, and look for ways to perform better the next time around. The process maybe formal or informal, may involve large or small groups, and may last for minutes, hours, or days. But discussion always revolves around the same four questions: • What did we set out to do? • What actually happened? • Why did it happen? • What are we going to do next time? Time Criteria According to Army guidelines, roughly 25 percent of the time should be devoted to the first two questions, 25 percent to the third, and 50 percent to the fourth. Establish The Facts The first question is deceptively simple. Group members must agree on the purpose of their mission and the definition of success. Otherwise, there will be no basis for evaluating performance or comparing plans with results. In the Army, objectives are normally defined with great precision. They include three elements: “the key tasks involved, the conditions under which each task may need to be performed, and the acceptable standards for success. (For example, at a range of 2,000 yards, hit an enemy tank moving at 20 miles per hour over uneven terrain at night with an 80% success rate.)” 50 With objectives like these, there is little ambiguity, and it is easy to determine whether a job has been done well or poorly. Such clarity also avoids confused, inconclusive reviews. According to an experienced AAR facilitator: Unsuccessful AARs are often those where the boss has the attitude, “I don’t know what I want, so I can’t tell you exactly what to do. But I’ll recognize it when I see it. So just go out there and do good things.” That’s not helpful. We insist that our leadership, from the
very top officer to those in charge of three to five men, give soldiers clear guidance. They must have a standard.51 The second question requires that participants agree on what actually happened during a mission. This too is more difficult than it first appears. Facts can be slippery, especially when stress is high and events move rapidly. All too often, memories are flawed, leading to competing or inconsistent stories. Reality—what soldiers call “ground truth”—becomes difficult to pin down, resulting in gridlock and AARs that progress slowly if at all. But these problems can be overcome. At the National Training Centers, facts are verified by pooling information from three diverse, objective sources: observer-controllers, instrumentation, and taping. Observer-controllers are skilled, experienced soldiers who shadow individual officers throughout their training exercises. The also provide on-the-spot coaching and lead AARs. (Not surprisingly, many later do a tour of duty at the Center for Army Lessons Learned [CALL], where they are assigned to a Lessons Learned Division.) A training exercise for three thousand to four thousand people normally involves approximately six hundred observer-controllers. Typically, their time in service makes them a bit senior to the officers they are observing, providing both credibility and clout. And because they have complete access to battle plans, are intimately familiar with the terrain, and are constantly present during maneuvers, they can effectively arbitrate debates when facts are in dispute. Technology, in the form of instrumentation and taping, provides an additional source of objective information. The resulting record is extremely detailed and leaves little room for argument. Onboard microprocessors track the exact position and movement of vehicles over time, while sophisticated, laser-based technologies note when and where weapons were fired as well as the resulting hits and misses. Video cameras, mounted at critical locations throughout the training centers, record troop movements. These films provide vivid, compelling testimony, with extraordinary fidelity. As one officer put it: “If a picture is worth a thousand words, a motion picture must be worth a million.” Audiotapes round out the story, conveying the exact timing and content of communications both within and across units. Together, these tools and approaches ensure that facts are reconstructed with considerable accuracy. During AARs at the National Training Centers, soldiers have little problem answering the question, What actually happened? Unfortunately, they face many more difficulties in the field, where observer-controllers and recording technologies are not always available. Occasionally, CALL teams and combat video crews will be on hand to provide objective data. But in most cases, accurate reconstruction depends on pooling multiple perspectives in a process that resembles “majority rules.” Then, immediacy is crucial to success, as is wide participation. To minimize memory losses, AARs must be conducted as soon after the event as practical—preferably, the very same day. They should include, whenever possible, all key participants, as well as unbiased third-party observers, members of staff and supporting units, and even senior commanders. Participants should agree on some mechanism to resolve disagreements and ensure that discussion does not grind to a halt when differences emerge. Why Questions #1 and #2 Are “Keys To Success” Once the facts are established, diagnosis can begin. Outside the Army, many groups start their reviews at this stage, assuming that prior steps can be omitted without problems. But agreement on both the standards to be met (question one) as well as actual performance (question two) is essential to avoiding endless debates. The Army’s insistence that the first 25 percent of every AAR be devoted to these topics is a critical insight. And the benefits are hardly confined to the military. Companies can also gain by devoting time up front to clarifying goals and targets and setting unambiguous standards—expected levels of customer satisfaction, milestones for project completion, penetration rates for new products—and then comparing
them with results during the review process. By deferring diagnosis, these two steps vastly improve the odds that ensuing discussions will be grounded and productive. The third question begins the process of analysis by asking for an examination of cause and effect. At this stage, the goal is to tease out the underlying reasons for success or failure. A tank unit expected to reach a critical checkpoint at a certain hour but was twenty minutes late; what caused the discrepancy? A scout sent out to inspect a position to the north but ended up five miles east; how did he become lost? A commander planned to coordinate artillery attacks with two other battalions but never communicated his intentions; what caused the breakdown? Answering these questions requires problem-solving skills, as well as a willingness to accept responsibility. Groups must brainstorm possible explanations and then find ways to choose among several plausible alternatives, often in the face of limited and conflicting data. They must also be ruthlessly honest. Individuals need to face up to their own deficiencies, avoiding the alltoo-common tendency to turn a deaf ear when personal errors or weaknesses are uncovered. This is particularly true of leaders. As one commander observed: “If you are not willing to hear criticism, you probably shouldn’t be doing an AAR.” At times, analysis is simple, and cause and effect are easy to untangle. Missed opportunities or roads not taken are usually obvious to both individuals and groups. In Haiti, a sergeant responsible for convoying soldiers to the beach returned several hours late because one of his trucks became stuck in the sand. The ensuing AAR was brief and to the point: he had failed to pack a tow bar. The first units entering Port-au-Prince were startled to discover that delivering babies was an important part of their mission. They quickly wrote an AAR to ensure that all medics received at least rudimentary obs

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สหรัฐฯ กองทัพของหลังจากดำเนินการรีวิว: ปฏิบัติการยึดสถานโอกาสที่จะเรียนรู้ ตัดตอนจาก: A David Garvin "เรียนรู้ในการดำเนินการ A คู่มือการย้ายองค์กรเรียนรู้การทำงาน" (บอสตัน: ข่าวโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด 2000), 106-116 (ส่วนหัวสร้าง โดยศูนย์ได้เรียนรู้บทเรียนไฟสม่ำเสมอ Wildland เพื่ออ่าน) เช็คสิทธิ์สหรัฐฯ กองทัพของหลังจากดำเนินการรีวิว: ปฏิบัติการยึดสถานโอกาสที่จะเรียนรู้ กองทัพสหรัฐอเมริกาเป็นหนึ่งในไม่กี่องค์กรได้ institutionalized สะท้อนเหล่านี้ และตรวจสอบกระบวนการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระดับกลุ่ม หลังจากดำเนินการรีวิว (AARs) ขณะนี้มีกระบวนการมาตรฐานกองทัพบก 49 จะถูกนำมาใช้ในในกลางทศวรรษ 1970 และถูกออกแบบเพื่อรวบรวมบทเรียนจากการต่อสู้จำลองของศูนย์ฝึกอบรมแห่งชาติ เทคนิคแต่ช้า — ตามทัพเสนาธิการ มันเป็นทศวรรษก่อนที่กระบวนการทั้งหมดยอมรับรายการเจ้าหน้าที่ และฝังอยู่ในวัฒนธรรม — และเฉพาะในปีที่ผ่านมา มี AARs เป็น วัตร จุดเปลี่ยนเป็นสงคราม อ่าวเปอร์เซีย AARs sprang ขึ้นธรรมชาติเป็นกลุ่มทหารที่รวบรวมกัน foxholes หรือ รอบคันกลางทะเลทราย เพื่อทบทวนภารกิจล่าสุดของพวกเขา และระบุได้ปรับปรุง เฮติทำเครื่องหมายขั้นตอนต่อไปข้างหน้า ครั้งแรก AARs ถูกรวมเป็นระยะทั้งหมดของการดำเนินการ และถูกใช้อย่างกว้างขวางเพื่อรวบรวม และกระจายความรู้ขององค์กรที่สำคัญ เทคนิคค่อนข้างตรงไปตรงมาได้ มันหมีรูปแบบโดดเด่น "ชอล์กเจรจา" ใน กีฬาที่ผู้เล่นและโค้ชรวบรวมสถานกระดานดำหลังจากเกมเพื่อหารือเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานของทีมงาน พูดถึงชอล์กและ AARs ถูกออกแบบมาเพื่อทำให้ขั้นตอนการเรียนรู้ สร้าง เป็นผู้บัญชาการหนึ่งใส่มัน "เป็นสภาวะของจิตใจที่ทุกคนอย่างต่อเนื่องประเมินตัวเอง ของหน่วย และองค์กรของพวกเขา และถามว่า พวกเขาสามารถปรับปรุง" ในทางปฏิบัติ ซึ่งหมายความ ว่า ผู้เข้าร่วมทั้งหมดตามทันทีหลังจากกิจกรรมที่สำคัญหรือเหตุการณ์ เพื่อทบทวนการกำหนด ระบุความสำเร็จและความล้มเหลว ดูวิธีการทำเวลาต่อรอบดีกว่า กระบวนการอาจเป็น หรือ ไม่ อาจเกี่ยวข้องกับกลุ่มขนาดใหญ่ หรือเล็ก และอาจสุดท้ายเป็นนาที ชั่วโมง หรือวัน แต่สนทนาเสมอ revolves รอบสี่คำถาม: •อะไรไม่ได้เราจะออกทำอย่างไร •ที่เกิดขึ้นจริงหรือไม่ •ทำไมจึงเกิดขึ้น •สิ่งเราไปครั้งต่อไป เวลาเกณฑ์ตามแนวทางกองทัพบก ประมาณร้อยละ 25 ของเวลาควรจะทุ่มเทเพื่อถามสอง เปอร์เซ็นต์ 25 เปอร์เซ็นต์ที่สาม และ 50 ไปสี่ สร้างข้อเท็จจริงคำถามแรกเป็นคนเรียบง่าย สมาชิกกลุ่มต้องตกลงบนวัตถุประสงค์ของภารกิจของพวกเขาและคำนิยามของความสำเร็จ มิฉะนั้น จะไม่มีข้อมูลพื้นฐานสำหรับการประเมินประสิทธิภาพการทำงาน หรือเปรียบเทียบแผนกับผล ในกองทัพ วัตถุประสงค์ปกติกำหนด มีความแม่นยำมากขึ้น พวกเขารวมถึงองค์ประกอบที่ 3: "งานสำคัญเกี่ยวข้อง เงื่อนไขที่แต่ละงานอาจต้องทำ และมาตรฐานเป็นที่ยอมรับในความสำเร็จ (ตัวอย่าง ในช่วง 2000 หลา ตีถังศัตรูเคลื่อนที่ 20 ไมล์ต่อชั่วโมงผ่านภูมิประเทศที่ไม่สม่ำเสมอในเวลากลางคืนโดยมีอัตราความสำเร็จ 80%)" 50 มีวัตถุประสงค์ดังนี้ มีย่อเล็กน้อย และง่ายต่อการตรวจสอบว่า มีการดำเนินงานดี หรือไม่ดี ความชัดเจนดังกล่าวหลีกเลี่ยงยังสับสน inconclusive รีวิว ตามสัมภาษณ์ AAR มีประสบการณ์: AARs สำเร็จมักเป็นผู้เจ้านายมีทัศนคติ "ฉันไม่ทราบอะไรอยาก ดังนั้นฉันไม่บอกคุณว่าสิ่งที่ต้องทำ แต่ฉันจะรู้จักเมื่อเห็นมัน ดังนั้นเพียงออกไปที่นั่น และทำสิ่งที่ดี" ที่ไม่เป็นประโยชน์ เรายืนยันที่เป็นผู้นำของเรา จากการ มากด้านเจ้าหน้าที่ผู้รับผิดชอบสามถึงห้าคน ให้คำแนะนำชัดเจนทหาร จะต้องมี standard.51 เป็นคำถามที่สองต้องการให้ผู้เรียนยอมรับจริงสิ่งที่เกิดขึ้นในระหว่างภารกิจ เกินไปอยู่ยากขึ้นกว่าปรากฏเป็นครั้งแรก ข้อเท็จจริงได้ลื่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีความเครียดสูง และเหตุการณ์ย้ายอย่างรวดเร็ว ทั้งหมดบ่อยเกินไป ความทรงจำที่ flawed นำไปสู่เรื่องราวการแข่งขัน หรือสอดคล้องกัน จริง — ทหารอะไรเรียก "ดินความจริง" ซึ่งกลายเป็นยากที่จะตรึงลง เกิดใน gridlock AARs ก้าวหน้าช้าหากมี แต่สามารถเอาชนะปัญหาเหล่านี้ ที่ศูนย์ฝึกอบรมแห่งชาติ ตรวจสอบข้อเท็จจริง โดยร่วมกันข้อมูลจากแหล่งหลากหลาย วัตถุประสงค์ที่ 3: แหล่งตัวควบคุม เครื่องมือ และเทป เทป ตัวควบคุมนักการทหารผู้เชี่ยวชาญ มีประสบการณ์ที่เงาเจ้าหน้าที่บุคคลตลอดทั้งการฝึกอบรมได้ ให้ฝึกในจุด และนำ AARs ยัง (ไม่น่าแปลกใจ หลายหลังทำของกลางกองทัพ [โทรศัพท์], เรียนรู้บทเรียนที่พวกเขาถูกกำหนดให้กับการเรียนรู้แบ่ง) การออกกำลังกายฝึกสามพันถึงสี่พันคนโดยปกติเกี่ยวข้องกับการประมาณหกร้อยนักการตัวควบคุม โดยปกติ เวลาในบริการทำบิตอาวุโสเพื่อเจ้าหน้าที่จะได้สังเกต ให้ความน่าเชื่อถือและ clout และเนื่องจากพวกเขาเพื่อแผนการรบ จึงคุ้นเคยกับภูมิประเทศ และอยู่ตลอดเวลาในระหว่างการทัพ พวกเขาสามารถมีประสิทธิภาพชำระดำเนินเมื่อข้อเท็จจริงในข้อโต้แย้ง เทคโนโลยี ในรูปแบบของเครื่องมือและเทป เทปให้เป็นแหล่งเพิ่มเติมของข้อมูลวัตถุประสงค์ บันทึกผลอย่างละเอียด และทำน้อยสำหรับอาร์กิวเมนต์ สวบสาบประมวลติดตามตำแหน่งแน่นอนและการเคลื่อนที่ของยานพาหนะในช่วงเวลา ในขณะที่ทันสมัย เทคโนโลยีเลเซอร์ ทราบเมื่อที่มียิงอาวุธได้ชมและพุ่ง กล้องวิดีโอ การติดตั้งในสถานสำคัญทั่วทั้งศูนย์ฝึกอบรม บันทึกการเคลื่อนพล ภาพยนตร์เหล่านี้ให้สดใส น่าพยานหลักฐาน มีคุณภาพพิเศษ เป็นเจ้าหน้าที่หนึ่งใส่: "ถ้ารูปภาพ...พันคำ รูปภาพเคลื่อนไหวต้องได้มูลค่าล้าน" Audiotapes ปัดออกเรื่อง ส่งตรงเวลาและเนื้อหาของการสื่อสารทั้งภายใน และ ระหว่างหน่วย กัน เครื่องมือและแนวทางเหล่านี้ให้แน่ใจว่า ข้อเท็จจริงจะเชิด มีความแม่นยำมาก ระหว่าง AARs ที่ศูนย์ฝึกอบรมแห่งชาติ ทหารมีปัญหาเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ตอบคำถาม อะไรเกิดขึ้นจริงหรือไม่ อับ พวกเขาเผชิญกับความยากลำบากอย่างมากในฟิลด์ ที่แหล่งตัวควบคุมและเทคโนโลยีการบันทึกไม่มีเสมอ บางครั้ง เรียกทีมและต่อสู้ร่วมกับวิดีโอจะคงให้ข้อมูลวัตถุประสงค์ แต่ในกรณีส่วนใหญ่ ฟื้นฟูที่ถูกต้องขึ้นอยู่กับการร่วมกันหลายมุมมองที่คล้ายกับ "กฎส่วนใหญ่" แล้ว immediacy เป็นสำคัญไปสู่ความสำเร็จ เป็นเข้าร่วมมากมาย เพื่อลดการสูญเสียหน่วยความจำ AARs ต้องดำเนินการทันทีหลังจากเหตุการณ์ที่เป็นจริง — ควร วันเดียวกันมากขึ้น พวกเขาควรไว้ หากเป็นไปได้ ผู้เข้าร่วมทั้งหมดคีย์ เช่นเดียวกับคนอื่น ๆ ผู้สังเกตการณ์ สมาชิกของพนักงานและสนับสนุนหน่วย และผู้อาวุโสแม้ ผู้เข้าร่วมควรยอมรับในบางกลไกแก้ไขความขัดแย้ง และให้แน่ใจว่า สนทนาบดไม่สะดุดหยุดชะงักเมื่อเกิดความแตกต่าง ทำไมคำถาม #1 และ #2 มี "คีย์เพื่อความสำเร็จ" เมื่อกำหนดข้อเท็จจริง การวินิจฉัยสามารถเริ่มต้น นอกกองทัพ หลายกลุ่มเริ่มรีวิวของพวกเขาในขั้นตอนนี้ สมมติว่า สามารถข้ามขั้นตอนก่อนหน้านี้ โดยไม่มีปัญหา แต่ข้อตกลงบนทั้งสองมาตรฐานจะ พบกับ (คำถามหนึ่ง) ตลอดจนประสิทธิภาพจริง (คำถามที่สอง) เป็นสิ่งสำคัญเพื่อหลีกเลี่ยงการสิ้นสุดการดำเนิน Insistence ของกองทัพว่า 25 เปอร์เซ็นต์แรกของ AAR ทุกเพื่อรองรับกับหัวข้อเหล่านี้เป็นความเข้าใจที่สำคัญ และผลประโยชน์จะไม่ขังทหาร บริษัทยังสามารถได้รับ โดย devoting เวลาขึ้นหน้าทำเป้าหมายและเป้าหมาย และมาตรฐานที่ชัดเจนซึ่งคาดว่าระดับความพึงพอใจของลูกค้า เหตุการณ์สำคัญสำหรับโครงการเสร็จสมบูรณ์ เจาะราคาพิเศษสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ — เปรียบเทียบแล้ว ให้ มีผลในระหว่างกระบวนการตรวจทาน โดยกลเม็ดวินิจฉัย ขั้นตอนที่สองปรับปรุงราคาจะได้สนทนากันโดยป่นเล็กน้อย และมีประสิทธิภาพเสมือน คำถามที่สามเริ่มกระบวนการวิเคราะห์ โดยการสอบถามการตรวจสอบของเหตุและผล ในขั้นตอนนี้ เป้าหมายคือการ หยอกออกต้นสาเหตุของความสำเร็จหรือความล้มเหลว หน่วยถังคาดว่าจะถึงจุดตรวจสอบที่สำคัญในบางชั่วโมง แต่ถูกสาย ยี่สิบนาที ความขัดแย้งเกิดอะไร ลูกเสือที่ส่งออกเพื่อตรวจสอบตำแหน่งทางเหนือ แต่สิ้นสุดห้าไมล์ตะวันออก อย่างไรก็เขาหลง เป็นผู้บัญชาการวางแผนประสานงานปืนใหญ่โจมตีกับปะทะสองอื่น ๆ แต่ไม่เคยอธิบายความตั้งใจของเขา แบ่งการเกิดอะไร ตอบคำถามเหล่านี้ต้องใช้ทักษะการแก้ปัญหา รวมทั้งยินดีที่จะรับผิดชอบ กลุ่มต้องระดมความคิดคำอธิบายที่เป็นไปได้แล้ว หาวิธีที่จะเลือกระหว่างหลายทางเป็นไปได้ หน้าข้อมูลจำกัด และขัดแย้งกันบ่อย จะต้องมีความซื่อสัตย์ ruthlessly บุคคลจำเป็นต้องเผชิญหน้ากับตนทรง หลีกเลี่ยงแนวโน้มทั่วไป alltoo กับหูเมื่อข้อผิดพลาดส่วนบุคคลหรืออ่อนเถ นี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นำ เป็นผู้บัญชาการหนึ่งสังเกต: "ถ้าคุณไม่เต็มใจฟังวิจารณ์ คุณอาจไม่ควรจะทำ AAR การ" ครั้ง วิเคราะห์ง่าย และเหตุและผลเพื่อ untangle โอกาสพลาดหรือถนนที่ใช้เป็นปกติชัดเจนทั้งบุคคลและกลุ่ม ในเฮติ สิบเอกที่ชอบ convoying ทหารหาดกลับล่าช้าหลายชั่วโมงเนื่องจากรถบรรทุกของเขาหนึ่งกลายเป็นติดอยู่ในทราย AAR เพราะนั้นสั้น และจุด: มีไม่แพ็คภายใย หน่วยแรกที่เข้าเมืองปอร์โตแปรงซ์ startled เยือนที่ส่งเด็กเป็นส่วนสำคัญของภารกิจของพวกเขาได้ พวกเขาเขียนการ AAR เพื่อให้แน่ใจว่า แพทย์ทั้งหมดได้รับ obs rudimentary น้อยอย่างรวดเร็ว

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กองทัพสหรัฐหลังจากที่วิจารณ์การกระทำ : การยึดโอกาสที่จะเรียนรู้ :

ข้อความที่ตัดตอนมาจากเดวิด การ์วิน การเรียนรู้ ใน การ กระทำ แนะนำให้วางองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่จะทำงาน " ( บอสตัน : Harvard Business School กด , 2000 ) 106-116 . ( ส่วนส่วนหัวที่สร้างขึ้นโดยไฟป่าบทเรียนศูนย์ส่งเสริมการอ่าน )

พิมพ์ด้วยการอนุญาตจากกองทัพสหรัฐ หลังวิจารณ์การกระทำ :คว้าโอกาสที่จะเรียนรู้
กองทัพสหรัฐเป็นหนึ่งในไม่กี่สถาบัน องค์กรต้องมีกระบวนการสะท้อนเหล่านี้และทบทวน โดยเฉพาะในระดับกลุ่ม หลังจากการรีวิว ( อาร์ส ) เป็นขั้นตอนมาตรฐานกองทัพบก พวกเค้าถูกแนะนำใน 1970 และถูกออกแบบมาเพื่อจับบทเรียนจากการต่อสู้ของศูนย์ฝึกอบรมแห่งชาติเทคนิคการกระจายอย่างช้าๆตามกองทัพเสนาธิการเป็นทศวรรษ ก่อนที่กระบวนการถูกยอมรับโดยสายข้าราชการและฝังตัวอยู่ในวัฒนธรรม และเฉพาะในปีล่าสุดได้กลายเป็นหลักปฏิบัติทั่วไปอาร์ส . จุดเปลี่ยน คือ สงครามอ่าว อาร์สผุดขึ้นเอง เช่น กลุ่มเล็ก ๆของทหาร รวมเข้าด้วยกันในหลุมเลยทีเดียว หรือรอบคันในกลางของทะเลทราย เพื่อทบทวนภารกิจล่าสุดของพวกเขาและระบุการปรับปรุงที่เป็นไปได้ เฮติเครื่องหมายขั้นตอนต่อไปข้างหน้า มี , เป็นครั้งแรก , อาร์สถูกรวมเข้าไปในขั้นตอนของการดำเนินงาน และมีการใช้อย่างกว้างขวางเพื่อรวบรวมและเผยแพร่ความรู้ในองค์กรสำคัญ เทคนิคจะค่อนข้างตรงไปตรงมามันมีความคล้ายคลึงกับ " ชอล์กพูดคุย " ในกีฬาที่ผู้เล่นและโค้ชรวบรวมรอบกระดานหลังจากที่เกมเพื่อหารือเกี่ยวกับประสิทธิภาพของทีม ทั้งชอล์กพูดคุยและอาร์สออกแบบมาเพื่อการเรียนตามปกติ เพื่อสร้างเป็นหนึ่งในผู้บัญชาการใส่มัน " สภาพจิตใจที่ทุกคนอย่างต่อเนื่อง ประเมินตนเอง หน่วยของพวกเขาขององค์กรและถามว่าพวกเขาสามารถปรับปรุง " ในการปฏิบัติ ซึ่งหมายความ ว่า ผู้เข้าร่วมทั้งหมดได้ทันทีหลังจากกิจกรรมสำคัญหรือเหตุการณ์เพื่อตรวจสอบที่ได้รับมอบหมายของพวกเขากำหนดความสำเร็จและความล้มเหลว และหาวิธีทำให้ดีขึ้นในครั้งถัดไปรอบ ๆ กระบวนการอาจจะเป็นทางการหรือไม่ อาจเกี่ยวข้องกับกลุ่มใหญ่หรือเล็ก และอาจนานเป็นนาที ชั่วโมง หรือวันแต่การสนทนาเสมอ revolves รอบเดียวกันสี่คำถาม - อะไรที่เราตั้งใจจะทำ ? - เกิดอะไรขึ้นเหรอ - ทำไมมันถึงเกิดขึ้น - เราจะทำอย่างไรต่อไป ? เวลาตามแนวทางเกณฑ์กองทัพประมาณ 25 เปอร์เซ็นต์ของเวลาที่ควรทุ่มเทให้กับ 2 คำถามแรก 25 ร้อยละ 3 และร้อยละ 50 4 .พิสูจน์ข้อเท็จจริง คำถามแรกจะง่าย deceptively . สมาชิกในกลุ่มจะต้องเห็นด้วยกับวัตถุประสงค์ของภารกิจ และนิยามของความสำเร็จของพวกเขา มิฉะนั้น จะไม่มีพื้นฐานสำหรับการประเมินการปฏิบัติงานหรือการเปรียบเทียบแผนการที่มีผล ในกองทัพ วัตถุประสงค์ โดยปกติจะกำหนดด้วยความแม่นยำมาก พวกเขาประกอบด้วยสามองค์ประกอบ : " งานคีย์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องภายใต้เงื่อนไขที่แต่ละงานอาจจะต้องมีการยอมรับมาตรฐานและความสำเร็จ ( ตัวอย่างเช่นในช่วงระยะ 2 , 000 หลา ตีศัตรูรถถังเคลื่อนที่ 20 ไมล์ต่อชั่วโมงมากกว่าขรุขระภูมิประเทศตอนกลางคืนด้วย 80 % อัตราความสำเร็จ ) " 50 โดยมีวัตถุประสงค์แบบนี้ มีเพียงเล็กน้อยคลุมเครือ และมันเป็นเรื่องง่ายที่จะตรวจสอบว่า งานก็ถือว่าดี หรือ ไม่ดีเรื่องความคมชัดยังไม่สับสนหาข้อสรุปไม่ได้ รีวิว ตามที่เป็นผู้ประสานงาน AAR ที่มีประสบการณ์ : ไม่ประสบความสำเร็จอาร์สมักจะผู้ที่เจ้านายมีท่าที " ฉันไม่รู้ว่าฉันต้องการอะไร ดังนั้นฉันไม่สามารถบอกคุณได้สิ่งที่ต้องทำ แต่ผมจำมันได้ เมื่อผมเห็นมัน ดังนั้นเพียงแค่ออกไปและทำสิ่งที่ดี มันไม่เป็นประโยชน์ เรายืนยันว่าผู้นำ จาก
สุดยอดมาก เจ้าหน้าที่ที่ดูแลสามถึงห้าคน ให้ทหาร คำแนะนำที่ชัดเจน พวกเขาต้องมี standard.51 คำถามที่สองมีผู้เห็นด้วยกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในระหว่างภารกิจ นี้จะยากกว่าครั้งแรกปรากฏขึ้น ข้อเท็จจริงอาจจะลื่น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อความเครียดสูงและเหตุการณ์ย้ายอย่างรวดเร็ว ทั้งหมดบ่อยเกินไป ความทรงจำ มีตำหนินำไปสู่การแข่งขันหรือไม่นั้น ความเป็นจริงแล้วทหารเรียกว่า " ดิน ความจริง " จะกลายเป็นยากที่จะขาลงส่งผลให้ gridlock และอาร์สความก้าวหน้าช้าถ้าที่ทั้งหมด แต่ปัญหาเหล่านี้สามารถเอาชนะ ที่ศูนย์ฝึกอบรมแห่งชาติ ข้อเท็จจริง ได้รับการยืนยัน โดยรวมข้อมูลจากหลากหลายแหล่งสามวัตถุประสงค์ : สังเกต , ควบคุม , เครื่องมือ , และเทป .ตัวควบคุมผู้สังเกตการณ์ มีฝีมือ มีประสบการณ์ ทหารที่เงาเจ้าหน้าที่บุคคลตลอดการฝึกของพวกเขา ทั้งยังมีการฝึกและอาร์สนำในทันที ( ไม่น่าแปลกใจหลายต่อมาทำทัวร์ของหน้าที่ที่ศูนย์เรียนรู้บทเรียนกองทัพ [ เรียก ] , ที่พวกเขาจะได้รับมอบหมายให้เป็นบทเรียนของดิวิชั่น) ฝึกสามพันถึงสี่พันคนปกติมีประมาณหกร้อยคนควบคุม โดยปกติ เวลาของพวกเขาในการให้บริการ ทำให้พวกเขาบิตอาวุโสเจ้าหน้าที่จะสังเกต ให้ทั้งเงิน และต่อย และเนื่องจากพวกเขามีการเข้าถึงที่สมบูรณ์ในแผนการยุทธ , วิสาสะคุ้นเคยกับภูมิประเทศและตลอดเวลาที่อยู่ระหว่างการประลองยุทธ์ พวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพสามารถตัดสินอรรถคดีเมื่อข้อเท็จจริงมีข้อพิพาท เทคโนโลยีในรูปแบบของเทปวัดและมีแหล่งที่มาเพิ่มเติมของข้อมูลวัตถุประสงค์ บันทึกผลรายละเอียดมากและออกจากห้องน้อยสำหรับการโต้แย้ง เครื่องติดตามตำแหน่งที่แน่นอน และไม่มีการเคลื่อนไหวของรถตลอดเวลาในขณะที่ซับซ้อน เทคโนโลยีเลเซอร์ที่ใช้บันทึกเมื่อและอาวุธที่ถูกไล่ออก รวมทั้งส่งผลให้ตีและพลาด กล้องวีดีโอติดในสถานที่สำคัญทั่วศูนย์ฝึกอบรม , บันทึกทหารเคลื่อนไหว ภาพยนตร์เหล่านี้ให้สดใส น่าสนใจพยานกับความจงรักภักดีที่ไม่ธรรมดา เป็นเจ้าหน้าที่คนหนึ่งใส่มัน : " ถ้าภาพที่มีค่าพันคำ ,ภาพยนตร์จะต้องมีค่าเป็นล้าน " เรื่องออกรอบ เรื่อง ถึงเวลาที่แน่นอนและเนื้อหาของการสื่อสารทั้งภายในและระหว่างหน่วยงาน ด้วยกันเครื่องมือเหล่านี้และวิธีการให้แน่ใจว่าข้อเท็จจริงเป็นข้อมูลที่มีความถูกต้องมาก ในอาร์ส ที่ศูนย์ฝึกอบรมแห่งชาติ ทหารมีปัญหาเล็ก ๆน้อย ๆ ตอบ จริงๆ แล้วเกิดอะไรขึ้น ?แต่น่าเสียดายที่พวกเขาเผชิญความยากลำบากมากขึ้นในหลายด้าน ซึ่งควบคุมและสังเกตการณ์เทคโนโลยีบันทึกไม่ได้อยู่เสมอ บางครั้งเรียกทีมและ crews วิดีโอการต่อสู้จะอยู่ในมือเพื่อให้ข้อมูลที่ถูกต้อง แต่ในกรณีส่วนใหญ่ , การฟื้นฟูที่ถูกต้องขึ้นอยู่กับการมุมมองที่หลาย ในกระบวนการที่คล้ายกับกฎ " ส่วนใหญ่ " แล้วรวดเร็วเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จ เช่นเดียวกับการมีส่วนร่วมให้กว้าง เพื่อลดการสูญเสียความทรงจำ , อาร์สต้องดำเนินการทันทีหลังจากเหตุการณ์ที่เป็นประโยชน์โดยเฉพาะอย่างยิ่งในวันเดียวกัน พวกเขาควรจะรวมถึง เมื่อใดก็ ตามที่เป็นไปได้ ผู้มีส่วนร่วมทั้งหมด รวมทั้งผู้สังเกตการณ์บุคคลที่สามที่เป็นกลาง สมาชิกของเจ้าหน้าที่และหน่วยงานสนับสนุน และแม้แต่รุ่นพี่ของผู้บังคับบัญชาผู้เข้าร่วมควรจะเห็นด้วยกับกลไกบางอย่างเพื่อแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง และมั่นใจว่า การอภิปรายไม่ต้องหยุดชะงักลงเมื่อความแตกต่างที่เกิดขึ้นได้ ทำไมคำถาม# 1 และ# 2 " กุญแจสู่ความสำเร็จ " เมื่อข้อเท็จจริงมีการจัดตั้ง การวินิจฉัยสามารถเริ่มต้น นอกกองทัพ หลายกลุ่มเริ่มความคิดเห็นของพวกเขาในขั้นตอนนี้ สมมติว่าขั้นตอนก่อนที่จะไม่มีปัญหาแต่ข้อตกลงทั้งสองมาตรฐานจะเจอคำถามหนึ่ง ) รวมทั้งการปฏิบัติงานจริง ( คำถามที่ 2 ) เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อหลีกเลี่ยงการถกเถียงไม่รู้จบ กองทัพยืนยันว่าก่อน 25 เปอร์เซ็นต์ของทุก AAR จะอุทิศให้กับหัวข้อเหล่านี้เป็นข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญ และผลประโยชน์ที่แทบจะคับไป ทหารบริษัท ยังสามารถได้รับ โดยอุทิศเวลาขึ้นด้านหน้าเพื่อชี้แจงเป้าหมายและเป้าหมาย และกำหนดมาตรฐานที่ชัดเจน คาดว่าระดับของความพึงพอใจของลูกค้าต่างๆ เสร็จสิ้นโครงการ อัตราการเจาะสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่และเปรียบเทียบ
พวกเขามีผลในระหว่างกระบวนการตรวจสอบ โดยนี้หมายถึงการวินิจฉัยเหล่านี้สองขั้นตอนสามารถปรับปรุงอัตราต่อรองที่ตามมาการสนทนาจะถูกกักบริเวณ และประสิทธิผล คำถามที่เริ่มต้นกระบวนการของการวิเคราะห์ โดยขอให้สำหรับการตรวจสอบของเหตุและผล ในขั้นตอนนี้ เป้าหมายคือการหยอกล้อออกเหตุผลสำหรับความสำเร็จหรือความล้มเหลว รถถังหน่วยคาดว่าจะถึงด่านสำคัญที่เป็นชั่วโมงแน่นอน แต่ยี่สิบนาทีแล้ว ;สิ่งที่ทำให้เกิดความแตกต่าง ? ลูกเสือ ส่งไปตรวจสอบตำแหน่งทิศเหนือ แต่จบลงด้วยห้าไมล์ทางตะวันออก ; วิธีการที่เขากลายเป็นหายไป ? ผู้บัญชาการวางแผนประสานการโจมตีด้วยปืนใหญ่กองพันสองอื่น ๆแต่ไม่เคยสื่อสารความตั้งใจของเขา สิ่งที่เกิดจากการสลาย ? ตอบคำถามเหล่านี้ต้องใช้ทักษะการแก้ปัญหา ตลอดจนความเต็มใจที่จะยอมรับความรับผิดชอบกลุ่มจะต้องระดมสมองได้คำอธิบายแล้วหาวิธีที่จะเลือกระหว่างหลายทางเลือกที่เป็นไปได้ บ่อยครั้งที่ในหน้าของการ จำกัด และข้อมูลที่ขัดแย้งกัน พวกเขายังต้องโหดเหี้ยมจริงๆ บุคคลต้องเผชิญกับข้อบกพร่องของตนเอง หลีกเลี่ยง alltoo ทั่วไปแนวโน้มที่จะเพิกเฉยเมื่อข้อผิดพลาดส่วนบุคคล หรือ จุดอ่อน คือ เปิด นี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งของผู้นำเป็นหนึ่งในผู้บัญชาการสังเกต : " ถ้าคุณไม่เต็มใจที่จะได้ยินคำติชม คุณอาจไม่ควรทำ AAR . " ครั้ง วิเคราะห์ เหตุ และ ผลคือง่าย และง่ายที่จะแก้ให้หายยุ่ง . โอกาสหรือถนนไม่ถ่ายมักจะชัดเจนกับทั้งบุคคลและกลุ่ม ในเฮติจ่ารับผิดชอบ convoying ทหารชายหาดกลับหลายชั่วโมง สาย เพราะ หนึ่งในรถบรรทุกของเขากลายเป็นติดอยู่ในทราย ตามมารับสั้นและไปยังจุดที่เขาล้มเหลวที่จะแพ็คบาร์พ่วง หน่วยแรกเข้า Port Au Prince ตกใจที่พบว่า การส่งมอบทารกเป็นส่วนสำคัญของภารกิจของพวกเขาพวกเขาได้อย่างรวดเร็วเขียน AAR เพื่อให้แน่ใจว่าทุกหน่วย อย่างน้อยพื้นฐานด้านรับ