Setting ObjectivesIn MBO systems, g

Setting Objectives
In MBO systems, goals and objectives are written down for each level of the organization, and individuals are given specific aims and targets. As consultants Robert Heller and Tim Hindle explain, “The principle behind this is to ensure that people know what the organization is trying to achieve, what their part of the organization must do to meet those aims, and how, as individuals, they are expected to help. This presupposes that organization’s programs and methods have been fully considered. If they have not, start by constructing team objectives and ask team members to share in the process.”Heller, R., & Hindle, T. (1998). Essential manager’s manual. London: Dorling Kindersley.

Echoing Drucker’s philosophy, “the one thing an MBO system should provide is focus; most people disobey this rule, try to focus on everything, and end up with no focus at all,” says Andy Grove, who ardently practiced MBO at Intel. This implies that objectives are precise and few in effective MBO systems.

Similarly, for MBO to be effective, individual managers must understand the specific objectives of their job and how those objectives fit in with the overall company goals set by the board of directors. As Drucker wrote, “A manager’s job should be based on a task to be performed in order to attain the company’s goals…the manager should be directed and controlled by the objectives of performance rather than by his boss.”Drucker, P. (1974). Management: Tasks, responsibilities, practices. London: Heinemann. The managers of an organization’s various units, subunits, or departments should know not only the objectives of their unit but should also actively participate in setting these objectives and make responsibility for them. The review mechanism enables the organization’s leaders to measure the performance of the managers who report to them, especially in the key result areas: marketing, innovation, human organization, financial resources, physical resources, productivity, social responsibility, and profit requirements.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วัตถุประสงค์ของการตั้งค่า
ในระบบ MBO เป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่จะถูกเขียนลงในแต่ละระดับขององค์กรและบุคคลที่จะได้รับมีจุดมุ่งหมายที่เฉพาะเจาะจงและเป้าหมาย เป็นที่ปรึกษาโรเบิร์ตเฮลเลอร์และทิม Hindle อธิบายหลักการ "หลังนี้คือเพื่อให้แน่ใจว่าคนที่รู้ว่าสิ่งที่องค์กรจะพยายามที่จะบรรลุสิ่งที่เป็นส่วนหนึ่งของพวกเขาขององค์กรต้องทำเพื่อตอบสนองจุดมุ่งหมายดังกล่าวและเป็นบุคคลที่พวกเขาจะคาดว่า เพื่อช่วย. นี้เหว่าโปรแกรมขององค์กรและวิธีการได้รับการพิจารณาอย่างเต็มที่ หากพวกเขายังไม่ได้เริ่มต้นด้วยการสร้างทีมวัตถุประสงค์และขอให้สมาชิกในทีมมีส่วนร่วมในกระบวนการ. "เฮลเลอร์, อาร์แอนด์ Hindle, T. (1998) คู่มือผู้จัดการที่จำเป็นของ ลอนดอน:. Dorling Kindersley

สะท้อนปรัชญาของ Drucker "สิ่งหนึ่งที่ระบบ MBO ควรให้เป็นมุ่งเน้น; คนส่วนใหญ่ไม่เชื่อฟังกฎนี้พยายามที่จะมุ่งเน้นไปที่ทุกอย่างและจบลงด้วยการมุ่งเน้นที่ทุกคนไม่มี "แอนดี้โกรฟที่ร้อนแรงฝึกฝน MBO อินเทลกล่าวว่า นี่ก็หมายความว่ามีวัตถุประสงค์ที่แม่นยำและไม่กี่คนในระบบ MBO ที่มีประสิทธิภาพ.

ในทำนองเดียวกันสำหรับ MBO ให้มีประสิทธิภาพผู้จัดการแต่ละคนจะต้องเข้าใจวัตถุประสงค์เฉพาะของงานของพวกเขาและวิธีวัตถุประสงค์เหล่านั้นสอดคล้องกับเป้าหมายของ บริษัท โดยรวมที่กำหนดโดยคณะกรรมการ บริษัท ฯ ในฐานะที่เป็น Drucker เขียน "งานของผู้จัดการควรจะอยู่บนพื้นฐานของงานที่จะดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท ... ผู้จัดการควรจะกำกับและควบคุมโดยวัตถุประสงค์ของการแสดงมากกว่าโดยเจ้านายของเขา." Drucker, P. (1974 ) การจัดการ: งานรับผิดชอบการปฏิบัติ ลอนดอน: Heinemann ผู้จัดการขององค์กรต่างๆหน่วยหน่วยย่อยหรือหน่วยงานที่ควรจะรู้ว่าไม่เพียง แต่วัตถุประสงค์ของหน่วยของพวกเขา แต่ก็ควรมีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์เหล่านี้และทำให้ความรับผิดชอบสำหรับพวกเขา กลไกการตรวจสอบที่ช่วยให้ผู้นำขององค์กรในการวัดประสิทธิภาพของผู้จัดการที่รายงานให้กับพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในพื้นที่ที่สำคัญผล: การตลาดนวัตกรรมองค์กรของมนุษย์ทรัพยากรทางการเงิน, ทรัพยากรทางกายภาพ, การผลิต, การรับผิดชอบต่อสังคมและความต้องการกำไร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การกำหนดวัตถุประสงค์ในระบบวิธีการ เป้าหมาย และวัตถุประสงค์ที่เขียนลงในระดับของแต่ละองค์กร และ บุคคลทั่วไปจะได้รับเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและเป้าหมาย ในฐานะที่ปรึกษาโรเบิร์ตเฮลเลอร์ และทิม hindle อธิบาย " หลักการที่อยู่เบื้องหลังนี้คือเพื่อให้แน่ใจว่าคนรู้ว่าองค์กรกำลังพยายามที่จะบรรลุสิ่งที่เป็นส่วนหนึ่งขององค์การจะต้องทำเพื่อให้ตรงกับจุดมุ่งหมายเหล่านั้น และว่าเป็นบุคคลที่คาดว่าจะช่วย มัน presupposes ที่องค์กรโปรแกรมและวิธีการได้รับการพิจารณาอย่างเต็มที่ . ถ้าพวกเขาไม่ได้เริ่มต้นด้วยการสร้างทีม และขอให้มีสมาชิกทีมร่วมกันในกระบวนการ " เฮลเลอร์ , R & hindle . ( 1998 ) คู่มือที่จำเป็นของผู้จัดการ ลอนดอน : สำนักพิมพ์ญี่ปุ่น .สะท้อนปรัชญา Drucker " สิ่งหนึ่งที่ยึดระบบควรให้มีโฟกัส ; คนส่วนใหญ่ฝ่าฝืนกฎนี้ พยายามเน้นทุกอย่าง และจบลงด้วยการไม่เน้นเลยว่า " แอนดี้ โกรฟ ที่ร้อนแรงท่า MBO ที่ข้อมูล นี้แสดงถึงว่า มีวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนและมีประสิทธิภาพน้อยในระบบ 5 ." สำหรับวิธีการที่จะมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการแต่ละคนต้องเข้าใจเฉพาะวัตถุประสงค์ของงานของพวกเขาและวิธีการที่เหมาะสมกับวัตถุประสงค์โดยรวมของ บริษัท เป้าหมายที่กำหนด โดยคณะกรรมการ อย่าง ดรักเกอร์ เขียนไว้ว่า " งานของผู้จัดการควรจะขึ้นอยู่กับงานที่จะต้องดำเนินการเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายของบริษัทฯ . . . . . . . ผู้จัดการควรจะกำกับและควบคุมโดยวัตถุประสงค์ของการปฏิบัติงานมากกว่า โดยเจ้านายของเขา " ดรักเกอร์ , หน้า ( 1974 ) การจัดการงาน , ความรับผิดชอบ , การปฏิบัติ ลอนดอน : ไฮน์เมิน . ผู้จัดการของหน่วยย่อยต่างๆ ขององค์กร หรือหน่วยงานที่ควรรู้ ไม่เพียง แต่วัตถุประสงค์ของหน่วยของพวกเขา แต่ก็ควรมีส่วนร่วมในการกำหนดวัตถุประสงค์เหล่านี้และให้ความรับผิดชอบสำหรับพวกเขา กลไกการตรวจสอบช่วยให้องค์กรของผู้นำที่จะวัดประสิทธิภาพของผู้จัดการที่รายงานทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในพื้นที่ผล คีย์ : การตลาด , นวัตกรรม , องค์กร ทรัพยากรมนุษย์ ทรัพยากรทางกายภาพ ความรับผิดชอบต่อสังคม การผลิต การเงิน และกำไรของ