- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
SEEING OURSELVES AS OTHERS SEE USWe
SEEING OURSELVES AS OTHERS SEE US
We have a 'No jerks allowed' rule, but our chief tech officer is one," an executive at a California tech incubator tells me.
"He executes very well, but he's a huge bully, freezes people out who he doesn't like, plays favorites.
"He's got zero self-awareness," she adds. "He just does not realize when he's being a bully. If you point out to him he's just done it again, he shifts the blame, gets angry, or thinks you're the prob lem."
The company's CEO later told me, "We worked with him for another three months or so, and then finally had to let him go. He couldn't change-he was a bully, and didn't even see it."
All too often when we "lose it" and fall back on a less desirable way of acting, we're oblivious to what we do. And if no one tells us, we stay that way.
One surefire test for self-awareness is a "360-degree" evalua
tion, where you're asked to rate yourself on a range of specific be haviors or traits. Those self-ratings are checked against evaluations by a dozen or so people whom you have asked to rate you on the same scale. You pick them because they know you well and you respect their judgment-and their ratings are anonymous, so they cn feel free to be frank. The gap between how you see yourself and how the others rate you offers one of the best evaluations you can get anywhere of your own self-awareness.
There's an intriguing relationship between self-awareness and power: There are relatively few gaps between one's own and others' ratings among lower-level employees. But the higher someone's position in an organization, the bigger the gap.1 Self awareness seems to diminish with promotions up the organiza tion's ladder.
One theory: That gap widens because as people rise in power within an organization the circle shrinks of others willing or cou rageous enough to speak to them honestly about their quirks. Then there are those who simply deny their deficits, or can't see them in the first place.
Whatever the reason, tuned-out leaders see themselves as being far more effective than do those they are guiding. A lack of self awareness leaves you clueless. Think The Office.
A 360-degree evaluation applies the power of seeing ourselves through the eyes of others, which offers another pathway to self awareness. Robert Burns, the Scottish poet, praised this pathway m verse:
Oh that the gods
The gift would gi'e us
To see ourselves
As others see us.
A more sardonic view was offered by W. H. Auden, who ob served that, so "I may love myself," we each create a positive self image in our minds by selective forgetting of what's unflattering to us and recalling what's admirable about us. And, he added, we do something similar with the image we try to create "in the minds of others in order that they may love me."
We have a 'No jerks allowed' rule, but our chief tech officer is one," an executive at a California tech incubator tells me.
"He executes very well, but he's a huge bully, freezes people out who he doesn't like, plays favorites.
"He's got zero self-awareness," she adds. "He just does not realize when he's being a bully. If you point out to him he's just done it again, he shifts the blame, gets angry, or thinks you're the prob lem."
The company's CEO later told me, "We worked with him for another three months or so, and then finally had to let him go. He couldn't change-he was a bully, and didn't even see it."
All too often when we "lose it" and fall back on a less desirable way of acting, we're oblivious to what we do. And if no one tells us, we stay that way.
One surefire test for self-awareness is a "360-degree" evalua
tion, where you're asked to rate yourself on a range of specific be haviors or traits. Those self-ratings are checked against evaluations by a dozen or so people whom you have asked to rate you on the same scale. You pick them because they know you well and you respect their judgment-and their ratings are anonymous, so they cn feel free to be frank. The gap between how you see yourself and how the others rate you offers one of the best evaluations you can get anywhere of your own self-awareness.
There's an intriguing relationship between self-awareness and power: There are relatively few gaps between one's own and others' ratings among lower-level employees. But the higher someone's position in an organization, the bigger the gap.1 Self awareness seems to diminish with promotions up the organiza tion's ladder.
One theory: That gap widens because as people rise in power within an organization the circle shrinks of others willing or cou rageous enough to speak to them honestly about their quirks. Then there are those who simply deny their deficits, or can't see them in the first place.
Whatever the reason, tuned-out leaders see themselves as being far more effective than do those they are guiding. A lack of self awareness leaves you clueless. Think The Office.
A 360-degree evaluation applies the power of seeing ourselves through the eyes of others, which offers another pathway to self awareness. Robert Burns, the Scottish poet, praised this pathway m verse:
Oh that the gods
The gift would gi'e us
To see ourselves
As others see us.
A more sardonic view was offered by W. H. Auden, who ob served that, so "I may love myself," we each create a positive self image in our minds by selective forgetting of what's unflattering to us and recalling what's admirable about us. And, he added, we do something similar with the image we try to create "in the minds of others in order that they may love me."
0/5000
SEEING OURSELVES AS OTHERS SEE US
We have a 'No jerks allowed' rule, but our chief tech officer is one," an executive at a California tech incubator tells me.
"He executes very well, but he's a huge bully, freezes people out who he doesn't like, plays favorites.
"He's got zero self-awareness," she adds. "He just does not realize when he's being a bully. If you point out to him he's just done it again, he shifts the blame, gets angry, or thinks you're the prob lem."
The company's CEO later told me, "We worked with him for another three months or so, and then finally had to let him go. He couldn't change-he was a bully, and didn't even see it."
All too often when we "lose it" and fall back on a less desirable way of acting, we're oblivious to what we do. And if no one tells us, we stay that way.
One surefire test for self-awareness is a "360-degree" evalua
tion, where you're asked to rate yourself on a range of specific be haviors or traits. Those self-ratings are checked against evaluations by a dozen or so people whom you have asked to rate you on the same scale. You pick them because they know you well and you respect their judgment-and their ratings are anonymous, so they cn feel free to be frank. The gap between how you see yourself and how the others rate you offers one of the best evaluations you can get anywhere of your own self-awareness.
There's an intriguing relationship between self-awareness and power: There are relatively few gaps between one's own and others' ratings among lower-level employees. But the higher someone's position in an organization, the bigger the gap.1 Self awareness seems to diminish with promotions up the organiza tion's ladder.
One theory: That gap widens because as people rise in power within an organization the circle shrinks of others willing or cou rageous enough to speak to them honestly about their quirks. Then there are those who simply deny their deficits, or can't see them in the first place.
Whatever the reason, tuned-out leaders see themselves as being far more effective than do those they are guiding. A lack of self awareness leaves you clueless. Think The Office.
A 360-degree evaluation applies the power of seeing ourselves through the eyes of others, which offers another pathway to self awareness. Robert Burns, the Scottish poet, praised this pathway m verse:
Oh that the gods
The gift would gi'e us
To see ourselves
As others see us.
A more sardonic view was offered by W. H. Auden, who ob served that, so "I may love myself," we each create a positive self image in our minds by selective forgetting of what's unflattering to us and recalling what's admirable about us. And, he added, we do something similar with the image we try to create "in the minds of others in order that they may love me."
We have a 'No jerks allowed' rule, but our chief tech officer is one," an executive at a California tech incubator tells me.
"He executes very well, but he's a huge bully, freezes people out who he doesn't like, plays favorites.
"He's got zero self-awareness," she adds. "He just does not realize when he's being a bully. If you point out to him he's just done it again, he shifts the blame, gets angry, or thinks you're the prob lem."
The company's CEO later told me, "We worked with him for another three months or so, and then finally had to let him go. He couldn't change-he was a bully, and didn't even see it."
All too often when we "lose it" and fall back on a less desirable way of acting, we're oblivious to what we do. And if no one tells us, we stay that way.
One surefire test for self-awareness is a "360-degree" evalua
tion, where you're asked to rate yourself on a range of specific be haviors or traits. Those self-ratings are checked against evaluations by a dozen or so people whom you have asked to rate you on the same scale. You pick them because they know you well and you respect their judgment-and their ratings are anonymous, so they cn feel free to be frank. The gap between how you see yourself and how the others rate you offers one of the best evaluations you can get anywhere of your own self-awareness.
There's an intriguing relationship between self-awareness and power: There are relatively few gaps between one's own and others' ratings among lower-level employees. But the higher someone's position in an organization, the bigger the gap.1 Self awareness seems to diminish with promotions up the organiza tion's ladder.
One theory: That gap widens because as people rise in power within an organization the circle shrinks of others willing or cou rageous enough to speak to them honestly about their quirks. Then there are those who simply deny their deficits, or can't see them in the first place.
Whatever the reason, tuned-out leaders see themselves as being far more effective than do those they are guiding. A lack of self awareness leaves you clueless. Think The Office.
A 360-degree evaluation applies the power of seeing ourselves through the eyes of others, which offers another pathway to self awareness. Robert Burns, the Scottish poet, praised this pathway m verse:
Oh that the gods
The gift would gi'e us
To see ourselves
As others see us.
A more sardonic view was offered by W. H. Auden, who ob served that, so "I may love myself," we each create a positive self image in our minds by selective forgetting of what's unflattering to us and recalling what's admirable about us. And, he added, we do something similar with the image we try to create "in the minds of others in order that they may love me."
การแปล กรุณารอสักครู่..
SEEING OURSELVES AS OTHERS SEE US
We have a 'No jerks allowed' rule, but our chief tech officer is one," an executive at a California tech incubator tells me.
"He executes very well, but he's a huge bully, freezes people out who he doesn't like, plays favorites.
"He's got zero self-awareness," she adds. "He just does not realize when he's being a bully. If you point out to him he's just done it again, he shifts the blame, gets angry, or thinks you're the prob lem."
The company's CEO later told me, "We worked with him for another three months or so, and then finally had to let him go. He couldn't change-he was a bully, and didn't even see it."
All too often when we "lose it" and fall back on a less desirable way of acting, we're oblivious to what we do. And if no one tells us, we stay that way.
One surefire test for self-awareness is a "360-degree" evalua
tion, where you're asked to rate yourself on a range of specific be haviors or traits. Those self-ratings are checked against evaluations by a dozen or so people whom you have asked to rate you on the same scale. You pick them because they know you well and you respect their judgment-and their ratings are anonymous, so they cn feel free to be frank. The gap between how you see yourself and how the others rate you offers one of the best evaluations you can get anywhere of your own self-awareness.
There's an intriguing relationship between self-awareness and power: There are relatively few gaps between one's own and others' ratings among lower-level employees. But the higher someone's position in an organization, the bigger the gap.1 Self awareness seems to diminish with promotions up the organiza tion's ladder.
One theory: That gap widens because as people rise in power within an organization the circle shrinks of others willing or cou rageous enough to speak to them honestly about their quirks. Then there are those who simply deny their deficits, or can't see them in the first place.
Whatever the reason, tuned-out leaders see themselves as being far more effective than do those they are guiding. A lack of self awareness leaves you clueless. Think The Office.
A 360-degree evaluation applies the power of seeing ourselves through the eyes of others, which offers another pathway to self awareness. Robert Burns, the Scottish poet, praised this pathway m verse:
Oh that the gods
The gift would gi'e us
To see ourselves
As others see us.
A more sardonic view was offered by W. H. Auden, who ob served that, so "I may love myself," we each create a positive self image in our minds by selective forgetting of what's unflattering to us and recalling what's admirable about us. And, he added, we do something similar with the image we try to create "in the minds of others in order that they may love me."
We have a 'No jerks allowed' rule, but our chief tech officer is one," an executive at a California tech incubator tells me.
"He executes very well, but he's a huge bully, freezes people out who he doesn't like, plays favorites.
"He's got zero self-awareness," she adds. "He just does not realize when he's being a bully. If you point out to him he's just done it again, he shifts the blame, gets angry, or thinks you're the prob lem."
The company's CEO later told me, "We worked with him for another three months or so, and then finally had to let him go. He couldn't change-he was a bully, and didn't even see it."
All too often when we "lose it" and fall back on a less desirable way of acting, we're oblivious to what we do. And if no one tells us, we stay that way.
One surefire test for self-awareness is a "360-degree" evalua
tion, where you're asked to rate yourself on a range of specific be haviors or traits. Those self-ratings are checked against evaluations by a dozen or so people whom you have asked to rate you on the same scale. You pick them because they know you well and you respect their judgment-and their ratings are anonymous, so they cn feel free to be frank. The gap between how you see yourself and how the others rate you offers one of the best evaluations you can get anywhere of your own self-awareness.
There's an intriguing relationship between self-awareness and power: There are relatively few gaps between one's own and others' ratings among lower-level employees. But the higher someone's position in an organization, the bigger the gap.1 Self awareness seems to diminish with promotions up the organiza tion's ladder.
One theory: That gap widens because as people rise in power within an organization the circle shrinks of others willing or cou rageous enough to speak to them honestly about their quirks. Then there are those who simply deny their deficits, or can't see them in the first place.
Whatever the reason, tuned-out leaders see themselves as being far more effective than do those they are guiding. A lack of self awareness leaves you clueless. Think The Office.
A 360-degree evaluation applies the power of seeing ourselves through the eyes of others, which offers another pathway to self awareness. Robert Burns, the Scottish poet, praised this pathway m verse:
Oh that the gods
The gift would gi'e us
To see ourselves
As others see us.
A more sardonic view was offered by W. H. Auden, who ob served that, so "I may love myself," we each create a positive self image in our minds by selective forgetting of what's unflattering to us and recalling what's admirable about us. And, he added, we do something similar with the image we try to create "in the minds of others in order that they may love me."
การแปล กรุณารอสักครู่..
เห็นตัวเองอย่างที่คนอื่นเห็นเรา
เรา ' ไม่อนุญาต ' เป็นกฎ แต่เจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคของเรา หัวหน้าคือ " ผู้บริหารในศูนย์บ่มเพาะเทคโนโลยีแคลิฟอร์เนียบอกฉัน .
" เขารันได้ดี แต่เขาก็พาลใหญ่ ค้างข้างนอก คนที่เขาไม่ชอบ เล่นในรายการโปรด .
" เขามีศูนย์ ตนเอง , " เธอจะเพิ่ม . เขาแค่ไม่ได้จริงองกระทำเมื่อเขาถูกรังแกถ้าคุณชี้ให้เขา เขาก็ทำอีก คงกะว่า จะโกรธ หรือคิดว่าคุณเป็นพร็อพองเล็ม "
CEO ของบริษัทในภายหลังบอกฉันว่า " เราทำงานกับเขาอีกสามเดือนหรือดังนั้น แล้วสุดท้ายก็ต้องปล่อยเค้าไป เขาไม่สามารถเปลี่ยนเขาเป็นคนพาล และไม่เคยเห็น "
ทั้งหมดบ่อยเกินไปเมื่อเรา " สูญเสีย " และไปในทางที่พึงประสงค์น้อยของการแสดงเราจะลืมสิ่งที่เราทำ และถ้าไม่มีใครบอกเรา เราอยู่ทางนี้
การทดสอบหนึ่ง surefire สำหรับตนเอง เป็น " 360 องศา " การประเมินอง
tion , ที่คุณจะให้คะแนนตัวเองในช่วงที่เฉพาะเจาะจงจะ haviors องหรือลักษณะ . การจัดอันดับเหล่านั้นด้วยตนเองตรวจสอบเทียบกับการประเมินโดยโหลหรือดังนั้น คนที่คุณให้คะแนนเธอในระดับเดียวกันคุณเลือกพวกเขาเพราะพวกเขารู้ว่าคุณดีและคุณตนเคารพการตัดสินใจและการจัดอันดับของพวกเขาจะไม่ระบุชื่อ ดังนั้นพวกเขา CN รู้สึกฟรีพูดตรงๆ ช่องว่างระหว่างวิธีที่คุณเห็นตัวเองและวิธีการอื่น ๆที่คุณมีหนึ่งในอัตราที่ดีที่สุดที่คุณสามารถไปได้ทุกที่จากการประเมินตนเองของคุณเอง .
มีความสัมพันธ์ที่น่าสนใจระหว่างตนเอง และ พลังงานมีค่อนข้างไม่กี่ระหว่างช่องว่างของตนเอง และของผู้อื่น การจัดอันดับของพนักงานระดับล่าง แต่ยิ่งมีตำแหน่งในองค์กรใหญ่ ช่องว่าง การรับรู้ตนเอง ดูเหมือนจะลดอง 1 โปรโมชั่น ขึ้นบันได organiza อง tion .
ทฤษฎีหนึ่ง :ช่องว่างที่กว้างเพราะเป็นลุกคนอำนาจภายในองค์กรวงกลมหดตัวของผู้อื่นเต็มใจหรือ cou อง rageous พอที่จะพูดความจริงเรื่องมาตรฐานของพวกเขา จากนั้นมีบรรดาผู้ที่เพียงปฏิเสธการขาดดุลของพวกเขา , หรือจะไม่ได้เห็นพวกเขาในสถานที่แรก .
เหตุผลอะไรก็ตาม ปรับออกผู้นำเห็นตัวเองเป็นไกลมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าที่พวกเขาจะชี้แนะการขาดความรู้องตนเองใบคุณไม่รู้อะไรเลย คิดว่าสำนักงาน .
360 องศาประเมินใช้พลังที่เห็นตัวเองผ่านสายตาของผู้อื่น ซึ่งมีเส้นทางอื่นเพื่อความตระหนักองตนเอง โรเบิร์ต เบิร์น กวีชาวสก็อต ยกย่องนี้ทาง M ข้อ :
โอ้พระเจ้า
ของขวัญจะ gi'e เรา
เห็นตัวเราเป็นคนอื่นเห็นเรา
ดูเยาะเย้ยถูกเสนอ โดยวินโดวส์แทสก์แมนิเจอร์ ,ที่ OB องเสิร์ฟให้ " ฉันรักตัวฉันเอง " เราสร้างตนเองบวกองภาพในจิตใจของเรา โดยเลือกลืมสิ่งที่เรานึกถึงอะไร unflattering น่าชื่นชมเกี่ยวกับเรา และเขากล่าวว่า เราทำสิ่งที่คล้ายกับภาพที่เราพยายามที่จะสร้าง " ในจิตใจของผู้อื่นเพื่อที่พวกเขาอาจจะรักฉัน . . . "
เรา ' ไม่อนุญาต ' เป็นกฎ แต่เจ้าหน้าที่ด้านเทคนิคของเรา หัวหน้าคือ " ผู้บริหารในศูนย์บ่มเพาะเทคโนโลยีแคลิฟอร์เนียบอกฉัน .
" เขารันได้ดี แต่เขาก็พาลใหญ่ ค้างข้างนอก คนที่เขาไม่ชอบ เล่นในรายการโปรด .
" เขามีศูนย์ ตนเอง , " เธอจะเพิ่ม . เขาแค่ไม่ได้จริงองกระทำเมื่อเขาถูกรังแกถ้าคุณชี้ให้เขา เขาก็ทำอีก คงกะว่า จะโกรธ หรือคิดว่าคุณเป็นพร็อพองเล็ม "
CEO ของบริษัทในภายหลังบอกฉันว่า " เราทำงานกับเขาอีกสามเดือนหรือดังนั้น แล้วสุดท้ายก็ต้องปล่อยเค้าไป เขาไม่สามารถเปลี่ยนเขาเป็นคนพาล และไม่เคยเห็น "
ทั้งหมดบ่อยเกินไปเมื่อเรา " สูญเสีย " และไปในทางที่พึงประสงค์น้อยของการแสดงเราจะลืมสิ่งที่เราทำ และถ้าไม่มีใครบอกเรา เราอยู่ทางนี้
การทดสอบหนึ่ง surefire สำหรับตนเอง เป็น " 360 องศา " การประเมินอง
tion , ที่คุณจะให้คะแนนตัวเองในช่วงที่เฉพาะเจาะจงจะ haviors องหรือลักษณะ . การจัดอันดับเหล่านั้นด้วยตนเองตรวจสอบเทียบกับการประเมินโดยโหลหรือดังนั้น คนที่คุณให้คะแนนเธอในระดับเดียวกันคุณเลือกพวกเขาเพราะพวกเขารู้ว่าคุณดีและคุณตนเคารพการตัดสินใจและการจัดอันดับของพวกเขาจะไม่ระบุชื่อ ดังนั้นพวกเขา CN รู้สึกฟรีพูดตรงๆ ช่องว่างระหว่างวิธีที่คุณเห็นตัวเองและวิธีการอื่น ๆที่คุณมีหนึ่งในอัตราที่ดีที่สุดที่คุณสามารถไปได้ทุกที่จากการประเมินตนเองของคุณเอง .
มีความสัมพันธ์ที่น่าสนใจระหว่างตนเอง และ พลังงานมีค่อนข้างไม่กี่ระหว่างช่องว่างของตนเอง และของผู้อื่น การจัดอันดับของพนักงานระดับล่าง แต่ยิ่งมีตำแหน่งในองค์กรใหญ่ ช่องว่าง การรับรู้ตนเอง ดูเหมือนจะลดอง 1 โปรโมชั่น ขึ้นบันได organiza อง tion .
ทฤษฎีหนึ่ง :ช่องว่างที่กว้างเพราะเป็นลุกคนอำนาจภายในองค์กรวงกลมหดตัวของผู้อื่นเต็มใจหรือ cou อง rageous พอที่จะพูดความจริงเรื่องมาตรฐานของพวกเขา จากนั้นมีบรรดาผู้ที่เพียงปฏิเสธการขาดดุลของพวกเขา , หรือจะไม่ได้เห็นพวกเขาในสถานที่แรก .
เหตุผลอะไรก็ตาม ปรับออกผู้นำเห็นตัวเองเป็นไกลมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าที่พวกเขาจะชี้แนะการขาดความรู้องตนเองใบคุณไม่รู้อะไรเลย คิดว่าสำนักงาน .
360 องศาประเมินใช้พลังที่เห็นตัวเองผ่านสายตาของผู้อื่น ซึ่งมีเส้นทางอื่นเพื่อความตระหนักองตนเอง โรเบิร์ต เบิร์น กวีชาวสก็อต ยกย่องนี้ทาง M ข้อ :
โอ้พระเจ้า
ของขวัญจะ gi'e เรา
เห็นตัวเราเป็นคนอื่นเห็นเรา
ดูเยาะเย้ยถูกเสนอ โดยวินโดวส์แทสก์แมนิเจอร์ ,ที่ OB องเสิร์ฟให้ " ฉันรักตัวฉันเอง " เราสร้างตนเองบวกองภาพในจิตใจของเรา โดยเลือกลืมสิ่งที่เรานึกถึงอะไร unflattering น่าชื่นชมเกี่ยวกับเรา และเขากล่าวว่า เราทำสิ่งที่คล้ายกับภาพที่เราพยายามที่จะสร้าง " ในจิตใจของผู้อื่นเพื่อที่พวกเขาอาจจะรักฉัน . . . "
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- โทรนัดเชิญผู้ปกครองเข้ามาพบ
- ตะเข็บท้องขาวาดโค้งไปปรับวาดเส้นใหม่เส้น
- แต่ คุณ คงนั่งกินกับโอ๋ไม่ได้ ใช่ไหมรู้แ
- whereas in PusaJai Kisan, a lesser incre
- ทำไมวันนีทำไมแชทแต่เช้า
- คุณกำลังอยากจะบอกอะไรกับฉัน
- คุณพร้อมรึยัง
- whereas in PusaJai Kisan, a lesser incre
- และชวนเขาออกไปข้างนอกบ้าง
- The user assists an ally by boosting the
- ฉันไปวิ่ง
- The user assists an ally by boosting the
- แนวทางป้องกันการแก้ปัญหา
- I think we must stay friends
- The Data Link layer provides a means for
- ทำไมถึงชอบภาพยนตร์เรื่องนี้เพราะ
- ลาพักร้อน
- when you can expect to get your Performa
- แผนก
- ยังไม่นอนเหรอ
- สุขภาพแข็งแรง มีความสุขตลอดไป
- ส่วนประกอบเส้นปาเก็ตตี้ต้มสุก 150 กรัมใบ
- Do you know this animal
- ฉันไม่สามารถติดต่อกับคุณทาง facebook
