Hypothesis 1a. The more negative th

Hypothesis 1a. The more negative the initial group performance feedback, the greater the increase in rela- tionship conflict in subsequent group process.
A further supporting argument builds on StawÕs (1975) original observation about retrospective evalua- tions of group process. Group members may not feel any relationship conflict prior to receiving negative feedback, but then reinterpret their group process in light of the negative feedback. In other words, this suggests that the often-replicated correlation between relationship conflict and group performance may emerge only after feedback is received. This suggests the following hypothesis:
Hypothesis 1b. Relationship conflict reported prior to initial performance feedback should be unrelated to actual group performance.
Predicting task conflict
Our second argument suggesting mechanisms for how initial performance feedback affects future group processes suggests that negative group performance feedback may have an impact on how well a group is able to constructively debate opinions and ideas (i.e., task conflict). As discussed earlier, moderate levels of task conflict are often associated with positive perfor- mance (Jehn, 1997; Wall & Callister, 1995). On the one hand, a number of scholars have noted that extremely high levels of task conflict can be detrimental to member satisfaction and group performance because it distracts the groupÕs attention away from reaching consensus or task accomplishment (e.g., Amason & Sapienza, 1997; Jehn, 1997; Jehn & Mannix, 2001; Porter & Lilly, 1996). On the other hand, too little task conflict can lead to frustration due to a perceived lack of reciprocal commitment or disbelief that other mem- bers are contributing (Jehn, 1997). In both of these extreme situations, members are likely to have mixed reactions to their experience. In groups that experience extremely high task conflict, for example, members may simultaneously feel both frustration at the way the group engaged in task debate as well as a sense that critical issues were thoroughly debated. Thus, perfor- mance feedback may well be important for deciding which of these reactions is more important—if feedback is positive then group members will accept that their process was successful and not search for greater ex- planation; if the feedback is negative then this will en- courage discussion to understand why it happened and what can be done to improve in the future. Thus, we suggest the following hypothesis:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สมมติฐาน 1a ยิ่งลบกลุ่มแรกประสิทธิภาพผลป้อนกลับ ยิ่งเพิ่ม rela-tionship ความขัดแย้งในกระบวนการกลุ่มต่อมาอาร์กิวเมนต์เพิ่มเติมสนับสนุนสร้างบน StawÕs สังเกต (1975) เดิมเกี่ยวกับ evalua-tions คาดการกลุ่ม สมาชิกของกลุ่มอาจไม่รู้สึกความขัดแย้งในความสัมพันธ์ก่อนรับการป้อนกลับเชิงลบ แต่แล้ว reinterpret กลุ่มกระบวนการเมื่อการป้อนกลับเชิงลบ ในคำอื่น ๆ แนะนำที่ ที่จำลองแบบแล้วมักจะความสัมพันธ์ระหว่างประสิทธิภาพของกลุ่มและความขัดแย้งความสัมพันธ์อาจเกิดหลังจากได้รับผลป้อนกลับ นี้แนะนำสมมติฐานต่อไปนี้:สมมติฐาน 1b ความขัดแย้งความสัมพันธ์ที่รายงานก่อนประสิทธิภาพเริ่มต้นผลป้อนกลับควรเกี่ยวข้องจริงกลุ่มประสิทธิภาพคาดการณ์งานความขัดแย้งOur second argument suggesting mechanisms for how initial performance feedback affects future group processes suggests that negative group performance feedback may have an impact on how well a group is able to constructively debate opinions and ideas (i.e., task conflict). As discussed earlier, moderate levels of task conflict are often associated with positive perfor- mance (Jehn, 1997; Wall & Callister, 1995). On the one hand, a number of scholars have noted that extremely high levels of task conflict can be detrimental to member satisfaction and group performance because it distracts the groupÕs attention away from reaching consensus or task accomplishment (e.g., Amason & Sapienza, 1997; Jehn, 1997; Jehn & Mannix, 2001; Porter & Lilly, 1996). On the other hand, too little task conflict can lead to frustration due to a perceived lack of reciprocal commitment or disbelief that other mem- bers are contributing (Jehn, 1997). In both of these extreme situations, members are likely to have mixed reactions to their experience. In groups that experience extremely high task conflict, for example, members may simultaneously feel both frustration at the way the group engaged in task debate as well as a sense that critical issues were thoroughly debated. Thus, perfor- mance feedback may well be important for deciding which of these reactions is more important—if feedback is positive then group members will accept that their process was successful and not search for greater ex- planation; if the feedback is negative then this will en- courage discussion to understand why it happened and what can be done to improve in the future. Thus, we suggest the following hypothesis:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สมมติฐาน 1a ข้อเสนอแนะเชิงลบมากขึ้นประสิทธิภาพของกลุ่มเริ่มต้นที่สูงกว่าการเพิ่มขึ้นของความขัดแย้ง tionship สัมพันธ์ในกระบวนการกลุ่มที่ตามมา.
อาร์กิวเมนต์สนับสนุนต่อไปสร้างในStawÕs (1975) เกี่ยวกับการสังเกตเดิมทั้งนี้ประเมินย้อนหลังของกระบวนการกลุ่ม สมาชิกในกลุ่มอาจไม่รู้สึกขัดแย้งความสัมพันธ์ใด ๆ ก่อนที่จะได้รับการตอบรับในเชิงลบ แต่แล้วแปลกระบวนการกลุ่มของพวกเขาในแง่ของการลบความคิดเห็น ในคำอื่น ๆ นี้แสดงให้เห็นว่ามีความสัมพันธ์มักจะจำลองแบบระหว่างความขัดแย้งความสัมพันธ์และประสิทธิภาพของกลุ่มอาจจะโผล่ออกมาเฉพาะหลังจากที่ได้รับการตอบรับ นี้แสดงให้เห็นสมมติฐานต่อไปนี้:
1b สมมติฐาน ความขัดแย้งความสัมพันธ์ก่อนที่จะรายงานข้อเสนอแนะผลการดำเนินงานครั้งแรกควรจะไม่เกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพของกลุ่มที่เกิดขึ้นจริง.
การคาดการณ์ความขัดแย้งงาน
อาร์กิวเมนต์ที่สองของเราแสดงให้เห็นกลไกสำหรับวิธีการที่ข้อเสนอแนะผลการดำเนินงานเริ่มต้นส่งผลกระทบต่อกระบวนการกลุ่มในอนาคตแสดงให้เห็นว่าข้อเสนอแนะประสิทธิภาพของกลุ่มเชิงลบอาจมีผลกระทบต่อวิธีการที่ดีในกลุ่มสามารถ เพื่อสร้างสรรค์การอภิปรายความคิดเห็นและความคิด (เช่นความขัดแย้งงาน) ตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ระดับปานกลางของความขัดแย้งงานมักจะเกี่ยวข้องกับปฏิบัติงานในเชิงบวก (Jehn, 1997; ผนังและคอลลิส, 1995) ในมือข้างหนึ่งเป็นจำนวนของนักวิชาการตั้งข้อสังเกตว่าในระดับที่สูงมากของความขัดแย้งงานสามารถเป็นอันตรายต่อความพึงพอใจของสมาชิกและประสิทธิภาพของกลุ่มเพราะสมาธิความสนใจgroupÕsห่างจากความสำเร็จถึงฉันทามติหรืองาน (เช่น Amason และ Sapienza, 1997; Jehn , 1997; Jehn และ Mannix 2001; พอร์เตอร์และลิลลี่, 1996) ในทางตรงกันข้ามความขัดแย้งงานน้อยเกินไปจะนำไปสู่ความยุ่งยากเนื่องจากการขาดการรับรู้ของความมุ่งมั่นซึ่งกันและกันหรือไม่เชื่อว่า Bers จาอื่น ๆ มีส่วนร่วม (Jehn, 1997) ทั้งในสถานการณ์เหล่านี้มากสมาชิกมีแนวโน้มที่จะมีปฏิกิริยาเพื่อประสบการณ์ของพวกเขา ในการได้สัมผัสกับความขัดแย้งที่กลุ่มงานที่สูงมากเช่นสมาชิกพร้อมกันอาจจะรู้สึกแห้วทั้งที่ทางกลุ่มมีส่วนร่วมในการอภิปรายงานเช่นเดียวกับความรู้สึกว่าปัญหาที่สำคัญได้รับการถกเถียงกันอย่างทั่วถึง ดังนั้นข้อเสนอแนะที่ปฏิบัติงานดีอาจจะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการตัดสินใจที่ของปฏิกิริยาเหล่านี้เป็นสิ่งที่สำคัญมากขึ้นถ้าการตอบรับที่เป็นบวกจากนั้นสมาชิกในกลุ่มจะยอมรับว่ากระบวนการของพวกเขาประสบความสำเร็จและได้ค้นหาอดีตมากขึ้น planation; ถ้าข้อเสนอแนะที่เป็นลบแล้วนี้จะอภิปรายฉนวกล้าหาญที่จะเข้าใจว่าทำไมมันเกิดขึ้นและสิ่งที่สามารถทำได้ในการปรับปรุงในอนาคต ดังนั้นเราจึงขอแนะนำให้สมมติฐานต่อไปนี้:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1A สมมติฐาน ยิ่งลบเริ่มต้นกลุ่มงานติชม ยิ่งเพิ่มจริง - ความสัมพันธ์ความขัดแย้งในกระบวนการกลุ่มที่ตามมา
เพิ่มเติมสนับสนุนอาร์กิวเมนต์ที่สร้างขึ้นบนÕ staw ( 1975 ) เดิมสังเกตเกี่ยวกับการประเมินย้อนหลัง - tions ของกระบวนการกลุ่ม สมาชิกในกลุ่มอาจจะไม่ได้รู้สึกใด ๆความสัมพันธ์ความขัดแย้งก่อนที่จะได้รับความคิดเห็นเชิงลบแต่แล้วตีความกระบวนการกลุ่มของพวกเขาในแง่ของความคิดเห็นเชิงลบ ในคำอื่น ๆนี้แสดงให้เห็นว่ามักจะนำความสัมพันธ์ระหว่างความขัดแย้งในความสัมพันธ์ และกลุ่มงานอาจเกิดหลังจากความคิดเห็นที่ได้รับ แสดงว่าสมมติฐานดังต่อไปนี้ :
1B สมมติฐานความขัดแย้งในความสัมพันธ์รายงานก่อนติชมการแสดงครั้งแรกควรจะละเลยการปฏิบัติงานกลุ่มงาน

ทำนายจริง ความขัดแย้งของเรา อาร์กิวเมนต์ที่สองแนะนำกลไกอย่างไรติชมการแสดงเริ่มต้นที่มีผลต่อกระบวนการกลุ่มพบว่า กลุ่มการแสดงความคิดเห็นเชิงลบในอนาคตอาจมีผลกระทบเกี่ยวกับวิธีการที่ดีในกลุ่มสามารถอย่างสร้างสรรค์ การอภิปรายความคิดเห็นและความคิด ( Iเช่น ความขัดแย้ง งาน ) ตามที่กล่าวก่อนหน้านี้ ปานกลาง ระดับของงานความขัดแย้งมักจะเกี่ยวข้องกับบวก perfor - แมนส์ ( jehn , 1997 ; ผนัง&คอลลิสเตอร์ , 1995 ) ในมือข้างหนึ่ง ,จำนวนนักวิชาการได้ตั้งข้อสังเกตว่าระดับที่สูงมากของงานความขัดแย้งสามารถ detrimental เพื่อความพึงพอใจและประสิทธิภาพของกลุ่มสมาชิก เพราะมันรบกวนÕกลุ่ม s ความสนใจออกไปจากการเข้าถึงฉันทามติหรืองานที่ประสบความสำเร็จ ( เช่น amason & Sapienza , 1997 ; jehn , 1997 ; jehn &ครุกแมน , 2001 ; Porter &ลิลลี่ , 1996 ) บนมืออื่น ๆความขัดแย้งในงานน้อยเกินไปจะนำไปสู่ความยุ่งยากเนื่องจากมีการขาดของความมุ่งมั่นซึ่งกันและกัน หรือ ไม่เชื่อว่าแหม่ม - อื่น ๆ bers ร่วม ( jehn , 1997 ) ในทั้งสองสถานการณ์เหล่านี้มาก สมาชิกมักจะมีปฏิกิริยาผสมกับประสบการณ์ของพวกเขา ในกลุ่มที่มีประสบการณ์กับงานสูงมาก ตัวอย่างเช่นสมาชิกอาจพร้อมกันรู้สึกทั้งเสียงที่วิธีการอภิปรายกลุ่ม ร่วมในงาน ตลอดจนความรู้สึกที่ประเด็นวิกฤตถูกอภิปรายอย่างละเอียด ดังนั้น perfor - แมนส์ความคิดเห็นอาจจะสำคัญสำหรับการตัดสินใจของปฏิกิริยาเหล่านี้เป็นสำคัญ ถ้าติชมเป็นบวก แล้วสมาชิกในกลุ่มจะยอมรับว่ากระบวนการของการประสบความสำเร็จและไม่ค้นหามากกว่าอดีต planation ;