One of the prominent developments o

One of the prominent developments of KG was based on Coleman's (1990) distinction between macro- and micro-levels
of analyses and the resulting four types of links between them (macro–macro, macro–micro, micro–micro and micro–macro) as a basis for a KG framework of analysis (see Fig. 2) (Foss et al., 2010). The four nodes that connect the links are labeled macro-organizational antecedents (i.e. organizational control, integrative roles, leadership, organizational structure, reward systems, organizational culture, institutional context) which set the conditions for action of the second node micro conditions (i.e. beliefs, interests, attitudes, values, knowledge preferences, expectations). The micro conditions in turn impact micro behaviors that involve individuals' behaviors and actions in knowledge processes (i.e. learning-by-doing, learning-before-doing, observing, interacting, discussing, and recombining knowledge with others), this in turn, impacts the achievement of macro knowledge- based goals and outcomes (i.e. capabilities, dynamic
capabilities, absorptive capacity and communities of practices). The core idea is the necessity for understanding the micro levels in order to identify true mechanisms that move the organization towards desired knowledge-based goals (Foss et al., 2010). For example, core capabilities are built-up by a number of knowledge sets and are deeply founded in prevailing values and norms due to the embedded and embodied natures of the knowledge sets (Leonard-Barton, 1992). Individuals with particular knowledge sets, skills and experiences need to be hired, socialized and rewarded in certain ways (Coleman, 1990) so that they jointly and concurrently repeat and explore new knowledge, which
builds organizational capabilities.Consequently, the core of KG is the exploration of mechanisms to overcome various impediments to achieve knowledge processes; that is, to share, transfer, integrate, create and make use of knowledge in the organization. KG mechanisms are referred to as a specific apparatus deployed to influence organizational members' behaviors, particularly in relation to their engagement in knowledge processes (Michailova and Foss, 2009). The views of what a mechanism can be and how mechanisms interact differ among researchers, which reflect the many theoretical perspectives from which KG has been studied. Foss (2007) suggests KG intersects the fields of knowledge
management, organization theory and strategic management.
This multi-disciplinarity is also visible in the broader literature in which KG is examined from perspectives such as
organizational economics (Antonelli, 2006; Gooderham et al., 2011; Grandori, 2009; Hoetker and Mellewigt, 2009), strategic management (Heiman et al., 2009; Nickerson and Zenger, 2004), organization theory (Christensen and Knudsen, 2009), organizational behavior (Argote and Kane, 2009; Husted and Michailova, 2009; Husted et al., 2012), and social psychology and psychological economics (Osterloh and Weibel, 2009). Research has investigated KG mechanisms related to the use of incentives and high investments in the development of human capital through training as enablers to integrate knowledge and solve non-decomposable problems (Grandori, 2009) and the
impact of social capital on the goodwill to participate in internal knowledge transfers (Gooderham et al., 2011). KG scholars have further explored individual commitment, identity and motives concerning the organization and individuals' career paths (Argoteand Kane, 2009; Husted and Michailova, 2009), interactions between a knowledge-hostile environment and an individual's behavior (Husted et al., 2012), and the impact of social dilemmas and lack of motivation on generating exploration and exploitation processes (Osterloh and Weibel, 2009). This multi-disciplinarity of KG research is necessary to comprehensively understand its complex nature (Grandori, 2001; Michailova and Foss, 2009).
KG mechanisms can manifest in many forms and combinations; be formal or informal; and, include aspects such as projects and organizational structures, work designs, training and development programs, compensation systems, socialization techniques, identity and identification (Husted et al., 2012). Formal mechanisms comprise goal setting, planning, directives, rules and regulations, and residual rights of control (Grandori, 2001). Informal mechanisms
include aspects such as trust, management styles, organizational cultures, and communication flows and channels
(Michailova and Foss, 2009). Structures create the conditions for micro-level behavior. Mechanisms are from this point of view suggested to be used within the structure (Grandori, 2001). Yet, depending on theoretical perspective addressed, a structure can be viewed differently. From a TCE perspective the entire organization may be seen as a structure and it may therefore be tautological to state that is a mechanism. However, from a knowledge-based view of a firm (Grant, 1996) or more interactional perspectives, like sense making (Weick, 1995) or connectivity (Charniskawska), structure may be viewed as a mechanism enabling relationship building and interactions.
KG therefore seeks to maximize the benefits of project-based organizing through incorporating soft and hard dimensions (Peltokorpi and Tsuyuki, 2006), the formal and informal mechanisms. Bocquet and Mothe (2010) argued that governance of small firm clusters can play an important role in identification, acquisition and utilization of knowledge between the firms. This finding has been generated in the context of small firm clusters, which can be compared to project teams comprising various decentralized entities, from various locations, representing different cultures, and languages, thus posing challenges in achieving knowledge and learning processes. According to Bocquet and Mo the (2010) cluster governance played a direct role in preparing the appropriate conditions for firms to identify, acquire and bridge
knowledge between them through the adaptation of formal and informal governance mechanisms including establishing local links, playing a brokering role supporting knowledge integration, systems coordination and facilitating access to heterogeneous sources of knowledge while reducing the cognitive distance between firms belonging to different industries. Furthermore, in a project-based context, Peltokorpi and Tsuyuki (2006) suggest that KG mechanisms including consensus-based hierarchy, shared human resource practices, and performance measures and output control are those promoting knowledge processes in PBOs. Authors proposed that shared norms and values, joint decision-making, low-powered and group-based incentives, job rotation, and training programs are most suitable governance mechanisms for project-based organizing (Peltokorpi and Tsuyuki, 2006). Accordingly, the application of formal and informal mechanisms complements each other reinforcing development of knowledge processes.
Formal and informal mechanisms are often applied simultaneously to create optimal balance. Combining mechanisms have a greater potential for reinforcing effect. This may involve for example, combining motivational strategies with well-designed processes for knowledge capture and use. Some authors suggest that various types of mechanisms can either reinforce or substitute each other (Foss and Michailova, 2009; Scarbrough and Amaeshi, 2009). A strong superordinate identity has been found to reinforce motivation among the individuals, but when identity was weak no such effect was visible (Argote and Kane, 2009). Furthermore, the implementation of mechanisms requires a comprehension of
possible consequences; this is because people in various organizational contexts have been shown to respond differently to the same mechanisms. For example, Husted and colleagues (2012) demonstrated that in some contexts loyalty
and commitment to an organization may be destroyed with careless implementation of economic incentives (Husted et al.,

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หนึ่งของการพัฒนาที่โดดเด่นของ KG เป็นไปตามความแตกต่างของโคล์ (1990) ระหว่างโค และไมโครระดับวิเคราะห์และเชื่อมโยงระหว่างพวกเขา (แม – แม แมโคร – ไมโคร ไมโครไมโคร และไมโคร – แม) เป็นพื้นฐานสำหรับกรอบ KG วิเคราะห์สี่ชนิดได้ (ดู Fig. 2) (Foss et al., 2010) โหนสี่ที่เชื่อมต่อการเชื่อมโยงมีชื่อแมโครองค์กร antecedents (เช่นควบคุมองค์กร บทบาทแบบบูรณาการ ผู้นำ โครงสร้างองค์กร ระบบรางวัล วัฒนธรรมองค์กร สถาบันบริบท) ซึ่งตั้งค่าเงื่อนไขสำหรับการดำเนินการของโหนที่สองเงื่อนไขขนาดเล็ก (เช่นความเชื่อ สนใจ ทัศนคติ ค่า กำหนดลักษณะของความรู้ ความคาดหวัง) ไมโครในเงื่อนไขผลกระทบพฤติกรรมไมโครที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของบุคคลและการดำเนินการในกระบวนการความรู้ (เช่นเรียนทำ เรียนรู้ก่อนทำ สังเกต โต้ตอบ คุย และ recombining ความรู้กับผู้อื่น), เปิดในนี้ ผลกระทบต่อความสำเร็จของแมรู้-ตามเป้าหมายและผลที่ได้ (เช่นความสามารถ แบบไดนามิกความสามารถ ดูด และชุมชนปฏิบัติ) ความคิดหลักเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการทำความเข้าใจระดับไมโครเพื่อระบุกลไกแท้ที่ย้ายองค์กรสู่เป้าหมายที่ต้องใช้ความรู้ (Foss et al., 2010) ตัวอย่าง หลักเนื้อที่ตามจำนวนชุดความรู้มี ความลึกได้ก่อตั้งขึ้นในค่าเป็นบรรทัดฐานเนื่องจากธรรมชาติ embodied และฝังความรู้กำหนด (Leonard-บาร์ตัน 1992) บุคคลที่ มีความรู้เฉพาะชุด ทักษะ และประสบการณ์ต้องได้รับการว่าจ้าง socialized และรางวัลในบางวิธี (โคล์ 1990) เพื่อให้พวกเขาร่วมกัน และพร้อมทำซ้ำ และได้ความรู้ใหม่ ซึ่งสร้างความสามารถขององค์กรดังนั้น หลักของ KG จะสำรวจกลไกฝ่า impediments ต่าง ๆ เพื่อให้บรรลุกระบวนการความรู้ นั่นคือ แบ่งปัน โอนย้าย รวม สร้าง และให้ใช้ความรู้ในองค์กร กลไก KG จะอ้างอิงถึงเป็นเครื่องเฉพาะที่ใช้งานจะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับความผูกพันของพวกเขาในกระบวนการความรู้ (Michailova และ Foss, 2009) มุมมองของกลไกใดสามารถและวิธีการทำงานของกลไกที่แตกต่างกันในนักวิจัย ซึ่งสะท้อนมุมมองทฤษฎีจำนวนมากที่ถูกศึกษา KG ฟอสส์ (2007) แนะนำ KG ตัดด้านความรู้จัดการ ทฤษฎีองค์กร และการจัดการเชิงกลยุทธ์ Multi-disciplinarity นี้ก็ปรากฏในวรรณคดีกว้างที่ KG ถูกตรวจสอบจากมุมมองเช่นเศรษฐศาสตร์องค์กร (Antonelli, 2006 Gooderham et al., 2011 Grandori, 2009 Hoetker และ Mellewigt, 2009), การจัดการเชิงกลยุทธ์ (Heiman et al., 2009 Nickerson และ Zenger, 2004), ทฤษฎีองค์กร (คริสเตนเซ่นและ Knudsen, 2009), พฤติกรรมองค์กร (Argote และเคน 2009 Husted และ Michailova, 2009 Husted et al., 2012), และจิตวิทยาสังคมและจิตวิทยาเศรษฐศาสตร์ (Osterloh และ Weibel, 2009) วิจัยได้ศึกษากลไก KG ที่เกี่ยวข้องกับการใช้แรงจูงใจและการลงทุนสูงในการพัฒนาทุนมนุษย์ผ่านการฝึกอบรมเป็น enablers เพื่อบูรณาการความรู้ และแก้ปัญหาไม่ใช่ decomposable (Grandori, 2009) และผลกระทบของทุนสังคมเกี่ยวกับค่าความนิยมการมีส่วนร่วมในการถ่ายโอนความรู้ภายใน (Gooderham et al., 2011) มีนักวิชาการ KG ต่อมั่นละ explored รหัสประจำตัว และเกี่ยวข้องกับองค์กรและเส้นทางอาชีพของบุคคล (Argoteand เคน 2009 ไม่สนคำครหา Husted และ Michailova, 2009), ระหว่างสภาพแวดล้อมที่เป็นความรู้ และพฤติกรรมของบุคคล (Husted et al., 2012), และผลกระทบของสังคม dilemmas และขาดแรงจูงใจในการสร้างกระบวนการสำรวจและแสวงหาประโยชน์ (Osterloh และ Weibel, 2009) Disciplinarity หลายนี้ KG วิจัยจำเป็นต้องเข้าใจลักษณะซับซ้อน (Grandori, 2001 ครบถ้วน Michailova ก Foss, 2009) กลไก KG สามารถแสดงรายการในรูปแบบต่าง ๆ และชุด อย่างเป็นทางการ หรือไม่เป็น ทางการ ก รวมด้านโครงการ และโครงสร้างองค์กร งานออกแบบ โปรแกรมฝึกอบรมและพัฒนา ระบบค่าตอบแทน เทคนิคการกล่อมเกลา รหัสประจำตัว และรหัส (Husted et al., 2012) ทางกลไกประกอบด้วยการตั้งเป้าหมาย วางแผน คำสั่ง กฎ และระเบียบ และสิทธิส่วนที่เหลือของตัวควบคุม (Grandori, 2001) กลไกที่เป็นทางรวมด้านความน่าเชื่อถือ รูปแบบการจัดการ วัฒนธรรมองค์กร และขั้นตอนการสื่อสาร และช่องทาง(Michailova และ Foss, 2009) โครงสร้างเงื่อนไขลักษณะการทำงานระดับไมโคร กลไกได้จากแง่มุมนี้แนะนำให้ใช้ภายในโครงสร้าง (Grandori, 2001) ยัง ขึ้นอยู่กับมุมมองของทฤษฎีส่ง โครงสร้างสามารถดูแตกต่างกัน จากมุมมอง TCE ทั้งองค์กรอาจเห็นเป็นโครงสร้าง และดังนั้นอาจ tautological กับรัฐที่เป็นกลไก อย่างไรก็ตาม จากมุมมองความรู้ของบริษัท (อนุญาต 1996) หรืออาจดูมุมมองเพิ่มเติม interactional เช่นความรู้สึกที่ทำให้ (Weick, 1995) หรือการเชื่อมต่อ (Charniskawska), โครงสร้างเป็นกลไกในการเปิดใช้งานการสร้างความสัมพันธ์และการโต้ตอบ KG ดังนั้นพยายามที่จะขยายสิทธิประโยชน์ตามโครงการจัดระเบียบผ่านเพจอ่อน และแข็งขนาด (Peltokorpi และ Tsuyuki, 2006), กลไกที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการ Bocquet และ Mothe (2010) โต้เถียงว่า บรรษัทภิบาลของคลัสเตอร์ของบริษัทขนาดเล็กสามารถมีบทบาทสำคัญในรหัส การซื้อ และการใช้ประโยชน์ความรู้ระหว่างบริษัท ค้นหานี้ได้ถูกสร้างขึ้นในบริบทของคลัสเตอร์ของบริษัทขนาดเล็ก ซึ่งสามารถเปรียบเทียบกับทีมโครงการต่าง ๆ แบบกระจายศูนย์เอนทิตี จากสถานต่าง ๆ แสดงถึงวัฒนธรรมที่แตกต่าง ภาษา การวางตัวดังนั้น ความท้าทายในการบรรลุความรู้ และกระบวนการเรียนรู้ประกอบด้วย ตาม Bocquet และหมอ ภิบาลคลัสเตอร์ (2010) เล่นบทบาทโดยตรงในการจัดเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับบริษัทระบุ ซื้อ และสะพานความรู้การปรับตัวของกลไกการกำกับดูแลอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการรวมทั้งสร้างการเชื่อมโยงท้องถิ่น เล่น brokering บทบาทสนับสนุนความรู้รวม ระบบประสานงาน และอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงแหล่งความรู้ที่แตกต่างกันลดระยะห่างระหว่างภาคการผลิตของอุตสาหกรรมต่าง ๆ รับรู้ผ่าน นอกจากนี้ ในบริบทโครง Peltokorpi และ Tsuyuki (2006) แนะนำว่า กลไก KG รวมทั้งรับความเห็นชอบตามลำดับชั้น ทรัพยากรมนุษย์ร่วม ปฏิบัติ และวัด และควบคุมผลผลิตเป็นผู้ส่งเสริมกระบวนการความรู้ใน PBOs ผู้เขียนเสนอว่า บรรทัดฐานที่ใช้ร่วมกัน และค่า ร่วมตัดสินใจ แรงจูงใจในการขับ เคลื่อนต่ำ และ ตามกลุ่ม งานหมุน และอบรมเป็นกลไกกำกับดูแลเหมาะสำหรับตามโครงการจัดระเบียบ (Peltokorpi และ Tsuyuki, 2006) ตาม การประยุกต์อย่างเป็นทางการ และเป็นกลไกเสริมอื่น ๆ ทำหน้าที่พัฒนาความรู้กระบวนการ กลไกที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการมักจะใช้กันเพื่อสร้างความสมดุลที่เหมาะสม กลไกการรวมมีศักยภาพมากกว่าการเสริมผล นี้อาจเกี่ยวข้องเช่น รวมกลยุทธ์หัดกับกระบวนการออกแบบที่ดีสำหรับการจับความรู้ และใช้ บางอย่างผู้เขียนแนะนำว่า กลไกต่าง ๆ สามารถเสริม หรือทดแทนกัน (Foss และ Michailova, 2009 Scarbrough ก Amaeshi, 2009) ตรวจพบตัว superordinate แรงหนุนแรงจูงใจระหว่างบุคคล แต่เมื่อตัวอ่อน ไม่มีผลดังกล่าวถูกมองเห็นได้ (Argote และเคน 2009) นอกจากนี้ งานกลไกต้องทำความเข้าใจของผลกระทบที่เป็นไปได้ ทั้งนี้เนื่องจากคนในบริบทต่าง ๆ ขององค์กรได้รับการแสดงการตอบสนองกลไกเดียวกันแตกต่างกัน ตัวอย่าง Husted และเพื่อนร่วมงาน (2012) แสดงที่ในบริบทภักดีบางและอาจทำลายองค์กรมุ่งมั่นกับงานสะเพร่าของแรงจูงใจทางเศรษฐกิจ (Husted et al.,

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หนึ่งของการพัฒนาที่โดดเด่นของกิโลกรัมขึ้นอยู่กับ โคลแมน ( 1990 ) ความแตกต่างระหว่างระดับไมโครและแมคโคร -
การวิเคราะห์และส่งผลให้สี่ประเภทของการเชื่อมโยงระหว่างพวกเขา ( แมโคร ) แมโครแมโครและไมโคร ไมโคร ไมโคร ไมโครและแมคโคร ) เป็นพื้นฐานสำหรับกกกรอบการวิเคราะห์ ( ดูรูปที่ 2 ( ฟอส et al . , 2010 ) สี่โหนดที่เชื่อมต่อการเชื่อมโยงข้อความแมโครองค์การบุคคล ( เช่นเช่นองค์การควบคุมบูรณาการบทบาทความเป็นผู้นำ โครงสร้าง ระบบรางวัล และวัฒนธรรมองค์กร ด้านบริบทของสถาบัน ) ซึ่งตั้งเงื่อนไขสำหรับการกระทำของโหนดที่สองไมโครเงื่อนไข ( เช่นความเชื่อ ความสนใจ ทัศนคติ ค่านิยม ความรู้ ความต้องการ ความคาดหวัง )เงื่อนไขในการเปิดไมโครไมโครต่อพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมและการกระทำของบุคคลในด้านกระบวนการ ( เช่นการเรียนรู้โดยการทำ เรียนรู้ ก่อน ทำ การสังเกต การโต้ตอบ อภิปราย และ recombining ความรู้กับผู้อื่น ) ในเทิร์นนี้ , ผลกระทบต่อผลสัมฤทธิ์ความรู้ - แมโครจากเป้าหมายและผล ( เช่นความสามารถแบบไดนามิก
)ความจุการดูดซึมและชุมชนของการปฏิบัติ ) ความคิดหลักคือความจำเป็นสำหรับความเข้าใจระดับไมโครเพื่อระบุกลไกที่แท้จริงที่ย้ายองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ ฐานความรู้ ( ฟอส et al . , 2010 ) ตัวอย่างเช่นความสามารถหลักคือสร้างขึ้นโดยจำนวนของชุดความรู้และลึกขึ้นในที่มีคุณค่าและบรรทัดฐานเนื่องจากการฝังตัวและใช้ธรรมชาติของความรู้ชุด ( ลีโอนาร์ด บาร์ตัน , 1992 ) บุคคลที่มีชุดความรู้เฉพาะ ทักษะ และประสบการณ์ ต้องจ้าง พนักงาน การตอบแทนในลักษณะบางอย่าง ( โคลแมน1990 ) เพื่อให้พวกเขาร่วมกันและเป็นการย้ำและสำรวจความรู้ใหม่ซึ่ง
สร้างความสามารถขององค์การ ดังนั้น หลัก ของ กก คือ การสำรวจของกลไกที่จะเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆเพื่อให้เกิดกระบวนการความรู้ คือ การแบ่งปัน , การโอน , รวม , สร้างและใช้ความรู้ในองค์กรกลไกกก. เรียกว่าเฉพาะอุปกรณ์ใช้งานที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของสมาชิกองค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในความสัมพันธ์กับงานหมั้นของพวกเขาในความรู้ กระบวนการและ michailova ฟอส , 2009 ) มุมมองของกลไกที่สามารถและวิธีกลไกการโต้ตอบแตกต่างระหว่างนักวิจัย ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงมุมมองจากหลายทฤษฎีซึ่งกิโลกรัม ได้เรียนฟอส ( 2007 ) ชี้ให้เห็นกกตัดด้านการจัดการความรู้
, ทฤษฎีองค์การและการจัดการเชิงกลยุทธ์ .
นี้หลาย disciplinarity ยังมองเห็นได้ในมุมกว้าง ซึ่งเป็นวรรณกรรมกก. ตรวจสอบจากมุมมองเช่น
เศรษฐศาสตร์องค์การ ( Antonelli , 2006 ; Gooderham et al . , 2011 ; grandori , 2009 ; และ hoetker mellewigt ประจำปี 2552 ) การจัดการเชิงกลยุทธ์ ( heiman et al . , 2009นิเคอร์สัน และ Zenger , 2004 ) , องค์การและทฤษฎี Christensen Knudsen , 2009 ) , พฤติกรรมองค์การ ( argote และ Kane , 2009 ; และ husted michailova , 2009 ; husted et al . , 2012 ) , และจิตวิทยาสังคมและจิตวิทยาเศรษฐศาสตร์ ( osterloh และ weibel , 2009 )งานวิจัยได้ศึกษากลไกที่เกี่ยวข้องกับกิโลกรัม ใช้แรงจูงใจ และการลงทุนสูงในการพัฒนาทุนมนุษย์ผ่านการฝึกอบรมตามความเป็นไปได้ที่จะบูรณาการความรู้และแก้ปัญหาไม่ decomposable ( grandori , 2009 ) และ
ผลกระทบของเงินทุนสังคมค่าความนิยมที่จะมีส่วนร่วมในการถ่ายโอนความรู้ภายใน ( Gooderham et al . , 2011 )นักวิชาการระบุมีการสํารวจเพิ่มเติมบุคคลความมุ่งมั่น เอกลักษณ์และแรงจูงใจเกี่ยวกับองค์กรและบุคคลที่ ' เส้นทางอาชีพ ( argoteand เคน , 2009 ; และ husted michailova , 2009 ) , ปฏิกิริยาระหว่างความรู้ที่เป็นมิตรสิ่งแวดล้อมและพฤติกรรมของแต่ละบุคคล ( husted et al . , 2012 )และผลกระทบของวิกฤติทางสังคมและการขาดแรงจูงใจในการสร้างกระบวนการสำรวจและการใช้ประโยชน์ ( osterloh และ weibel , 2009 ) นี้หลาย disciplinarity วิจัยกก. ต้องกว้างเข้าใจธรรมชาติของมัน ( grandori , 2001 ; และ michailova ฟอส , 2009 ) .
กลไกกก. สามารถปรากฏในหลายรูปแบบและชุด จะเป็นทางการหรือไม่ และมีลักษณะเช่นโครงการและโครงสร้างองค์การ การออกแบบงาน การฝึกอบรม และพัฒนาโปรแกรม ค่าตอบแทน ระบบ เทคนิค การขัดเกลาตน และการ husted et al . , 2012 ) กลไกที่เป็นทางการ ประกอบด้วยการตั้งค่าเป้าหมาย การวางแผน การควบคุม กฎและระเบียบ และตกค้างสิทธิควบคุม ( grandori , 2001 ) ระบบกลไก
มีลักษณะเช่นความไว้วางใจรูปแบบการบริหาร วัฒนธรรมองค์กร และกระแสการสื่อสารและช่องทาง
( michailova และฟอส , 2009 ) สร้างเงื่อนไขสำหรับพฤติกรรมโครงสร้างระดับจุลภาค กลไกจากมุมมองนี้แนะนำให้ใช้ภายในโครงสร้าง ( grandori , 2001 ) ยังขึ้นอยู่กับมุมมองเชิงทฤษฎีที่ระบุ โครงสร้างสามารถดูแตกต่างกันจากในมุมมองของทั้งองค์กร อาจจะเห็นเป็นโครงสร้าง และมันจึงอาจจะซ้ำกับสถานะที่เป็นกลไก อย่างไรก็ตาม จากมุมมองของ บริษัท บนฐานความรู้ ( Grant , 1996 ) หรือปฏิสัมพันธ์มากขึ้นมุมมองที่เหมือนทำให้ความรู้สึก ( วิก , 1995 ) หรือการเชื่อมต่อ ( charniskawska ) โครงสร้างอาจจะดูเป็นกลไกช่วยสร้างความสัมพันธ์และการโต้ตอบ
กิโลกรัม จึงพยายามที่จะเพิ่มประโยชน์ของโครงการผ่านจะนิ่มและแข็งขนาด ( peltokorpi และ tsuyuki , 2006 ) , กลไกที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ bocquet และแม่ ( 2010 ) แย้งว่า การปกครองของกลุ่ม บริษัท ขนาดเล็กสามารถมีบทบาทสำคัญในการจัดหาและการใช้ความรู้ ระหว่างบริษัทการค้นพบนี้ได้รับการสร้างขึ้นในบริบทของกลุ่ม บริษัท เล็ก ๆ ซึ่งสามารถเทียบได้กับทีมโครงการประกอบด้วยองค์กรแบบกระจายอำนาจต่าง ๆจากสถานต่าง ๆ ที่เป็นตัวแทนของวัฒนธรรม และภาษาที่แตกต่างกัน จึงวางตัวท้าทายในการบรรลุความรู้และการเรียนรู้กระบวนการตาม bocquet และโม ( 2010 ) กิจการกลุ่มมีบทบาทโดยตรงในการเตรียมสภาวะที่เหมาะสมสำหรับ บริษัท ที่จะระบุได้รับและสะพาน
ความรู้ระหว่างพวกเขาผ่านการดัดแปลงแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ รวมทั้งสร้างการเชื่อมโยงกลไกธรรมาภิบาลท้องถิ่น , เล่น brokering บทบาทสนับสนุนบูรณาการความรู้ระบบการประสานงานและการเข้าถึงแหล่งข้อมูลความรู้ในขณะที่ลดระยะทางระหว่าง บริษัท ของอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ ในบริบทของโครงงานและ peltokorpi , tsuyuki ( 2006 ) แนะนำให้กกกลไกรวมทั้งเอกฉันท์ลำดับชั้นตามการใช้งานทรัพยากรมนุษย์และมาตรการการปฏิบัติงานและควบคุมการผลิต เป็นผู้ที่ส่งเสริมความรู้ในกระบวนการ pbos . ผู้เขียนได้เสนอบรรทัดฐานและค่านิยมร่วมกัน การตัดสินใจร่วมกัน ต่ำขับเคลื่อน และกลุ่มตามบริเวณ สับเปลี่ยนงาน และโปรแกรมการฝึกอบรมเป็นกลไกการปกครองที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการทำโครงงาน ( peltokorpi และ tsuyuki , 2006 ) ตามการใช้กลไกที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการกับแต่ละอื่น ๆ การเสริมสร้างการพัฒนาของกระบวนการความรู้ .
กลไกที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการมักใช้พร้อมกัน เพื่อสร้างความสมดุลที่เหมาะสม การรวมกลไกมีศักยภาพมากขึ้นสำหรับการเสริมผล นี้อาจเกี่ยวข้องกับตัวอย่างรวมกลวิธีสร้างแรงจูงใจกับการออกแบบกระบวนการจับภาพ และใช้ความรู้ ผู้เขียนแนะนำว่าบางชนิดต่าง ๆของกลไกสามารถเสริมสร้าง หรือทดแทนกันได้ ( ฟอส และ michailova , 2009 ; และ scarbrough amaeshi , 2009 ) ตัวตนที่เหนียวแข็งแรงได้รับการพบเพื่อเสริมสร้างแรงจูงใจของบุคคลแต่เมื่อตัวตนอ่อนแอไม่มีผลดังกล่าวถูกมองเห็นได้ ( argote และ Kane , 2009 ) นอกจากนี้ การใช้กลไกที่ต้องใช้ความเข้าใจของ
ผลที่เป็นไปได้ นี้เป็นเพราะผู้คนในบริบทขององค์กรต่างๆได้รับการแสดงเพื่อตอบสนองแตกต่างกันเพื่อกลไกเดียวกัน ตัวอย่างเช่น husted และเพื่อนร่วมงาน ( 2012 ) พบว่า ในบางบริบทความจงรักภักดี
และความมุ่งมั่นขององค์กรอาจจะถูกทำลายด้วยการประมาทของสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจ ( husted et al . ,