Balanced MatrixIn a Balanced Matrix

Balanced Matrix
In a Balanced Matrix the power is divided between the project manager and functional manager.

Project managers decide and plan what has to be done and functional managers are responsible
for how the work will be done. These organizations are a mix of functional hierarchies and pure
project-oriented structures. This positions the balanced matrix organizations in-between the
functional matrix and the project matrix. In these organizations the project managers and
functional managers share responsibilities, the project manager is responsible for time and cost
and functional manager for scope and quality (Larsson and Gobeli, 1987; Turner,1999; Pinto and
Rouhiainen, 2001).
Balanced Matrix Organizations are generally implemented in order to share resources between
functional work and project work and to create better balance between function and projects.
However, this may be difficult because dual authorities result in authority problems between
Project Manager and Functional Manager (Morrison, Brown and Smit, 2006; 2008). As a result
of unclear authorities, project managers might have less legitimacy and less authority than the
functional managers to influence the parent organization. The reason for this phenomenon could
be that the project managers tend to be isolated from the traditional function area of expertise. By
not being involved they face difficulties in gaining credibility and possibilities to be heard at
senior levels in the organization (Ford and Randolph, 1992).
Heavyweight Project Organizations are often organized around products or services which
require focus on customer needs and expectations (Pinto and Rouhiainen, 2001). In this type of
organizations the project managers share responsibilities and authorities with the functional
14
manager, the areas of accountability are specific for each of the roles but sometimes overlap each
other, thus generating power conflicts.
Andersen (2000) called this type of organization Split Authority Project Organization. His
emphasis is on the splitting of authority and work, since project members are recruited from
different functions and they need to perform both project work and functional work. Project
managers share authority with functional managers.
Research has shown that power struggles occur especially in the Balanced Matrix Organization
because its nature does not clearly define power and authority by role (Larson and Gobeli, 1987).
Project managers are considered responsible for deliveries but do not have the authority to
acquire resources (Brown, 2008).
Accountability issues may arise as well in balanced matrix organizations through the ambiguity
of situations in which the functional managers have the responsibility for assigning personnel to
a project and are responsible for the result of their functional area, while project managers set the
schedule and manage the project (Larsson and Gobeli, 1987). According to the conceptual study
of Goold and Campbell (2002), matrix organizations might collapse because of this lack of
clarity about responsibilities and accountabilities between the project managers and the
functional managers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เมตริกซ์ที่สมดุลในเมตริกซ์ที่สมดุล พลังงานจะถูกแบ่งระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้จัดการทำงานผู้จัดการโครงการตัดสินใจมีอะไรที่จะทำการวางแผน และจัดการทำงานรับผิดชอบสำหรับวิธีการทำงานจะทำ องค์กรเหล่านี้จะผสม ของลำดับชั้นการทำงาน และบริสุทธิ์โครงการเชิงโครงสร้าง ซึ่งตำแหน่งองค์กรเมตริกซ์ที่สมดุลระหว่างการฟังก์ชันเมตริกซ์และเมตริกซ์โครงการ ในองค์กรเหล่านี้ผู้จัดการโครงการ และความรับผิดชอบร่วมกันทำงานผู้จัดการ ผู้จัดการโครงการที่รับผิดชอบเวลาและต้นทุนและผู้จัดการที่ทำงานในขอบเขตและคุณภาพ (Larsson และ Gobeli, 1987 เทอร์เนอร์ 1999 Pinto และRouhiainen, 2001)โดยทั่วไปมีใช้เมตริกซ์สมดุลองค์กรร่วมทรัพยากรระหว่างงานงานและโครงการงาน และสร้างสมดุลที่ดีระหว่างโครงการและฟังก์ชันอย่างไรก็ตาม นี้อาจจะยากเนื่องจากสองหน่วยงานก่อให้เกิดปัญหาหน่วยงานระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้จัดการที่ทำงาน (มอร์ริสัน น้ำตาล และ Smit, 2006; 2008) เป็นผลของหน่วยงานชัดเจน ผู้จัดการโครงการอาจน้อยชอบธรรมและอำนาจน้อยกว่าผู้จัดการที่ทำงานจะมีอิทธิพลต่อองค์กรหลัก เหตุผลสำหรับปรากฏการณ์นี้ได้เป็นผู้จัดการโครงการมีแนวโน้มที่ จะแยกจากบริเวณฟังก์ชันดั้งเดิมของความเชี่ยวชาญ โดยไม่เกี่ยวข้องกับพวกเขาเผชิญกับความยากลำบากในการได้รับความน่าเชื่อถือและความต้องได้ยินที่ระดับอาวุโสในองค์กร (ฟอร์ดและแรนโดล์ฟ 1992)เฮฟวี่เวทโครงการองค์กรมักจะเป็นสถานผลิตภัณฑ์ หรือบริการที่ต้องมีความต้องการของลูกค้าและความคาดหวัง (Pinto และ Rouhiainen, 2001) ในชนิดนี้องค์กรผู้บริหารโครงการแบ่งปันความรับผิดชอบและหน่วยงานกับที่ทำงาน14ผู้จัดการ ด้านความรับผิดชอบเฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละบทบาท แต่บางครั้งซ้อนกันแต่ละอื่น ๆ จึง สร้างความขัดแย้งในอำนาจการแอนเดอร์ (2000) เรียกว่าองค์กรองค์กรโครงการเก็บแยกชนิดนี้ ของเขาเน้นอยู่การแบ่งหน่วยงานและทำงาน เนื่องจากสมาชิกในโครงการจะพิจารณาจากหน้าที่ต่างกันและพวกเขาต้องการทำงานโครงการและงานที่ทำงาน โครงการจัดการแบ่งปันอำนาจกับผู้จัดการที่ทำงานงานวิจัยได้แสดงให้เห็นว่า ย่างไฟฟ้าเกิดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรเมตริกซ์สมดุลเนื่องจากลักษณะไม่ชัดเจนกำหนดสิทธิและอำนาจตามบทบาท (Larson และ Gobeli, 1987)ผู้จัดการโครงการจะถือว่ารับผิดชอบการจัดส่ง แต่ไม่มีอำนาจได้รับทรัพยากร (สีน้ำตาล 2008)ความรับผิดชอบปัญหาอาจเกิดขึ้นเช่นในองค์กรเมตริกซ์สมดุลผ่านการย่อสถานการณ์ที่ผู้จัดการทำงานมีความรับผิดชอบในการกำหนดบุคลากรที่โครงการและมีความรับผิดชอบในผลของการทำงาน ในขณะที่ชุดผู้จัดการโครงการการจัดกำหนดการ และจัดการโครงการ (Larsson และ Gobeli, 1987) ตามการศึกษาแนวคิดGoold และ Campbell (2002), องค์กรเมทริกซ์อาจยุบเนื่องจากการขาดความชัดเจนเกี่ยวกับความรับผิดชอบและ accountabilities ระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้จัดการทำงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เมทริกซ์ที่สมดุลในเมทริกซ์สมดุลพลังงานเป็นตัวแบ่งแยกระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้จัดการการทำงาน. ผู้จัดการโครงการและตัดสินใจวางแผนสิ่งที่จะต้องมีการทำและผู้จัดการการทำงานมีความรับผิดชอบสำหรับวิธีการทำงานจะทำได้ องค์กรเหล่านี้มีส่วนผสมของลำดับชั้นการทำงานและบริสุทธิ์โครงสร้างโครงการที่มุ่งเน้น ตำแหน่งนี้องค์กรเมทริกซ์ที่สมดุลในระหว่างเมทริกซ์การทำงานและเมทริกซ์โครงการ ในองค์กรเหล่านี้ผู้จัดการโครงการและผู้จัดการการทำงานความรับผิดชอบร่วมกันผู้จัดการโครงการเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับเวลาและค่าใช้จ่ายและผู้จัดการการทำงานสำหรับขอบเขตและคุณภาพ(ลาร์สสันและ Gobeli 1987; Turner, 1999; ปินโตและRouhiainen, 2001). องค์กรเมทริกซ์ที่สมดุลมี ดำเนินการโดยทั่วไปในการใช้ทรัพยากรร่วมกันระหว่างการทำงานการทำงานและการทำโครงงานและการสร้างความสมดุลที่ดีระหว่างฟังก์ชั่นและโครงการ. แต่นี้อาจจะเป็นเรื่องยากเพราะเจ้าหน้าที่คู่ส่งผลให้เกิดปัญหาอำนาจระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้จัดการการทำงาน (มอร์ริสันบราวน์และ Smit 2006 ; 2008) เป็นผลให้การของเจ้าหน้าที่ชัดเจนผู้จัดการโครงการอาจจะมีความถูกต้องน้อยและผู้มีอำนาจน้อยกว่าผู้บริหารที่มีอิทธิพลต่อการทำงานขององค์กรปกครอง เหตุผลสำหรับปรากฏการณ์นี้อาจเป็นไปได้ว่าผู้จัดการโครงการมีแนวโน้มที่จะถูกแยกออกจากพื้นที่ฟังก์ชั่นแบบดั้งเดิมของความเชี่ยวชาญ โดยไม่ได้เกี่ยวข้องกับการที่พวกเขาต้องเผชิญกับความยากลำบากในการดึงดูดความน่าเชื่อถือและเป็นไปได้ที่จะได้ยินในระดับอาวุโสในองค์กร(ฟอร์ดและ Randolph, 1992). เฮฟวี่เวทองค์กรโครงการมักจะจัดรอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของลูกค้าและความคาดหวัง (ปินโตและ Rouhiainen, 2001) ในประเภทนี้องค์กรผู้จัดการโครงการความรับผิดชอบร่วมกันและหน่วยงานที่มีการทำงาน14 ผู้จัดการพื้นที่ของความรับผิดชอบที่มีเฉพาะสำหรับแต่ละบทบาท แต่บางครั้งทับซ้อนกันอื่นๆ จึงสร้างความขัดแย้งอำนาจ. เซน (2000) เรียกว่าประเภทขององค์กรนี้ใน Split ผู้มีอำนาจในการจัดการโครงการ เขาเน้นการแยกของผู้มีอำนาจและการทำงานเนื่องจากสมาชิกในโครงการได้รับการคัดเลือกจากฟังก์ชั่นที่แตกต่างกันและพวกเขาต้องการที่จะดำเนินการทั้งการทำโครงงานและการทำงานของการทำงาน โครงการผู้มีอำนาจหุ้นผู้จัดการกับผู้จัดการการทำงาน. มีงานวิจัยที่แสดงให้เห็นว่าอำนาจการต่อสู้เกิดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์การ Matrix สมดุลเพราะธรรมชาติของมันไม่ได้กำหนดอำนาจอย่างชัดเจนและผู้มีอำนาจบทบาท(Larson และ Gobeli, 1987). ผู้จัดการโครงการจะถือว่าเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับการส่งมอบ แต่ ไม่ได้มีอำนาจที่จะได้รับทรัพยากร(บราวน์, 2008). ปัญหาความรับผิดชอบที่อาจเกิดขึ้นได้เป็นอย่างดีในองค์กรเมทริกซ์ที่สมดุลผ่านความคลุมเครือของสถานการณ์ที่ผู้จัดการการทำงานมีความรับผิดชอบสำหรับการกำหนดบุคลากรให้กับโครงการและมีความรับผิดชอบในผลของพวกเขาพื้นที่ทำงานในขณะที่ผู้จัดการโครงการตั้งตารางเวลาและจัดการโครงการ (ลาร์สสันและ Gobeli, 1987) จากการศึกษาแนวความคิดของ Goold และแคมป์เบล (2002) องค์กรเมทริกซ์อาจจะยุบเพราะขาดการนี้มีความชัดเจนเกี่ยวกับความรับผิดชอบและความรับผิดชอบระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้จัดการการทำงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สมดุลในเมทริกซ์เมทริกซ์
สมดุลพลังถูกแบ่งระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้จัดการงาน ผู้จัดการโครงการ

ตัดสินใจและวางแผนสิ่งที่ต้องทำและผู้จัดการหน้าที่รับผิดชอบ
แล้วงานจะเสร็จ องค์กรเหล่านี้มีการผสมของชนชั้นต่างๆ การทำงานและบริสุทธิ์
โครงการเชิงโครงสร้าง นี้ตำแหน่งองค์กรเมทริกซ์ที่สมดุลระหว่าง
การทำงานและโครงการเมทริกซ์เมทริกซ์ ในองค์กรเหล่านี้ผู้จัดการโครงการและ
หน้าที่ผู้จัดการแบ่งปันความรับผิดชอบ ผู้จัดการโครงการรับผิดชอบในเวลาและค่าใช้จ่าย
และผู้จัดการเพื่อการทำงานขอบเขตและคุณภาพ ( Larsson และ gobeli , 1987 ; เทอร์เนอร์ , 1999 ; ปิ่นโตและ
rouhiainen , 2001 ) .
องค์กรโดยทั่วไปจะใช้เมทริกซ์ที่สมดุลในการแบ่งปันทรัพยากรระหว่าง
งานงานงานโครงการและสร้างสมดุลที่ดีระหว่างโครงการและการทำงาน .
แต่นี้อาจจะยาก เพราะหน่วยงาน คู่ ส่งผลให้ปัญหาอำนาจหน้าที่ระหว่างผู้จัดการโครงการและผู้จัดการการทำงาน
( มอร์ริสัน , สีน้ำตาลและ SMIT , 2006 ; 2551 ) ผล
ของเจ้าหน้าที่ชัดเจน ผู้บริหารโครงการอาจมีความชอบธรรมน้อยลงและน้อยกว่า
.ผู้จัดการงานที่มีอิทธิพลต่อหลักองค์กร เหตุผลสำหรับปรากฏการณ์นี้อาจ
เป็นผู้จัดการโครงการมีแนวโน้มที่จะแยกจากแบบฟังก์ชัน พื้นที่ของความเชี่ยวชาญ โดย
ไม่ได้เกี่ยวข้องกับพวกเขาเผชิญความลำบากในการดึงดูดเงินและความเป็นไปได้ที่จะได้ยินที่
อาวุโสระดับในองค์กร ( ฟอร์ด แรนดอล์ฟ , 1992 ) .
องค์กรโครงการรุ่นมักจะมีการจัดรอบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่
ต้องมุ่งเน้นความต้องการของลูกค้าและความคาดหวัง ( Pinto และ rouhiainen , 2001 ) ใน
องค์กรผู้จัดการโครงการแบ่งปันความรับผิดชอบและหน่วยงานประเภทนี้กับผู้จัดการการทำงาน
14
, พื้นที่ของความรับผิดชอบที่เฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละบทบาท แต่บางครั้งทับซ้อนกันแต่ละ
อื่น ๆดังนั้น การสร้างความขัดแย้งทางอำนาจ
แอนเดอร์สัน ( 2000 ) ชื่อขององค์กรโครงการแยกอำนาจองค์กรประเภทนี้ เน้นของเขา
บนแบ่งของอำนาจและการทำงาน เนื่องจากสมาชิกของโครงการจะคัดเลือกจาก
ฟังก์ชั่นที่แตกต่างกันและพวกเขาจะต้องดำเนินการทั้งโครงการ ทำงาน และทำงานตามหน้าที่ โครงการ
ผู้จัดการแบ่งปันอำนาจกับ
ผู้จัดการหน้าที่การวิจัยได้แสดงให้เห็นว่าพลังการต่อสู้เกิดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสมดุลเมตริกซ์
เพราะธรรมชาติของมันไม่ได้อย่างชัดเจนในพลังและอำนาจตามบทบาท ( Larson และ gobeli , 1987 ) .
ผู้จัดการโครงการจะถือว่ารับผิดชอบการจัดส่งสินค้า แต่ไม่มีอำนาจที่จะได้รับทรัพยากร ( สีน้ำตาล )

)ปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นได้เช่นกันในองค์กรแบบสมดุลทางความคลุมเครือ
ของสถานการณ์ที่ผู้จัดการการทำงานมีความรับผิดชอบให้บุคลากร
โครงการ และรับผิดชอบผลของพื้นที่ทำงานของพวกเขา ในขณะที่ผู้จัดการโครงการชุด
กำหนดการและจัดการโครงการ ( Larsson และ gobeli , 1987 ) ตามการศึกษาแนวความคิด
ของกูลด์และแคมพ์เบล ( 2002 ) , องค์กรเมทริกซ์จะพังเพราะเรื่องนี้ขาด
ชัดเจนเกี่ยวกับหน้าที่และความรับผิดชอบระหว่างผู้จัดการโครงการและ

ผู้จัดการหน้าที่