Performance Measurement Using Varia

Performance Measurement Using Variances
Managers often use variance analysis when evaluating the performance of their subordinates.
Two attributes of performance are commonly evaluated:
1. Effectiveness: the degree to which a predetermined objective or target is met—for
example, sales, market share and customer satisfaction ratings of Starbucks’ new
VIA® Ready Brew line of instant coffees.
2. Efficiency: the relative amount of inputs used to achieve a given output level—the
smaller the quantity of Arabica beans used to make a given number of VIA packets or
the greater the number of VIA packets made from a given quantity of beans, the
greater the efficiency.
As we discussed earlier, managers must be sure they understand the causes of a variance
before using it for performance evaluation. Suppose a Webb purchasing manager has just
negotiated a deal that results in a favorable price variance for direct materials. The deal
could have achieved a favorable variance for any or all of the following reasons:
1. The purchasing manager bargained effectively with suppliers.
2. The purchasing manager secured a discount for buying in bulk with fewer purchase
orders. However, buying larger quantities than necessary for the short run resulted in
excessive inventory.
3. The purchasing manager accepted a bid from the lowest-priced supplier after only minimal
effort to check quality amid concerns about the supplier’s materials.
If the purchasing manager’s performance is evaluated solely on price variances, then the
evaluation will be positive. Reason 1 would support this favorable conclusion: The purchasing
manager bargained effectively. Reasons 2 and 3 have short-run gains, buying in
bulk or making only minimal effort to check the supplier’s quality-monitoring procedures.
However, these short-run gains could be offset by higher inventory storage costs or higher
inspection costs and defect rates on Webb’s production line, leading to unfavorable direct
manufacturing labor and direct materials efficiency variances. Webb may ultimately lose
more money because of reasons 2 and 3 than it gains from the favorable price variance.
Bottom line: Managers should not automatically interpret a favorable variance as
“good news.”
Managers benefit from variance analysis because it highlights individual aspects of performance.
However, if any single performance measure (for example, a labor efficiency variance
or a consumer rating report) receives excessive emphasis, managers will tend to make
decisions that will cause the particular performance measure to look good. These actions
may conflict with the company’s overall goals, inhibiting the goals from being achieved.
This faulty perspective on performance usually arises when top management designs a performance
evaluation and reward system that does not emphasize total company objectives.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การวัดประสิทธิภาพการใช้ผลต่าง
. ผู้จัดการมักจะใช้การวิเคราะห์ความแปรปรวนเมื่อมีการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา
สองคุณลักษณะของประสิทธิภาพการทำงานได้รับการประเมินโดยทั่วไป:
1 ประสิทธิผล: ระดับที่วัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้หรือเป้าหมายจะพบสำหรับ
ตัวอย่าง, การขาย, ส่วนแบ่งการตลาดและความพึงพอใจของลูกค้าการจัดอันดับของสตาร์บัใหม่
สายVIA® Ready Brew ของกาแฟได้ทันที.
2 ประสิทธิภาพ: จำนวนเงินที่ญาติของปัจจัยการผลิตใช้เพื่อให้บรรลุการส่งออกที่ได้รับในระดับที่
ปริมาณของเมล็ดอาราบิก้ามาใช้เพื่อให้จำนวนที่กำหนดของแพ็กเก็ต VIA หรือขนาดเล็ก
มากกว่าจำนวนของแพ็กเก็ต VIA ทำจากปริมาณที่กำหนดของถั่วที่
มากขึ้น ประสิทธิภาพ.
ในฐานะที่เรากล่าวก่อนหน้านี้ผู้บริหารต้องให้แน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจสาเหตุของความแปรปรวนที่
ก่อนที่จะใช้สำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงาน สมมติว่าเวบบ์ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อได้เพียงแค่
การเจรจาต่อรองข้อตกลงที่จะส่งผลให้ความแปรปรวนราคาที่ดีสำหรับวัสดุโดยตรง การจัดการที่
จะได้ประสบความสำเร็จในความแปรปรวนที่ดีสำหรับการใดหรือทั้งหมดของเหตุผลต่อไปนี้:
1 ผู้จัดการการจัดซื้อได้อย่างมีประสิทธิภาพต่อรองกับซัพพลายเออร์.
2 ผู้จัดการการจัดซื้อการรักษาความปลอดภัยส่วนลดสำหรับการซื้อในจำนวนมากกับการซื้อน้อยลง
คำสั่งซื้อ แต่ซื้อปริมาณมากเกินความจำเป็นสำหรับระยะสั้นส่งผลให้
สินค้าคงคลังที่มากเกินไป.
3 ผู้จัดการการจัดซื้อได้รับการยอมรับการเสนอราคาจากซัพพลายเออร์ราคาต่ำสุดหลังจากเพียงเล็กน้อยเท่านั้น
ความพยายามที่จะตรวจสอบคุณภาพท่ามกลางความกังวลเกี่ยวกับวัสดุของซัพพลายเออร์.
ถ้าผลการดำเนินงานผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อของได้รับการประเมิน แต่เพียงผู้เดียวในต่างราคาแล้ว
การประเมินผลจะเป็นบวก เหตุผลที่ 1 จะสนับสนุนข้อสรุปที่ดีนี้การจัดซื้อ
ผู้จัดการต่อรองได้อย่างมีประสิทธิภาพ เหตุผลที่ 2 และ 3 มีกำไรในระยะสั้นซื้อใน
จำนวนมากหรือทำให้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเท่านั้นในการตรวจสอบขั้นตอนที่มีคุณภาพการตรวจสอบซัพพลายเออร์.
อย่างไรก็ตามกำไรระยะสั้นเหล่านี้อาจจะชดเชยด้วยค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บสินค้าคงคลังที่สูงขึ้นหรือสูงกว่า
ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบและอัตราข้อบกพร่องบน สายการผลิตของเวบบ์นำไปสู่การเสียเปรียบโดยตรง
แรงงานการผลิตและวัตถุดิบทางตรงแปรปรวนอย่างมีประสิทธิภาพ เวบบ์ในท้ายที่สุดอาจสูญเสีย
เงินมากขึ้นเพราะเหตุผลที่ 2 และ 3 กว่าจะได้รับจากความแปรปรวนของราคาที่ดี.
บรรทัดด้านล่าง: ผู้จัดการไม่ควรโดยอัตโนมัติตีความแปรปรวนดีเป็น
"ข่าวดี".
ผู้จัดการได้รับประโยชน์จากการวิเคราะห์ความแปรปรวนเพราะมันไฮไลท์รายด้านของประสิทธิภาพการทำงาน .
แต่ถ้าวัดประสิทธิภาพการทำงานใด ๆ เดียว (เช่นความแปรปรวนประสิทธิภาพแรงงาน
หรือรายงานคะแนนผู้บริโภค) ได้รับความสำคัญมากเกินไปผู้จัดการจะมีแนวโน้มที่จะทำให้
การตัดสินใจที่จะทำให้เกิดการวัดประสิทธิภาพการทำงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่จะดูดี การกระทำเหล่านี้
อาจขัดแย้งกับเป้าหมายโดยรวมของ บริษัท ฯ , การยับยั้งเป้าหมายจากการประสบความสำเร็จ.
นี้มุมมองความผิดพลาดในการปฏิบัติงานมักจะเกิดขึ้นเมื่อผู้บริหารระดับสูงการออกแบบประสิทธิภาพ
การประเมินผลและระบบรางวัลที่ไม่ได้เน้นวัตถุประสงค์ของ บริษัท ทั้งหมด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การวัดประสิทธิภาพการใช้ความแปรปรวนผู้จัดการมักจะใช้การวิเคราะห์ความแปรปรวนเมื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาของตนสองคุณลักษณะของสมรรถนะมักประเมิน :1 . ประสิทธิผล : ระดับที่กำหนดไว้ วัตถุประสงค์หรือเป้าหมายจะพบกันตัวอย่างการขาย ส่วนแบ่งตลาด และความพึงพอใจของลูกค้า การจัดอันดับของสตาร์บัคส์ ' ใหม่ผ่านสาย®พร้อมชงกาแฟทันที2 . ประสิทธิภาพ : เทียบกับปริมาณการใช้ปัจจัยการผลิตเพื่อให้บรรลุระดับที่กําหนดผลผลิตที่มีขนาดเล็กปริมาณของเมล็ดกาแฟอาราบิก้าที่ใช้เพื่อให้จำนวนของแพ็กเก็ต หรือผ่านทางมากกว่าจำนวนของแพ็กเก็ตผ่านทำจากที่กําหนดปริมาณของถั่วเพิ่มประสิทธิภาพอย่างที่เราคุยกันก่อนหน้านี้ ผู้จัดการจะต้องแน่ใจว่าพวกเขาเข้าใจสาเหตุของความแปรปรวนก่อนที่จะใช้สำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงาน สมมติว่า เวบผู้จัดการจัดซื้อได้ข้อตกลงที่มีผลในความแปรปรวนอันราคาวัสดุโดยตรงจัดการ ข้อตกลงสามารถมีความแปรปรวนอันใดหรือทั้งหมดของเหตุผลต่อไปนี้ :1 . ผู้จัดการจัดซื้อได้อย่างมีประสิทธิภาพ ต่อรองราคากับซัพพลายเออร์2 . ผู้จัดการซื้อที่มีส่วนลดสำหรับการซื้อเป็นกลุ่มที่มีจำนวนซื้อคำสั่ง อย่างไรก็ตาม การซื้อในปริมาณที่มีขนาดใหญ่กว่าที่จำเป็นสำหรับระยะสั้น )สินค้าคงคลังที่มากเกินไป3 . ผู้จัดการจัดซื้อรับการเสนอราคาจากซัพพลายเออร์เพียงเล็กน้อยหลังราคา ถูกที่สุดความพยายามที่จะตรวจสอบคุณภาพท่ามกลางความกังวลเกี่ยวกับวัสดุของซัพพลายเออร์ถ้างานผู้จัดการจัดซื้อของงาน แต่เพียงผู้เดียวในราคาเท่ากันแล้วการประเมินผลจะเป็นบวก เหตุผลที่ 1 จะสนับสนุนข้อสรุปอันนี้ : ซื้อผู้จัดการฝ่ายเรียกร้องได้อย่างมีประสิทธิภาพ เหตุผลที่ 2 และ 3 มีระยะสั้นหรือซื้อในเป็นกลุ่มหรือทำให้ความพยายามน้อยที่สุดเพื่อตรวจสอบขั้นตอนการตรวจสอบคุณภาพของ Supplierอย่างไรก็ตาม กำไรระยะสั้นเหล่านี้อาจจะชดเชยโดยสูงกว่าต้นทุนการจัดเก็บสินค้าคงคลัง หรือสูงกว่าค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบข้อบกพร่องและอัตราของเว็บบ์สายการผลิตไปสู่ร้ายโดยตรงแรงงานการผลิตและวัสดุโดยตรงประสิทธิภาพความ แปรปรวน เวบบ์ในท้ายที่สุดอาจสูญเสียมากกว่าเงินเพราะเหตุผล 2 และ 3 มากกว่ากำไรจากผลต่างของราคาดีด้านล่างบรรทัด : ผู้จัดการไม่ควรโดยอัตโนมัติตีความความแปรปรวนอันเป็น" ข่าวดี "ผู้จัดการได้รับประโยชน์จากการวิเคราะห์ความแปรปรวน เพราะไฮไลท์ในแต่ละด้านของประสิทธิภาพแต่ถ้าวัดประสิทธิภาพเดียวใด ๆ ( ตัวอย่างเช่น ประสิทธิภาพของแรงงาน ความแปรปรวนหรือการจัดอันดับผู้บริโภครายงาน ) ได้รับความสำคัญมากเกินไป จะทำให้ผู้จัดการการตัดสินใจว่า จะทำให้การวัดผลการปฏิบัติงานโดยเฉพาะ เพื่อจะได้ดูดี การกระทำเหล่านี้อาจขัดแย้งกับเป้าหมายโดยรวมของ บริษัท ฯ , ยับยั้งเป้าหมายจากการลุ้นรับนี้มักจะเกิดขึ้นเมื่อมีมุมมองต่อประสิทธิภาพการจัดการด้านบนออกแบบการแสดงการประเมินผลและระบบการให้รางวัลที่ไม่เน้นวัตถุประสงค์ของ บริษัท ทั้งหมด