Strategy OverviewThe CEO is the per

Strategy Overview
The CEO is the person ultimately responsible for the strategy that a company
follows. The CEO may drive a business to take advantage of a perceived change in
the marketplace, a new technology, a new market, or some other factor that the CEO
believes will give the company a competitive advantage in maximizing its market
share or profitability. The CEO can be very good at spotting these future changes,
but is perhaps less skilled in determining how to get from here to there.
The CFO is much more knowledgeable about the finances, processes, and risk
mitigation needed to achieve the CEO’s strategic vision. With this knowledge, the
CFO can perform the valuable role of filling in the details in the strategic plan, as
well as testing the plan to see if it is viable. In some cases, the CFO may suggest
alternative paths that can form the basis for an entirely new strategy. In the latter
case, the CFO is the person driving strategy.
There are many books whose sole focus is the development of strategy, headed
by Michael Porter’s superb Competitive Strategy. We do not attempt to repeat or
even summarize these books. Instead, we make note in passing of the general
concept of strategy, and then move on in the following sections to the areas in which
the CFO can most effectively participate in the formulation of strategy.
The process of developing a strategy can be grossly summarized into three steps,
which are:
1. Define the strategic goal. This can involve a study of the competitive structure of the industry, the entrance of new competitors, regulatory changes, how the company earns a profit, and many other factors that lead the CEO to target a particular strategic direction. This step also includes consideration of the expected strategies that will be followed by competitors.
2. Document the current capabilities of the company. This is an inwardfocused examination of the strengths and weaknesses of the business, from acompetitive perspective. This analysis can throw out many issues that have no bearing on the competitive posture of the business. For example, the ability to close the books in one day is usually not considered a competitive advantage, whereas a one-month product design cycle may be considered
quite important.
3. Develop a plan to reach the goal, starting with the company’s current capabilities. There must be a plan that states precisely how the business is to achieve its goals. This typically requires a tight focus on improvements in just a few areas. Attempting to improve all aspects of a business is usually much too difficult, and merely diverts attention and funding from the areas that really require improvement. Instead, focus on improvements only in those areas where the competitive advantage must be strengthened or supported.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ภาพรวมของกลยุทธ์ประธานกรรมการบริหารเป็นผู้ที่ชอบสำหรับกลยุทธ์ที่บริษัทต่อไปนี้ ประธานกรรมการบริหารอาจขับธุรกิจการใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงการรับรู้ในการตลาด เทคโนโลยีใหม่ ตลาดใหม่ หรือบางอื่น ๆ ปัจจัยที่ประธานกรรมการบริหารเชื่อว่าจะให้ได้เปรียบเชิงแข่งขันในการเพิ่มการตลาดของบริษัทส่วนแบ่งหรือผลกำไร ประธานกรรมการบริหารได้ดีเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในอนาคตแต่อาจจะน้อยมีทักษะในการกำหนดวิธีการได้จากที่นี่ไปของ CFO มีความรู้มากขึ้นเกี่ยวกับการเงิน กระบวนการ และความเสี่ยงบรรเทาสาธารณภัยที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ของ CEO มีความรู้นี้ การสามารถกรอกรายละเอียดในแผนเชิงกลยุทธ์ เป็นบทบาทสำคัญของ CFOรวมทั้งทดสอบแผนเพื่อดูว่า มันจะทำงานได้ ในบางกรณี การของ CFO อาจแนะนำเส้นทางอื่นที่สามารถเป็นข้อมูลพื้นฐานสำหรับการกลยุทธ์ใหม่ ในหลังกรณี ของ CFO มีคนขับรถกลยุทธ์มีหนังสือมากมายเน้นแต่เพียงผู้เดียวคือ การพัฒนากลยุทธ์ หัวโดย Michael กระเป๋ายอดเยี่ยมแข่งขันกลยุทธ์ เราไม่พยายามที่จะทำซ้ำ หรือสรุปแม้แต่หนังสือเหล่านี้ แทน ทำบันทึกย่อที่ผ่านของทั่วไปแนวคิดของกลยุทธ์ และไปแล้วกับในส่วนต่อไปนี้ไปยังพื้นที่ที่ของ CFO มีประสิทธิภาพสูงสุดสามารถเข้าร่วมในการกำหนดกลยุทธ์กระบวนการพัฒนากลยุทธ์สามารถ grossly สรุปเป็นขั้นตอนที่สามที่อยู่:1. กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี้สามารถเกี่ยวข้องกับการศึกษาโครงสร้างการแข่งขันของอุตสาหกรรม ของคู่แข่งใหม่ เปลี่ยนแปลงข้อบังคับ วิธีทำแต้มได้บริษัทกำไร และปัจจัยอื่น ๆ อีกหลายที่ CEO เพื่อเป้าหมายเฉพาะทิศทางเชิงกลยุทธ์ ได้ ขั้นตอนนี้ยังมีการพิจารณากลยุทธ์ที่คาดหวังที่จะตามมา ด้วยคู่แข่ง2. เอกสารความสามารถในปัจจุบันของบริษัท นี่คือการตรวจสอบ inwardfocused ของจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ ไป acompetitive การวิเคราะห์นี้สามารถโยนออกจากหลายที่แบริ่งไม่มีท่าทางการแข่งขันของธุรกิจ ตัวอย่าง ความสามารถในการปิดบัญชีในวันหนึ่งมักจะไม่ถือว่าเป็นความ อาจพิจารณาในขณะที่รอบการออกแบบผลิตภัณฑ์หนึ่งเดือนค่อนข้างสำคัญ3. พัฒนาแผนให้บรรลุเป้าหมาย เริ่มต้น ด้วยความสามารถในปัจจุบันของบริษัท ต้องมีแผนการที่ระบุชัดเจนว่าธุรกิจเพื่อ ให้บรรลุเป้าหมายของ โดยทั่วไปนี้ต้องเน้นการปรับปรุงในพื้นที่เพียงไม่กี่งวด พยายามปรับปรุงทุกด้านของธุรกิจมักจะมากเกินไปยาก และเพียง diverts ความสนใจและการจัดหาเงินทุนจากพื้นที่ที่ต้องปรับปรุงจริง ๆ แทน เน้นการปรับปรุงเฉพาะในพื้นที่ที่ได้เปรียบเชิงแข่งขันต้องแข็งแรงขึ้น หรือได้รับการสนับสนุน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ภาพรวมกลยุทธ์
ซีอีโอเป็นคนที่รับผิดชอบในการกลยุทธ์ที่ บริษัท
ดังต่อไปนี้ ซีอีโออาจผลักดันธุรกิจเพื่อใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงการรับรู้ใน
ตลาดเทคโนโลยีใหม่ตลาดใหม่หรือปัจจัยอื่น ๆ ที่ซีอีโอ
เชื่อว่าจะทำให้ บริษัท มีความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดการเพิ่ม
ส่วนแบ่งหรือผลกำไร ซีอีโอสามารถที่ดีมากในการจำการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในอนาคต
แต่อาจจะเป็นน้อยกว่าที่มีทักษะในการกำหนดวิธีการที่จะได้รับจากที่นี่มี.
ซีเอฟโอเป็นมากขึ้นมีความรู้เกี่ยวกับการเงินกระบวนการและความเสี่ยง
บรรเทาจำเป็นเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของซีอีโอ ด้วยความรู้นี้
CFO สามารถดำเนินบทบาทที่มีคุณค่าของการกรอกรายละเอียดในแผนกลยุทธ์เช่น
เดียวกับการทดสอบแผนเพื่อดูว่ามันจะทำงานได้ ในบางกรณีอาจแนะนำ CFO
เส้นทางทางเลือกที่สามารถเป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์ใหม่ทั้งหมด ในระยะหลัง
กรณี CFO เป็นคนขับรถกลยุทธ์.
มีหนังสือหลายเล่มที่มีความสำคัญ แต่เพียงผู้เดียวที่มีคือการพัฒนากลยุทธ์ที่มุ่งหน้าไป
โดยไมเคิลพอร์เตอร์ของกลยุทธ์การแข่งขันที่ยอดเยี่ยม เราไม่ได้พยายามที่จะทำซ้ำหรือ
แม้กระทั่งการสรุปหนังสือเหล่านี้ แต่เราจดบันทึกในการผ่านไปของทั่วไป
แนวคิดของกลยุทธ์และจากนั้นย้ายไปอยู่ในส่วนต่อไปในพื้นที่ที่
มีประสิทธิภาพมากที่สุด CFO สามารถมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์.
กระบวนการในการพัฒนากลยุทธ์สามารถสรุปได้อย่างไม่มีการลดลง สามขั้นตอน
ที่:
1 กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี้สามารถที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาโครงสร้างการแข่งขันของอุตสาหกรรมทางเข้าของคู่แข่งใหม่, การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบ, วิธีการที่ บริษัท มีรายได้กำไรและปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมายที่นำไปสู่ซีอีโอที่จะกำหนดเป้าหมายทิศทางกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ขั้นตอนนี้ยังรวมถึงการพิจารณาของกลยุทธ์ที่คาดว่าจะตามมาโดยคู่แข่ง.
2 เอกสารความสามารถในปัจจุบันของ บริษัท ฯ นี่คือการตรวจสอบ inwardfocused ของจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจจากมุมมอง acompetitive การวิเคราะห์นี้สามารถโยนออกปัญหาหลายอย่างที่มีผลต่อท่าทางการแข่งขันของธุรกิจไม่มี ตัวอย่างเช่นความสามารถในการปิดหนังสือในหนึ่งวันก็มักจะไม่ถือว่าเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขันในขณะที่วงจรการออกแบบผลิตภัณฑ์หนึ่งเดือนอาจมีการพิจารณา
ความสำคัญมาก.
3 พัฒนาแผนจะไปถึงเป้าหมายที่เริ่มต้นด้วยความสามารถของ บริษัท ในปัจจุบัน จะต้องมีการวางแผนที่ระบุได้อย่างแม่นยำว่าธุรกิจคือเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตน นี้มักจะต้องมุ่งเน้นแน่นในการปรับปรุงในเพียงไม่กี่พื้นที่ ความพยายามที่จะปรับปรุงทุกแง่มุมของธุรกิจมักจะเป็นเรื่องยากเกินไปและเพียงธารความสนใจและการระดมทุนจากพื้นที่ที่จำเป็นต้องใช้จริงๆปรับปรุง แต่มุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงเฉพาะในพื้นที่เหล่านั้นที่เปรียบในการแข่งขันจะต้องมีความเข้มแข็งหรือได้รับการสนับสนุน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กลยุทธ์ภาพรวม
ซีอีโอคือคนที่รับผิดชอบกลยุทธ์ที่บริษัท
1 ซีอีโออาจผลักดันให้ธุรกิจใช้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงใน
ตลาด เทคโนโลยี ใหม่ ตลาดใหม่ หรือมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ CEO
เชื่อว่าจะให้ บริษัท ประโยชน์จากการแข่งขันในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด
หรือกำไรของCEO จะเก่งเฉพาะการเปลี่ยนแปลงในอนาคตเหล่านี้ แต่อาจจะน้อย
มีฝีมือในการกำหนดวิธีการได้จากที่นี่ไปที่นั่น
CFO มากขึ้นความรู้เกี่ยวกับการเงิน กระบวนการ และความเสี่ยง
บรรเทาความจำเป็นเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของผู้บริหาร กับความรู้นี้
) สามารถแสดงคุณค่าบทบาทของการกรอกรายละเอียดในแผนยุทธศาสตร์ เช่น
รวมทั้งการทดสอบแผนเพื่อดูว่ามันทำงานได้ ในบางกรณี บริษัท อาจแนะนำให้
เส้นทางทางเลือกที่สามารถเป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์ใหม่ทั้งหมด ในกรณีหลังนี้
, CFO เป็นคนที่ขับรถกลยุทธ์ .
มีหลายเล่ม แต่เพียงผู้เดียวที่มีความสำคัญคือการพัฒนากลยุทธ์ มุ่งหน้า
โดยไมเคิล พอร์เตอร์ ที่ยอดเยี่ยม กลยุทธ์การแข่งขัน . เราไม่ได้พยายามที่จะทำซ้ำหรือ
ได้สรุปหนังสือเหล่านี้ แทน , เราให้ทราบ ผ่านของทั่วไปแนวคิดของกลยุทธ์และจากนั้นย้ายในส่วนต่อไปนี้ในพื้นที่ซึ่ง
CFO สามารถได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด มีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์
กระบวนการของการพัฒนากลยุทธ์จะไม่สรุปได้เป็นสามขั้นตอน :

ที่ 1 การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์นี้จะเกี่ยวข้องกับโครงสร้างการแข่งขันของอุตสาหกรรมประตูคู่แข่งใหม่ การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบข้อบังคับ วิธีการที่ บริษัท แสวงหากำไร และหลายปัจจัยอื่น ๆที่นำ CEO เพื่อเป้าหมายเฉพาะกลยุทธ์ ทิศทาง ขั้นตอนนี้ยังรวมถึงการพิจารณาของกลยุทธ์ที่คาดว่าจะตามมา โดยคู่แข่ง .
2 เอกสารความสามารถในปัจจุบันของบริษัทนี้คือการตรวจสอบ inwardfocused ของจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ จากมุมมองที่แข่งขัน . การวิเคราะห์นี้สามารถโยนปัญหาหลายอย่างที่ต้องแบกไม่มีในท่าที่การแข่งขันของธุรกิจออก ตัวอย่างเช่น ความสามารถในการปิดเล่มในวันเดียวมักจะไม่ถือเป็นความได้เปรียบในการแข่งขัน ในขณะที่หนึ่งเดือนผลิตภัณฑ์การออกแบบวงจรอาจจะถือว่า
ค่อนข้างสำคัญ .
3 พัฒนาแผนการที่จะถึงเป้าหมาย เริ่มจากความสามารถในปัจจุบันของบริษัท มันต้องมีแผนที่อเมริกาแน่นอนวิธีธุรกิจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตน นี้โดยปกติจะต้องโฟกัสแน่นในการปรับปรุงในพื้นที่เพียงไม่กี่ . พยายามปรับปรุงทุกด้านของธุรกิจเป็นปกติมากจนเกินไปและแค่เบี่ยงเบนความสนใจและการระดมทุน จาก พื้นที่ ที่ จริง ๆต้องปรับปรุง แทนที่จะมุ่งเน้นการปรับปรุงเฉพาะในพื้นที่เหล่านั้น ซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขันจะต้องมีความเข้มแข็ง หรือสนับสนุน