HOW TO USE THIS SKILL FURTHER• Ask

HOW TO USE THIS SKILL FURTHER
• Ask people in positions similar to yours what sorts of tasks they commonly delegate. Plan to delegate similar tasks when appropriate.
• Remind yourself how you learned by doing as well as by being directed.
RESULTS YOU CAN EXPECT
• People may feel more responsible for their decisions and generate more ideas for solving problems.
• Your group may make more mistakes than before, but may experience more successes.
• You may spend less time directing other’s projects and have more time for strategic planning.
READINGS
• In Praise of Good Business: How Optimizing Risk Rewards Both Your Bottom Line and Your People. Judith M. Bardwick. 1998. John Wiley & Sons: New York, ISBN 047125407X.
• Knowledge and Decisions. Thomas Sowell. 1996. Basic Books: New York, ISBN 0465037380.
• Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions. John Hammond, Ralph Keeney, & Howard Raiffa. 1998. Harvard Business School Press: Boston, ISBN 0875848575.
• Sources of Power: How People Make Decisions. Gary Klein. 1998. MIT Press: Cambridge, MA, ISBN 0262112272.
• The Knowing Organization: How Organizations Use Information to Construct Meaning, Create Knowledge, and Make Decisions. Chun Wei Choo. 1997. Oxford University Press: Oxford, ISBN 0195110129.
• Working Knowledge. Thomas Davenport & Laurence Prusak. 2000. Harvard Business School Press: Boston, ISBN 1578513014.
ITEM 37: Gives People the Freedom They Need to Do Their Job Well
WHAT TO DO
• Give power away to strengthen others.
• Define the limits of decision-making power.
• Encourage associates to solve their own problems rather than coming to you.
• Ask your staff if your involvement or direction in the assignment is at the appropriate level.
• Have an efficient updating process that gives you enough information to allow the team or individual the ability to work independently.
• Give visibility to others and provide recognition for their efforts.
• Don’t second guess decisions.

• Give assignments describing the outcome desired (clear performance goals), but let the employee use the means he or she thinks best.
• Encourage and reward problem solvers and decision makers.
• Ask for employee input and take time to listen.
• Reward performers with responsibility.
• Involve people in more problem solving and decision making.
• Give people room for some errors.
• Cultivate a climate in which people feel free to take initiative on assignments.
• Promote a feeling of employee ownership with their projects.
HOW TO DO IT
• Give people discretion and autonomy over their tasks and resources.
• Respect the talents of the team or person. Let them design a plan of action in the way they know how.
• Monitor your own involvement with the project. Consider whether your past actions have been beneficial to the project as a whole. Let the individual or team do their jobs.
• When discussing the responsibility to be delegated, work with the associate to determine decision-making parameters and how to overcome other issues or concerns.
• Consider yourself a resource rather than the manager.
• Let associates speak for themselves to higher management rather than go through you.
• Set appropriate follow-up meetings to review progress and take corrective action if necessary.
• Discuss with your staff ways to give them greater freedom to do their job.
• State approval of employee approaches by saying such things as, “I can see you have a lot of good ideas.”
• Ask employees which projects and duties they would like full responsibility for.
• Take time to think of areas in which more power might be shared. List the pros and cons of giving people greater work freedom.
• Lead a task force that requires a lot of delegating, and request a member or an observer give you feedback on how well you are doing.
• Ask people in positions similar to yours what sorts of tasks they commonly delegate. Plan to delegate similar tasks when appropriate.
• Identify projects or assignments that could be delegated for developmental purposes. Discuss those opportunities with subordinates to gain their commitment. Follow through with the delegation.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิธีการใช้สกิลนี้ต่อไป
•ขอให้คนที่อยู่ในตำแหน่งที่คล้ายกับของคุณสิ่งที่ประเภทของงานที่พวกเขามักจะมอบหมาย วางแผนที่จะมอบหมายงานที่คล้ายกันตามความเหมาะสม
•เตือนตัวเองว่าคุณได้เรียนรู้โดยการทำเช่นเดียวกับการกำกับ.
ผลที่คุณสามารถคาดหวัง
•คนอาจจะรู้สึกว่ามีความรับผิดชอบมากขึ้นสำหรับการตัดสินใจของพวกเขาและสร้างความคิดที่มากขึ้นสำหรับการแก้ปัญหา
•กลุ่มของคุณอาจทำผิดพลาดมากขึ้นกว่าก่อน แต่อาจพบความสำเร็จมากขึ้น
•คุณอาจจะใช้เวลาน้อยกว่าการกำกับโครงการอื่น ๆ และมีเวลามากขึ้นสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

อ่าน•ในการสรรเสริญของธุรกิจที่ดี. วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพของผลตอบแทนที่มีความเสี่ยงทั้งสองบรรทัดด้านล่างของคุณและคนของคุณ จูดิ ธ เมตร bardwick 1998 John Wiley &ลูกหลาน: york ใหม่ isbn 047125407x
•ความรู้และการตัดสินใจthomas SOWELL 1996 หนังสือพื้นฐานนิวยอร์ก, ISBN 0465037380
•เลือกสมาร์ท. คู่มือการปฏิบัติเพื่อการตัดสินใจที่ดีขึ้น จอห์นแฮมมอนด์, ราล์ฟ Keeney, & Howard raiffa 1998 กดฮาร์วาร์โรงเรียนธุรกิจที่: บอสตัน, ISBN 0875848575
•แหล่งที่มาของพลังงาน: วิธีคนตัดสินใจ gary klein 1998 กด mit: เคมบริดจ์, ISBN 0262112272
•องค์กรรู้ว่า:วิธีที่องค์กรใช้ข้อมูลในการสร้างความหมาย, การสร้างความรู้และการตัดสินใจ จุน wei การชู 1997 กด Oxford University: Oxford, ISBN 0195110129
•ความรู้การทำงาน thomas โต๊ะหนังสือ& laurence Prusak 2000 กดฮาร์วาร์โรงเรียนธุรกิจ. boston, ISBN 1578513014
รายการ 37: ช่วยให้ผู้คนมีอิสระที่พวกเขาต้องการที่จะทำงานของพวกเขาดี
ว่าจะทำอย่างไร
•ให้อำนาจออกไปเพื่อสร้างความเข้มแข็งให้คนอื่น ๆ
•กำหนดขอบเขตของอำนาจการตัดสินใจ
•สนับสนุนให้ผู้ร่วมงานในการแก้ปัญหาของตัวเองมากกว่าที่จะมาถึงคุณ
•ขอให้พนักงานของคุณถ้ามีส่วนร่วมหรือทิศทางของคุณในการกำหนดอยู่ในระดับที่เหมาะสม.
•มีการปรับปรุงกระบวนการที่มีประสิทธิภาพที่จะช่วยให้คุณข้อมูลเพียงพอที่จะช่วยให้ทีมงานหรือบุคคลที่ความสามารถในการทำงานได้อย่างอิสระ
•ให้การมองเห็นให้กับผู้อื่นและให้ได้รับการยอมรับสำหรับความพยายามของพวกเขา
•ทำตัดสินใจเดาไม่ได้ที่สอง.

•มอบหมายให้อธิบายผลที่ต้องการ (เป้าหมายผลการดำเนินงานที่ชัดเจน) แต่ขอให้พนักงานใช้วิธีการที่เขาหรือเธอคิดว่าดีที่สุด
•ส่งเสริมและให้รางวัลแก่นักแก้ปัญหาและการตัดสินใจ
•ขอข้อมูลของพนักงานและใช้เวลาในการฟัง
•รางวัลนักแสดงที่มีความรับผิดชอบ
•เกี่ยวข้องกับคนในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นและการตัดสินใจ
•ให้คนห้องพักสำหรับข้อผิดพลาดบาง
•ปลูกฝังสภาพภูมิอากาศในที่ผู้คนรู้สึกอิสระที่จะใช้ความคิดริเริ่มในการกำหนด
•ส่งเสริมความรู้สึกของความเป็นเจ้าของพนักงานที่มีโครงการของพวกเขา.
วิธีที่จะทำ
•ให้คนดุลยพินิจและอิสระกว่างานและทรัพยากรของพวกเขา
•เคารพในความสามารถของทีมงานหรือบุคคล ปล่อยให้พวกเขาออกแบบวางแผนการดำเนินการในทางที่พวกเขารู้ว่า
•ตรวจสอบการมีส่วนร่วมของคุณเองกับโครงการ พิจารณาว่าการกระทำที่ผ่านมาของคุณได้รับประโยชน์ต่อโครงการโดยรวมให้บุคคลหรือทีมงานที่ทำงานของพวกเขา
•เมื่อพูดถึงความรับผิดชอบที่จะได้รับมอบหมายให้ทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานที่จะตรวจสอบพารามิเตอร์การตัดสินใจและวิธีการที่จะเอาชนะปัญหาหรือข้อสงสัยอื่น ๆ
•พิจารณาตัวเองทรัพยากรมากกว่าผู้จัดการ
•ให้เพื่อนร่วมงานพูดสำหรับตัวเองในการบริหารจัดการที่สูงขึ้นมากกว่าที่จะไปถึงคุณ
•การตั้งค่าการประชุมติดตามความเหมาะสมที่จะทบทวนความคืบหน้าและดำเนินการแก้ไขในกรณีที่จำเป็น
•หารือเกี่ยวกับวิธีการพนักงานของคุณเพื่อให้พวกเขามีอิสระมากขึ้นในการทำงานของพวกเขา
•การอนุมัติสถานะของพนักงานแนวทางโดยการพูดสิ่งต่างๆเช่น "ฉันสามารถมองเห็นคุณมีจำนวนมากของความคิดที่ดี."
•ถามพนักงานที่โครงการและหน้าที่ที่พวกเขาต้องการความรับผิดชอบเต็มรูปแบบสำหรับ
•ใช้เวลาในการคิดของพื้นที่ที่อำนาจมากขึ้นอาจจะมีการใช้ร่วมกัน รายการข้อดีและข้อเสียของการให้คนมีอิสระในการทำงานมากขึ้น
•นำกองเรือรบที่ต้องการมากของการมอบหมายและขอสมาชิกหรือผู้สังเกตการณ์ให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับวิธีการที่ดีที่คุณกำลังทำ
•ขอให้คนที่อยู่ในตำแหน่งที่คล้ายกับของคุณสิ่งที่ประเภทของงานที่พวกเขามักจะมอบหมายวางแผนที่จะมอบหมายงานที่คล้ายกันตามความเหมาะสม
•ระบุโครงการหรือการมอบหมายงานที่อาจจะได้รับการแต่งตั้งเพื่อการพัฒนา หารือเกี่ยวกับโอกาสที่มีผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะได้รับความมุ่งมั่นของพวกเขา ปฏิบัติตามโดยมีคณะผู้แทน.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วิธีการใช้นี้ทักษะการ
•ถามคนในตำแหน่งที่คล้ายกับของคุณเรียงลำดับสิ่งของพวกเขาโดยทั่วไปมอบหมายงาน วางแผนมอบหมายงานความเหมาะสม
•เตือนตัวเองว่าคุณเรียนรู้ โดยการกระทำที่ เป็นการกำกับได้
ผลที่คุณสามารถคาดหวัง
•คนอาจรู้สึกมากชอบตัดสินใจ และสร้างความคิดเพิ่มเติมสำหรับการแก้ปัญหาได้
•กลุ่มของคุณอาจทำเพิ่มเติม mistakes มากกว่าก่อน แต่อาจประสบความสำเร็จมากขึ้น
•คุณอาจใช้เวลาน้อยกว่าผู้กำกับโครงการของผู้อื่น และมีเวลามากขึ้นสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์.
อ่าน
•ในสรรเสริญของธุรกิจที่ดี: วิธีปรับความเสี่ยงรางวัลทั้งของคุณบรรทัดล่างและคนของคุณ Judith M. Bardwick 1998. จอห์น Wiley &บุตร: นิวยอร์ก ISBN 047125407 X
•รู้และตัดสินใจ โทมัส Sowell 1996. พื้นฐานหนังสือ: นิวยอร์ก ISBN 0465037380.
•สมาร์ทเลือก: คู่มือปฏิบัติการตัดสินดีกว่า จอห์นแฮมมอนด์ Ralph Keeney & Raiffa ฮาวาร์ด 1998. ฮาร์วาร์ดโรงเรียนกด: บอสตัน ISBN 0875848575
•แหล่งพลังงาน: วิธีคนตัดสินใจ แกรี Klein 1998 กด MIT: เคมบริดจ์ MA, ISBN 0262112272
•องค์กรรู้: องค์กรใช้ข้อมูลเพื่อสร้างความหมาย สร้างองค์ความรู้ และการตัดสินใจอย่างไร Chun Wei ชู้ 1997 ข่าวมหาวิทยาลัยออกซฟอร์ด: ออกซ์ฟอร์ด ISBN 0195110129
ความรู้•ทำงาน โทมัสดาเวนพอร์ท&ลอเรนซ์ Prusak 2000. ข่าวโรงเรียนฮาร์วาร์ด: บอสตัน ISBN 1578513014.
สินค้า 37: ให้คนเสรีภาพที่พวกเขาต้องการทำงานของพวกเขาดี
สิ่งที่น่าสนใจ
•ให้ใช้พลังงานไปกับการเสริมสร้างผู้อื่น
•กำหนดขีดจำกัดของอำนาจตัดสินใจ
•สนับสนุนให้สมาคมเพื่อแก้ปัญหาของตนเอง มากกว่าที่มาให้คุณ
•สอบถามพนักงานของคุณถ้า คุณมีส่วนร่วมหรือทิศทางในการกำหนดอยู่ในระดับที่เหมาะสม
•มีกระบวนการปรับปรุงประสิทธิภาพที่ให้ข้อมูลเพียงพอให้ทีมหรือบุคคลให้ทำงานอย่างอิสระ
•ให้มองเห็นผู้อื่น และให้รู้นัก
•สองไม่คิดว่า ตัดสินใจ

•การกำหนดให้อธิบายผลที่ต้องการ (เป้าหมายประสิทธิภาพชัดเจน), แต่สามารถให้พนักงานใช้หมายความว่าเขาหรือเธอคิดว่า ดีที่สุด
•สนับสนุน และรางวัลผู้ตัดสินใจและนักแก้ปัญหา
•ขอพนักงานป้อนข้อมูล และใช้เวลาในการฟัง
นักแสดงรางวัล• มีความรับผิดชอบ
•เกี่ยวข้องกับคนมากขึ้นการแก้ปัญหาและตัดสินใจ
•สำหรับข้อผิดพลาดบางคนให้
•ปลูกอากาศที่คนรู้สึกฟรีที่จะริเริ่มในการกำหนด
•ส่งเสริมความรู้สึกเป็นเจ้าพนักงานด้วยโครงการของพวกเขาของ
วิธีการทำมัน
•ให้คนพิจารณาและอิสระของงานและทรัพยากร
•เคารพความสามารถของทีมหรือบุคคล ให้ออกแบบแผนการดำเนินการในวิธีพวกเขารู้วิธีการ
•ตรวจสอบของคุณเกี่ยวข้องกับโครงการ พิจารณาว่า การดำเนินการที่ผ่านมาของคุณได้รับประโยชน์กับโครงการทั้งหมด ให้บุคคล หรือกลุ่มคนทำงาน
•เมื่อสนทนาในความรับผิดชอบมอบหมาย ทำงานกับรศเพื่อกำหนดพารามิเตอร์การตัดสินใจและวิธีการเอาชนะปัญหาหรือข้อสงสัยอื่น ๆ
•พิจารณาเองทรัพยากรแทนที่เป็นผู้จัดการ
•ให้สมาคมพูดสำหรับตัวเองเพื่อการบริหารจัดการสูง กว่าผ่านคุณไป
•การประชุมติดตามผลที่เหมาะสมเพื่อตรวจสอบความก้าวหน้า และดำเนินการแก้ไขถ้าจำเป็น
•พูดคุยกับทางพนักงานของคุณเพื่อให้พวกเขามีเสรีภาพมากขึ้นการทำงานของพวกเขา
•พนักงานรัฐอนุมัติแจ้ง ด้วยการพูดสิ่งต่าง ๆ เช่น "ฉันเห็นคุณมีความคิดดี"
•ถามพนักงานโครงการและหน้าที่ที่จะต้องรับผิดชอบเต็มที่
•ให้เวลาคิดของพื้นที่ที่พลังงานอาจจะใช้ร่วมกัน รายการ pros และ cons ของให้คนทำงานอิสระ
•นำแรงงานที่ต้องใช้การมอบหมาย และขอเป็นสมาชิก หรือเป็นแหล่งให้ผลป้อนกลับเกี่ยวกับวิธีที่ดีที่คุณทำ
•ถามคนในตำแหน่งที่คล้ายกับของคุณเรียงลำดับสิ่งของพวกเขาโดยทั่วไปมอบหมายงาน วางแผนมอบหมายงานความเหมาะสม
•ระบุโครงการหรือการกำหนดที่สามารถมอบหมายสำหรับวัตถุประสงค์ในการพัฒนา หารือโอกาสที่ มีผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อความมุ่งมั่นของพวกเขา สาน ด้วยการมอบหมายงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วิธีการใช้งานนี้ต้องใช้ความชำนาญเพิ่มเติม•
ซึ่งจะช่วยถามคนในตำแหน่งงานที่คล้ายคลึงกันกับคุณมีงานที่ใช้กันอยู่ทั่วไปผู้ร่วมประชุม ผู้ร่วมประชุมวางแผนที่จะทำงานเหมือนเมื่อที่เหมาะสม. สามารถเตือนให้คุณเองว่าคุณเรียนรู้จากการทำและการที่นำไป.
ผลลัพธ์ที่คุณ

••คาดหวังประชาชนอาจรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจของเขาและสร้างความคิดมากขึ้นสำหรับการแก้ไขปัญหา
•กลุ่มของคุณอาจทำให้เกิดความผิดพลาดมากกว่าแต่ก่อนแต่อาจได้รับประสบการณ์มากขึ้นประสบความสำเร็จ
•คุณอาจใช้ช่วงเวลาไม่อำนวยอื่นๆของโครงการและมีเวลามากขึ้นสำหรับการวางแผนทางยุทธศาสตร์.

•ที่อ่านได้เป็นการยกย่องที่ดีทางธุรกิจได้อย่างไรการปรับผลตอบแทนความเสี่ยงของคุณและพนักงานของคุณทั้งสอง Judith m . bardwick . 1998 . John wiley &บุตรชาย New York . 047125407 x
•มีความรู้และการตัดสินใจ.โทมัส sowell . 1996 . พื้นฐานหนังสือใหม่ New York . 0465037380 .
•คู่มือ Smart ทางเลือกที่ใช้งานได้จริงเพื่อทำให้การตัดสินใจได้ดีขึ้น John hammond Ralph keeney & Howard raiffa . 1998 . ฮาร์วาร์ดบอสตัน.กด 0875848575 .
•แหล่งที่มาของพลังงานได้อย่างไรคนที่ตัดสินใจ. แกรี่สนใจ. 1998 . สถาบัน MIT กด Cambridge mA . 0262112272 .
•องค์กรรู้ว่าองค์กรต่างๆใช้ข้อมูลเพื่อสร้างความหมายสร้างความรู้และทำการตัดสินใจได้ทันที จุน WEI CHOO . ปี 1997 . Oxford University Press Oxford . 0195110129 .
•การทำงานความรู้. โทมัส davenport &เล่าถึง prusak . 2000 . ฮาร์วาร์ดบอสตันกด 1578513014 ..
รายการ 37 จะช่วยให้ประชาชนมีอิสระที่จำเป็นในการทำงานของตนเป็นอย่างดี

ตามมาตรฐานจะทำอย่างไร•ช่วยให้ใช้พลังงานไปยังเพิ่มความแข็งแกร่งให้กับผู้อื่น.
•กำหนดขอบเขตของอำนาจการตัดสินใจ.
•สนับสนุนให้ผู้ร่วมในการแก้ปัญหาของตัวเองมากกว่าเข้ามาถึงคุณ.
•สอบถามพนักงานของคุณหากทิศทางหรือการมีส่วนร่วมของคุณในการกำหนดที่อยู่ในระดับที่เหมาะสม.
•มีกระบวนการการปรับปรุงอย่างมี ประสิทธิภาพ ที่จะช่วยให้คุณทราบข้อมูลไม่เพียงพอที่จะช่วยให้บุคคลหรือทีมที่ความสามารถในการทำงานได้อย่างเป็นอิสระ.
•ทำให้ทัศนวิสัยในการคนอื่นและให้การยอมรับสำหรับความมุ่งมั่นของพวกเขา
•ไม่คิดว่าการตัดสินใจ.

•ให้อธิบายถึงการกำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการ(เป้าหมายของ ประสิทธิภาพ ล้าง)แต่ปล่อยให้พนักงานที่ใช้งานอยู่หมายความว่าเขาหรือเธอคิดว่าดีที่สุดที่สอง.
•สนับสนุนและให้รางวัลผู้มีหน้าที่ตัดสินใจและ solvers ปัญหา.
•ขอให้สำหรับอินพุตของพนักงานและใช้เวลาในการฟัง
•รางวัลนักแสดงด้วยความรับผิดชอบ.
•เกี่ยวพันกับผู้คนในการตัดสินใจและการแก้ปัญหามากขึ้น.
•ให้คนห้องสำหรับข้อผิดพลาดบางอย่าง.
•การเพาะปลูก สภาพ อากาศในที่ซึ่งประชาชนความรู้สึกแบบไม่เสียค่าบริการในการใช้ความคิดริเริ่มในการกำหนด.
•< B >การส่งเสริมความรู้สึกของการเป็นเจ้าของของพนักงานด้วยโครงการของตน.
ว่าจะทำมันได้อย่างไร
ซึ่งจะช่วยให้ผู้คน•โดยขึ้นอยู่กับดุลยพินิจและความเป็นอิสระมากกว่าทรัพยากรและงานของเขา.
•เกี่ยวกับตะลันต์ของบุคคลหรือทีมงานได้. ปล่อยให้เขาการออกแบบแผนที่ของการดำเนินการในทางที่พวกเขาก็รู้ว่า
•ตรวจสอบการมีส่วนร่วมของคุณเองด้วยโครงการนี้ พิจารณาว่าการดำเนินการผ่านมาของคุณได้รับการเป็นประโยชน์ในการพัฒนาโครงการดังกล่าวให้เป็นทั้งหมดปล่อยให้ทีมงานหรือบุคคลที่ทำหน้าที่ของตน
•เมื่อการพูดคุยถึงความรับผิดชอบที่จะต้องได้รับมอบหมายงานพร้อมด้วยสมาชิก Associate Member ได้ในการกำหนดค่าพารามิเตอร์การตัดสินใจที่ดีขึ้นและได้อย่างไรเพื่อเอาชนะความสนใจหรือปัญหาอื่นๆ.
•พิจารณาตัวเองทรัพยากรที่มากกว่าที่ผู้จัดการได้.
•ปล่อยให้ผู้ร่วมพูดเพื่อตัวเองเพื่อการจัดการสูงขึ้นมากกว่าไปผ่านทางคุณ.
•< B >ตั้งค่าการประชุมติดตามผลที่เหมาะสมเพื่อตรวจสอบความคืบหน้าและดำเนินการแก้ไขหากจำเป็น
•พูดคุยกับทางพนักงานของคุณให้มีอิสระมากขึ้นในการทำงานของตน. การอนุมัติ
•แนวทางของรัฐของพนักงานโดยกล่าวว่าสิ่งต่างๆเช่น"ผมจะสามารถดูที่คุณมีความคิดที่ดี"
•ขอให้พนักงานซึ่งโครงการและหน้าที่พวกเขาต้องการความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ใน
•มีเวลาที่จะคิดว่าในพื้นที่ที่ใช้พลังงานมากขึ้นอาจจะมีการใช้ร่วมกันได้ รายการข้อดีและข้อเสียของการให้ประชาชนมีอิสระในงานมากขึ้น.
•นำไปสู่แรงงานที่ต้องใช้จำนวนมากของมอบหมายงานและการขอเป็นสมาชิกหรือผู้สังเกตที่ให้ความคิดเห็นเกี่ยวกับวิธีการที่คุณกำลังทำ
•ถามคนในตำแหน่งงานที่คล้ายคลึงกันกับคุณบ้างสิ่งของงานที่ใช้กันอยู่ทั่วไปผู้ร่วมประชุม.ผู้ร่วมประชุมวางแผนที่จะทำงานเหมือนเมื่อที่เหมาะสม.
•ระบุการกำหนดหรือโครงการที่ไม่สามารถเป็นได้รับมอบหมายได้สำหรับการใช้งานด้านการพัฒนา. ร่วม อภิปราย เกี่ยวกับโอกาสทางการขายที่มีผู้ใต้บังคับบัญชาในการได้รับความมุ่งมั่นของพวกเขา ทำตามขั้นตอนพร้อมด้วยคณะผู้แทนที่.