4. Case AnalysisThe enterprise anal

4. Case Analysis
The enterprise analysed  is this study is an  European telecommunication company. The firm had 
been using Siebel and a few other software packages
(some developed  in­house, prior to the Siebel
implementation) for CRM. A new release of Siebel
began get ing  implemented  in  2008. Twenty five people of the firm were interviewed, through the use of semi­structured  interviews, trying  to identify  critical issues in  CRM adoption. The interviewees
include: members of the board of directors, the Chief 
Information Of icer (CIO), the CRM project champion (a top manager  of the organization), and  several other managers and  staf  in information 
technology, sales, marketing, cal centre, quality  control, process management, and human resources. Two  external consultants from a CRM consultancy 
firm and twenty  selected  customers were also 
interviewed  to  understand  suppliers and  customer  views on the firm’s CRM system. The interviews were conducted in 2007 and early 2008. The interviewees stressed  the importance of 
incorporating CRM in the strategic plan of the firm. The process manager of the organization revel ed 
that there was no integrated strategy on customer 
relationship management but isolated  initiatives in  several departments. The alignment among  organizational mission, vision, business objectives,
technology and CRM concepts are not wel defined 
in the organization. The company is segmented  in  several departments and each department is basical y  only worried about achieving its own objectives, and  not considering the organization  as a whole. For  example, the sales department has metrics related to 
the number of services and products sold per mouth.
If a customer  complains about a product or service,
this department does nothing, because the sales department doesn’t reply to complaints.
In the interviews undertaken, managers emphasised  the relevance of adequate business processes and  the importance of proper software
tools. Top  management involvement in CRM
development, the existence of IS/IT competencies
(in­house and  outsourced), and the organizational culture of the firm, were also pointed  out by many 
interviewees as critical success factors in  CRM
adoption. As one of the managers interviewed stated: “implementing CRM is not only implementing an IT
infrastructure. If people are not wil ing to change the way they work, it wil fail”.
Although the enterprise heavily invests in CRM
software and hardware and implemented pre­defined  and  tested  business processes for CRM, it doesn’t
pay enough at ention to the competencies needed to 
implement a proper CRM solution. Since many 
CRM tasks require unstructured decision making and 
relationship  skil s, although the firm has adequate
software and hardware tools, it hasn’t been  able to  develop rewarding relationships with its customers

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

4. กรณีวิเคราะห์องค์กร analysed ได้ศึกษานี้เป็นบริษัทโทรคมนาคมของยุโรป บริษัทมี ใช้ Siebel และแพคเกจซอฟต์แวร์อื่น ๆ บางอย่าง(บางพัฒนาห้อง ก่อน Siebelใช้งาน) สำหรับ CRM รุ่นใหม่ของ Siebelเริ่มรับกำลังดำเนินการในปี 2551 ยี่สิบห้าคนของบริษัทได้สัมภาษณ์ โดยใช้สัมภาษณ์ semistructured พยายามที่จะระบุปัญหาสำคัญใน CRM ยอมรับ Interviewees ที่รวม: สมาชิกของคณะกรรมการ หัวหน้า (CIO) ข้อมูลของ icer แชมป์โครงการ CRM (ด้านผู้จัดการขององค์กร), และหลายอื่น ๆ ผู้จัดการ และพนักงานในข้อมูล เทคโนโลยี ขาย ตลาด เซ็นเตอร์ cal ควบคุมคุณภาพ จัดการกระบวนการ และทรัพยากรมนุษย์ สองที่ปรึกษาภายนอกจากการให้คำปรึกษาด้าน CRM บริษัทและลูกค้า 20 เลือกได้ยัง สัมภาษณ์เข้าใจมุมมองระบบ CRM ของบริษัทลูกค้าและซัพพลายเออร์ การสัมภาษณ์ได้ดำเนินใน 2007 และต้นปี 2551 Interviewees ที่เน้นความสำคัญของ เพจ CRM ในแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ตัวจัดการกระบวนการขององค์กรที่เฮฮา ed ที่มีกลยุทธ์ไม่รวมลูกค้า จัดการความสัมพันธ์แต่โครงการที่แยกต่างหากในหลาย ๆ แผนก การจัดตำแหน่งระหว่างองค์กรพันธกิจ วิสัยทัศน์ วัตถุ ประสงค์ของธุรกิจเทคโนโลยีและแนวคิด CRM ไม่กำหนด wel ในองค์กร บริษัทจะถูกแบ่งเป็นช่วงในหลายแผนก และแต่ละแผนกเป็น y เท่านั้นห่วงบรรลุวัตถุประสงค์ของตนเอง และไม่พิจารณาองค์กรทั้งหมด basical ตัวอย่าง แผนกขายมีวัดที่เกี่ยวข้องกับ หมายเลขผลิตภัณฑ์และบริการขายต่อปากถ้าลูกค้าบ่นเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการแผนกนี้ไม่ไม่ เพราะฝ่ายขายไม่ตอบกลับข้อร้องเรียนในการสัมภาษณ์ดำเนินการ ผู้จัดการ emphasised ความสำคัญของกระบวนการทางธุรกิจที่เพียงพอและความสำคัญของซอฟต์แวร์ที่เหมาะสมเครื่องมือการ มีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงใน CRMการพัฒนา การดำรงอยู่ของ IS / IT ความสามารถ(ชม และนอกบริษัท), และวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท ก็ยังชี้ให้เห็น โดยมาก interviewees เป็นปัจจัยความสำเร็จสำคัญใน CRMยอมรับ เป็นหนึ่งในผู้จัดการสัมภาษณ์ระบุ: "ใช้ CRM คือไม่เฉพาะใช้มันเป็นโครงสร้างพื้นฐาน ถ้าคนไม่อิงยังคงการเปลี่ยนวิธีการทำงาน มันยังคงล้มเหลว "แม้ว่าองค์กรลงทุนหนักใน CRMซอฟต์แวร์ และฮาร์ดแวร์ และกระบวนการทางธุรกิจที่กำหนดไว้ล่วงหน้า และการทดสอบดำเนินการ CRM ไม่ความสามารถที่จำเป็นต้องจ่ายพอที่ ention ใช้โซลูชัน CRM เหมาะสม เนื่องจากหลาย งาน CRM จำเป็นต้องมีการตัดสินใจที่ไม่มีโครงสร้าง และ ความสัมพันธ์ skil s แม้ว่ามีเพียงพอเครื่องมือซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์ มันไม่ได้พัฒนาความสัมพันธ์ที่คุ้มค่ากับลูกค้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

4. กรณีการวิเคราะห์
ขององค์กรคือการศึกษาวิเคราะห์นี้เป็น บริษัท สื่อสารโทรคมนาคมยุโรป บริษัท ได้ 
รับการใช้ Siebel และไม่กี่แพคเกจซอฟต์แวร์อื่น ๆ
(บางคนพัฒนาชมในห้องพักก่อนที่จะ Siebel
ดำเนินงาน) สำหรับ CRM รุ่นใหม่ของ Siebel
เริ่มได้รับ ing ดำเนินการในปี 2008 ยี่สิบห้าคนของ บริษัท ที่ถูกสัมภาษณ์ผ่านการใช้การสัมภาษณ์แบบกึ่งพยายามที่จะระบุปัญหาที่สำคัญในการนำ CRM สัมภาษณ์
รวมถึงสมาชิกของคณะกรรมการที่หัวหน้า 
ข้อมูลของน้ำแข็ง (CIO), แชมป์โครงการ CRM (ผู้จัดการด้านบนขององค์กร) และผู้บริหารอื่น ๆ หลายแห่งและ Staf ข้อมูล 
เทคโนโลยีการขายการตลาด, ศูนย์ cal, การควบคุมคุณภาพการจัดการกระบวนการและทรัพยากรมนุษย์ สองที่ปรึกษาภายนอกจากการให้คำปรึกษาด้าน CRM 
บริษัท และลูกค้าที่เลือกยี่สิบนอกจากนี้ยังได้ 
ให้สัมภาษณ์ที่จะเข้าใจซัพพลายเออร์และมุมมองของลูกค้าใน บริษัท ระบบ CRM การสัมภาษณ์ถูกดำเนินการในปี 2007 และต้นปี 2008 สัมภาษณ์เน้นความสำคัญของ 
การใช้มาตรการ CRM ในแผนกลยุทธ์ของ บริษัท ผู้จัดการกระบวนการของการรื่นเริงองค์กร ed 
ว่าไม่มีกลยุทธ์แบบบูรณาการของลูกค้า 
การจัดการความสัมพันธ์ แต่การริเริ่มการแยกในหลายหน่วยงาน การจัดตำแหน่งในภารกิจขององค์กรวิสัยทัศน์วัตถุประสงค์ทางธุรกิจ
เทคโนโลยีและแนวคิด CRM ไม่ได้ Wel กำหนดไว้ 
ในองค์กร บริษัท มีการแบ่งในหลายแผนกและแต่ละแผนกเป็น Basical และกังวลเพียงเกี่ยวกับการบรรลุวัตถุประสงค์ของตนเองและไม่ได้พิจารณาองค์กรในภาพรวม ตัวอย่างเช่นฝ่ายขายมีตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับ 
จำนวนของการบริการและผลิตภัณฑ์ที่ขายต่อปาก
ถ้าลูกค้าบ่นเกี่ยวกับสินค้าหรือบริการ,
แผนกนี้ไม่ทำอะไรเลยเพราะฝ่ายขายไม่ได้ตอบกลับไปยังข้อร้องเรียน
ในการสัมภาษณ์ที่ดำเนินการ ผู้จัดการเน้นความสัมพันธ์ของกระบวนการทางธุรกิจที่เพียงพอและความสำคัญของซอฟแวร์ที่เหมาะสม
เครื่องมือ มีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงใน CRM
การพัฒนา, การดำรงอยู่ของ IS / ไอทีบุคลากรที่มีศักยภาพ
(ชมในห้องพักและภายนอก) และวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท ที่ได้รับการชี้ให้เห็นหลาย 
สัมภาษณ์ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญใน CRM
การรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม เป็นหนึ่งในผู้จัดการสัมภาษณ์กล่าวว่า "การดำเนินการ CRM จะไม่เพียง แต่การดำเนินการนั้น
โครงสร้างพื้นฐาน ถ้าคนไม่ได้ Wil ไอเอ็นจีที่จะเปลี่ยนวิธีที่พวกเขาทำงานมัน wil ไม่ "
ถึงแม้ว่าองค์กรอย่างหนักการลงทุนใน CRM
ซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์และดำเนินการที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและทดสอบกระบวนการทางธุรกิจสำหรับ CRM ก็ไม่
ต้องจ่ายเงินมากพอที่จะสามารถ ention ที่จำเป็น ที่จะ 
ใช้โซลูชั่น CRM ที่เหมาะสม ตั้งแต่หลาย 
งาน CRM ต้องใช้การตัดสินใจที่ไม่มีโครงสร้างและ 
ทักษะความสัมพันธ์วินาที, ถึงแม้ว่า บริษัท มีเพียงพอ
ซอฟต์แวร์และเครื่องมือฮาร์ดแวร์ก็ยังไม่ได้รับสามารถที่จะพัฒนาความสัมพันธ์ที่คุ้มค่ากับลูกค้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

4 . กรณีการวิเคราะห์รึเปล่า
องค์กรวิเคราะห์อะไรคือการศึกษานี้เป็นยุโรปโทรคมนาคม บริษัท   . บริษัทได้มั้ย
ใช้ Siebel และไม่กี่อื่น ๆ   ซอฟต์แวร์
( บางพัฒนาอะไรในบ้าน องก่อนที่จะใช้ Siebel
)  สำหรับ CRM รุ่นใหม่ของ Siebel
เริ่มได้รับการ ใน บริษัท  2008 ยี่สิบห้าคน บริษัท ได้ให้สัมภาษณ์ผ่านไหมใช้กึ่งมีโครงสร้างอะไรองสัมภาษณ์พยายามอะไรเพื่อระบุปัญหาวิกฤตอะไรรึเปล่า CRM ในการยอมรับ สัมภาษณ์
รวมถึงสมาชิกของคณะกรรมการ หัวหน้ารึเปล่า
ข้อมูลน้ำแข็ง ( CIO ) , CRM โครงการแชมป์ (  ผู้จัดการไหมด้านบนขององค์กร ) และอะไรหลาย ๆ ผู้จัดการและ  staf มั้ยข้อมูลรึเปล่า
เทคโนโลยี , การขาย , การตลาด , เครื่องศูนย์ , ควบคุม , ไหมที่มีคุณภาพ การจัดการกระบวนการและทรัพยากรมนุษย์รึเปล่า .2 ทำไมที่ปรึกษาภายนอกจาก CRM ปรึกษารึเปล่า
บริษัทยี่สิบไหมเลือกลูกค้ารึเปล่ายังรึเปล่า
สัมภาษณ์รึเปล่าที่จะเข้าใจและซัพพลายเออร์    ลูกค้าความคิดเห็นในระบบ CRM ของบริษัท เพื่อทำการสัมภาษณ์เป็น ใน   2550 และต้นปี 2551 สัมภาษณ์เครียดอะไรสำคัญรึเปล่า
รวม CRM ใน แผนเชิงกลยุทธ์อะไรของบริษัท กระบวนการจัดการขององค์กรเฮฮาเอ็ดรึเปล่า
ไม่มีกลยุทธ์บูรณาการในการจัดการความสัมพันธ์ลูกค้ารึเปล่า
แต่แยกอะไรใหม่ หลายหน่วยงานได้รึเปล่า . แนวของไหมองค์การ พันธกิจ วิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์ ทางธุรกิจเทคโนโลยีและแนวคิด CRM ไม่ได้

มีกำหนดอะไรในองค์กรบริษัทจะแบ่งอะไรในหลายหน่วยงานและแต่ละแผนกมีอะไรเหรอทำไม basical Y รึเปล่าแค่เป็นห่วงอะไรเกี่ยวกับการบรรลุวัตถุประสงค์ของตนเองและทำไมไม่พิจารณาอะไรองค์กรทั้งหมด ตัวอย่างเช่นรึเปล่า แผนกขายได้ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับรึเปล่า
หมายเลขของบริการและผลิตภัณฑ์ที่ขายอะไร ต่ออะไรเหรอปาก .
ถ้าลูกค้าบ่นอะไรเกี่ยวกับสินค้าหรือบริการอะไร
, แผนกนี้ทำอะไรเพราะฝ่ายขายไม่ตอบกลับข้อร้องเรียน .
ในการสัมภาษณ์โดยผู้จัดการเน้นอะไรความเกี่ยวข้องของกระบวนการทางธุรกิจที่เพียงพอ และทำไมความสำคัญของเครื่องมือซอฟต์แวร์
เหมาะสม ด้านบน การจัดการมีส่วนร่วมในการพัฒนา CRM
, การดำรงอยู่ของ / มันสมรรถภาพ
( ในบ้านและภายนอกองไหม ) และ วัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท ยังชี้อะไรโดย
ไหมมากมายคนเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จในอะไร CRM
อุปการะ เป็นหนึ่งในผู้จัดการสัมภาษณ์รึเปล่า กล่าว " การใช้ CRM ไม่ได้เป็นเพียงการทำไหมมัน
) ถ้าคนไม่ Wil ไอเอ็นจีที่จะเปลี่ยนวิธีที่พวกเขาทำงาน ก็จะล้มเหลว " .
ถึงแม้ว่าองค์กรมากลงทุนในซอฟต์แวร์และฮาร์ดแวร์และ   
ใช้ไหมก่อนกำหนดและทดสอบธุรกิจ  องอะไรกระบวนการ CRM ไม่ได้
จ่ายเพียงพอที่ให้สมรรถนะที่จำเป็นไหมที่จะ ention รึเปล่า
ใช้โซลูชั่น CRM ที่เหมาะสม ตั้งแต่มากรึเปล่า
CRM งานที่ต้องการการตัดสินใจและไม่มีโครงสร้างอะไรรึเปล่า
ความสัมพันธ์รึเปล่าสกิลด้วย แม้ว่า บริษัท มีเพียงพอ
ซอฟต์แวร์และอุปกรณ์ฮาร์ดแวร์ มันก็ไม่ได้อะไร ได้อะไร พัฒนาความสัมพันธ์ไหมอะไรคุ้มค่ากับอะไรลูกค้า