Empowerment and the HRM-performance

Empowerment and the HRM-performance linkage
Empowerment is now studied with a lesser frequency than in the past decade.
Nevertheless, organisational benefits of this construct hardly evoke any doubts.
Empowerment is believed to be highly valuable in services, as it leads to the following
outcomes: motivated and responsive staff; lower labour turnover and costs; increased
productivity; higher service quality; and bigger profits (Lashley, 1995); higher
customer loyalty (Bowen and Lawler, 1992); better use of employee knowledge and
skills (Mullins, 2005). However, there still does not exist a universally accepted
definition of empowerment. Besides it is viewed in research as a management style
(Pardo del Val and Lloyd, 2003), HR practice (Huselid et al., 1997), employee perception
(Quinn and Spreitzer, 1997), and a cognitive state (Menon, 2001). Therefore, it is
necessary to look deeper into what the construct of empowerment refers to

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อำนาจและการเชื่อมโยงประสิทธิภาพของ HRMขณะนี้ได้ศึกษา ด้วยความถี่น้อยกว่าอำนาจในทศวรรษอย่างไรก็ตาม benefits organisational ของโครงสร้างนี้ไม่เรามอบให้ข้อสงสัยใด ๆอำนาจเชื่อว่าจะมีคุณค่าสูงในการให้บริการ จะนำไปสู่ต่อไปผลลัพธ์: แรงจูงใจ และตอบสนองพนักงาน การหมุนเวียนแรงงานต่ำและต้นทุน เพิ่มขึ้นผลผลิต คุณภาพบริการสูง และ profits ขนาดใหญ่ (Lashley, 1995); สูงลูกค้าสมาชิก (เวนและ Lawler, 1992); ดีกว่า ใช้ความรู้ของพนักงาน และทักษะ (Mullins, 2005) อย่างไรก็ตาม ยังไม่มีการยอมรับแพร่หลายdefinition ของอำนาจ นอกจาก ดูในการวิจัยเป็นแบบการจัดการ(Pardo del Val และลอยด์ 2003), ปฏิบัติ HR (Huselid และ al., 1997), พนักงานรับรู้(ควินน์และ Spreitzer, 1997), และรัฐรับรู้ (Menon, 2001) ดังนั้น จึงเป็นหมายถึงความจำเป็นในการมองลึกเข้าไปในสิ่งก่อสร้างที่ของอำนาจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เพิ่มขีดความสามารถและ HRM ประสิทธิภาพการเชื่อมโยง
เพิ่มขีดความสามารถมีการศึกษาตอนนี้มีความถี่น้อยกว่าในทศวรรษที่ผ่านมา.
อย่างไรก็ตาม TS Bene Fi องค์กรของโครงสร้างนี้แทบจะไม่ทำให้เกิดข้อสงสัยใด ๆ .
เพิ่มขีดความสามารถเชื่อว่าเป็นอย่างมากที่มีคุณค่าในการให้บริการตามที่มันนำไปสู่การต่อไป
ผล : แรงบันดาลใจและพนักงานที่ตอบสนองต่อ; การหมุนเวียนของแรงงานที่ลดลงและค่าใช้จ่าย; เพิ่ม
ผลผลิต คุณภาพการให้บริการที่สูงขึ้น และขนาดใหญ่ทีเอสสายอาชีพ (เลย์, 1995); สูงกว่า
ความจงรักภักดีของลูกค้า (เวนและ Lawler, 1992); ดีกว่าการใช้ความรู้ของพนักงานและ
ทักษะ (Mullins, 2005) แต่ยังคงไม่ได้อยู่ที่ยอมรับอย่างกว้างขวาง
nition ไฟของการเสริมสร้างศักยภาพ นอกจากจะถูกมองในการวิจัยเป็นรูปแบบการจัดการ
(Pardo เดลวาลและลอยด์ 2003) การปฏิบัติ HR (Huselid et al., 1997) การรับรู้ของพนักงาน
(ควินน์และ Spreitzer, 1997) และรัฐองค์ความรู้ (น้อน, 2001) . ดังนั้นจึงเป็นสิ่ง
จำเป็นที่จะต้องมองลึกลงไปในสิ่งที่สร้างการเพิ่มขีดความสามารถหมายถึง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเสริมสร้างพลังอำนาจ และการเชื่อมโยงการปฏิบัติการบริหารการศึกษา
ตอนนี้ที่มีความถี่น้อยกว่าในทศวรรษที่ผ่านมา .
แต่ TS จึงดีองค์กรนี้สร้างแทบจะเกิดข้อสงสัย
การเชื่อว่าเป็นอย่างสูงที่มีคุณค่าในการให้บริการ มันนำไปสู่
ผลต่อไปนี้ : motivated และตอบสนองต่อพนักงาน ลดต้นทุนแรงงาน การหมุนเวียน และเพิ่มประสิทธิภาพ ;
;บริการคุณภาพสูง และใหญ่ Pro จึง TS ( แลชลีย์ , 1995 ) ; ความภักดีของลูกค้าสูง
( เวน และ ลอว์เลอร์ , 1992 ) ; ดีกว่าใช้ความรู้และทักษะของพนักงาน
( Mullins , 2005 ) อย่างไรก็ตาม มันก็ไม่ได้อยู่ที่ได้รับการยอมรับจากทุกมุมโลก เดอ จึง nition
เสริมสร้างพลังอำนาจ นอกจากจะดูในการวิจัยเป็นรูปแบบการบริหาร
( Pardo del Val และลอยด์ , 2003 ) , HR Practice ( huselid et al . , 1997 )การรับรู้ของพนักงาน
( ควินน์และ spreitzer , 1997 ) และสภาพทางปัญญา ( เมน , 2001 ) ดังนั้น จึงจำเป็นที่จะต้องมองลึกเข้าไปในสิ่งที่
สร้างความเข้มแข็งของ หมายถึง