About five years ago, Apple (AAPL)

About five years ago, Apple (AAPL) design guru Jony Ive decided he wanted a new feature for the next MacBook: a small dot of green light above the screen, shining through the computer’s aluminum casing to indicate when its camera was on. The problem? It’s physically impossible to shine light through metal.
Ive called in a team of manufacturing and materials experts to figure out how to make the impossible possible, according to a former employee familiar with the development who requested anonymity to avoid irking Apple. The team discovered it could use a customized laser to poke holes in the aluminum small enough to be nearly invisible to the human eye but big enough to let light through.
Applying that solution at massive volume was a different matter. Apple needed lasers, and lots of them. The team of experts found a U.S. company that made laser equipment for microchip manufacturing which, after some tweaking, could do the job. Each machine typically goes for about $250,000. Apple convinced the seller to sign an exclusivity agreement and has since bought hundreds of them to make holes for the green lights that now shine on the company’s MacBook Airs, Trackpads, and wireless keyboards.
STORY: Why Target Is Raking Up Its Maple Leaves
Most of Apple’s customers have probably never given that green light a second thought, but its creation speaks to a massive competitive advantage for Apple: Operations. This is the world of manufacturing, procurement, and logistics in which the new chief executive officer, Tim Cook, excelled, earning him the trust of Steve Jobs. According to more than a dozen interviews with former employees, executives at suppliers, and management experts familiar with the company’s operations, Apple has built a closed ecosystem where it exerts control over nearly every piece of the supply chain, from design to retail store. Because of its volume—and its occasional ruthlessness—Apple gets big discounts on parts, manufacturing capacity, and air freight. “Operations expertise is as big an asset for Apple as product innovation or marketing,” says Mike Fawkes, the former supply-chain chief atHewlett-Packard (HPQ) and now a venture capitalist with VantagePoint Capital Partners. “They’ve taken operational excellence to a level never seen before.”
This operational edge is what enables Apple to handle massive product launches without having to maintain large, profit-sapping inventories. It’s allowed a company often criticized for high prices to sell its iPad at a price that very few rivals can beat, while still earning a 25 percent margin on the device, according to the estimates of Piper Jaffray analyst Gene Munster. And if the latest rumors are to be believed, Apple’s operational expertise is likely part of what gives the company enough confidence to enter the notoriously cutthroat television market by 2013 with a TV set that would tightly integrate with existing Apple software like iTunes. The widespread skepticism over Apple’s ability to compete in such a price-sensitive market, where margins are often in the single digits, is “exactly what people said when Apple got into cell phones,” says Munster.
Apple began innovating on the nitty-gritty details of supply-chain management almost immediately upon Steve Jobs’s return in 1997. At the time, most computer manufacturers transported products by sea, a far cheaper option than air freight. To ensure that the company’s new, translucent blue iMacs would be widely available at Christmas the following year, Jobs paid $50 million to buy up all the available holiday air freight space, says John Martin, a logistics executive who worked with Jobs to arrange the flights. The move handicapped rivals such as Compaq that later wanted to book air transport. Similarly, when iPod sales took off in 2001, Apple realized it could pack so many of the diminutive music players on planes that it became economical to ship them directly from Chinese factories to consumers’ doors. When an HP staffer bought one and received it a few days later, tracking its progress around the world through Apple’s website, “It was an ‘Oh s—’ moment,” recalls Fawkes.
STORY: Addiction Treatment Goes Public: AAC's Recovery-Center Empire
That mentality—spend exorbitantly wherever necessary, and reap the benefits from greater volume in the long run—is institutionalized throughout Apple’s supply chain, and begins at the design stage. Ive and his engineers sometimes spend months living out of hotel rooms in order to be close to suppliers and manufacturers, helping to tweak the industrial processes that translate prototypes into mass-produced devices. For new designs such as the MacBook’s unibody shell, cut from a single piece of aluminum, Apple’s designers work with suppliers to create new tooling equipment. The decision to focus on a few product lines, and to do little in the way of customization, is a huge advantage. “They have a very unified strategy, and every part of their business is aligned around that strategy,” says Matthew Davis, a supply-chain analyst with Gartner (IT) who has ranked Apple as the world’s best supply chain for the last four years.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ประมาณ 5 ปีที่ผ่านมา แอปเปิ้ล (AAPL) ออกแบบกูรู Ive โจตัดสินใจเขาต้องการคุณลักษณะใหม่ MacBook ถัดไป: จุดเล็ก ๆ ของแสงสีเขียวบนหน้าจอ ส่องแสงผ่านท่ออลูมิเนียมของคอมพิวเตอร์เพื่อบ่งชี้ว่า เมื่อกล้องมันอยู่ ปัญหา ร่างกายไม่สามารถที่จะส่องแสงผ่านโลหะได้ไอฟ์เรียกว่าในทีมผลิตและผลิตผู้เชี่ยวชาญเพื่อหาวิธีการทำความคุ้นเคยกับการพัฒนาเป็นไปไม่ได้ที่สุด ตามอดีตพนักงานที่ร้องขอไม่เปิดเผยชื่อเพื่อหลีกเลี่ยงการ irking แอปเปิ้ล ทีมงานพบว่าสามารถใช้เลเซอร์เองอลูมิเนียมขนาดเล็กพอที่จะสามารถมองเห็นดวงตา แต่ขนาดใหญ่พอที่จะให้แสงผ่านเกือบแคะใช้โซลูชันที่ไดรฟ์ข้อมูลขนาดใหญ่นั้นเป็นเรื่องที่แตกต่างกัน แอปเปิ้ลต้องเลเซอร์ และจำนวนมากของพวกเขา ทีมงานผู้เชี่ยวชาญพบบริษัทสหรัฐฯ ที่ทำเครื่องเลเซอร์สำหรับการผลิต ซึ่งหลังบาง tweaking ไมโครชิพ สามารถทำงาน เครื่องทั่วไปสำหรับเกี่ยวกับ $250000 แอปเปิ้ลให้ผู้ขายลงนามข้อตกลงบ้านมั่นใจ และมีตั้งแต่ซื้อของให้ทำหลุมสำหรับสีเขียวไฟที่ขณะนี้ขัดของบริษัทจุด Trackpads และคีย์บอร์ดไร้สายเรื่อง: ทำไมเป้าหมายคือ Raking ค่าใบเมเปิ้ลส่วนใหญ่ลูกค้าของ Apple ไม่ให้แสงสีเขียวที่คิดสอง แต่พูดการเปรียบขนาดใหญ่ที่สร้างสำหรับแอปเปิ้ล: ดำเนินการ นี่คือโลกของการผลิต จัดซื้อ และที่ใหม่ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Tim Cook นนท์ รายได้เขาน่าเชื่อถือของ Steve งานโลจิสติกส์ ตามสัมภาษณ์มากกว่าโหลกับอดีตพนักงาน ซัพพลายเออร์ และคุ้นเคยกับการดำเนินงานของบริษัทผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการที่ผู้บริหาร แอปเปิ้ลได้สร้างระบบนิเวศแบบปิดที่มัน exerts ควบคุมเกือบทุกชิ้นส่วนของโซ่ ออกแบบร้านค้าปลีกจาก เนื่องจากปริมาณ — และความ ruthlessness เป็นครั้งคราวซึ่งแอปเปิ้ลได้รับส่วนลดมากมายในชิ้นส่วน กำลังการผลิต และขนส่งทางอากาศ "การดำเนินงานความเชี่ยวชาญเป็นสินทรัพย์ที่สำหรับแอปเปิ้ลเป็นนวัตกรรมผลิตภัณฑ์หรือการตลาด กล่าวว่า กาย ฟอว์คส์ไมค์ เดิมโซ่หัวหน้า atHewlett-Packard (HPQ) และตอนนี้ capitalist ร่วมทุนกับบริษัทเงินทุน VantagePoint "พวกเขาได้นำปฏิบัติเป็นเลิศระดับที่เคยเห็นมาก่อน"ขอบนี้ปฏิบัติเป็นสิ่งทำให้แอปเปิ้ลเพื่อจัดการกับงานเปิดตัวสินค้าขนาดใหญ่ โดยไม่ต้องรักษาสินค้าคงคลังขนาดใหญ่ sapping กำไร มันมีบริษัทที่มักจะวิพากษ์วิจารณ์สำหรับราคาขายของ iPad ในราคาที่คู่แข่งน้อยมากสามารถชนะ ในขณะที่ยัง รายได้กำไรร้อยละ 25 ในอุปกรณ์ ตามการประเมินของนักวิเคราะห์ Jaffray พริกไทยเสาะยีนได้ และถ้าข่าวลือล่าสุดจะมีความเชื่อ ความเชี่ยวชาญงานของ Apple อาจให้บริษัทตั้งมั่นเพียงพอเพื่อป้อนตลาดโทรทัศน์ฉาวฆาตกร โดย 2013 มีทีวีที่จะแน่นที่รวมอยู่ซอฟต์แวร์แอปเปิ้ลเช่น iTunes สงสัยการแพร่ผ่านของ Apple ความสามารถในการแข่งขันดังกล่าวตรงตามราคาตลาด ระยะขอบบ่อยครั้งในหลักเดียว เป็น "ว่าสิ่งที่ผู้คนกล่าวว่า เมื่อได้แอปเปิ้ลลงในโทรศัพท์ กล่าวว่า การเสาะแอปเปิ้ลเริ่ม innovating รายละเอียด nitty-gritty ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเกือบทันทีส่งคืนงาน Steve ในปี 1997 เวลา ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ส่วนใหญ่ขนส่งสินค้า โดยซี ตัวถูกกว่าไกลกว่าขนส่งทางอากาศ เพื่อให้แน่ใจว่า ใหม่ โปร่งแสง iMacs สีฟ้าของบริษัทจะแพร่หลายในคริสมาสต์ปีต่อ งานจ่าย $50 ล้านเพื่อซื้อเนื้อที่ทั้งหมดมีวันหยุดอากาศค่าขนส่ง กล่าวว่า จอห์นมาร์ติน บริหารโลจิสติกส์ที่ทำงานในการจัดเที่ยวบิน ย้ายคนทุพพลภาพคู่แข่งเช่น Compaq ที่ต้องขนหนังสือในภายหลัง ในทำนองเดียวกัน เมื่อขาย iPod เอาออกในปีค.ศ. 2001 แอปเปิ้ลรู้มันสามารถบรรจุของเครื่องเล่นเพลงแคระบนเครื่องบินที่เป็นประหยัดส่งตรงจากโรงงานจีนประตูของผู้บริโภค เมื่อเจ้าหน้าที่ HP ที่ซื้อหนึ่งรับกี่วันต่อมา ติดตามความคืบหน้าผ่านเว็บไซต์ของ Apple โลก "ก็เป็น ' Oh s —' ขณะนี้, " กายฟอว์คส์เรียกคืนเรื่อง: ยาเสพติดรักษาไปสาธารณะ: อาณาจักรศูนย์การกู้คืนของ AACความคิดที่ตัวใช้ exorbitantly ไหนก็ได้ที่จำเป็น และเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากปริมาณมากกว่าในระยะยาว – institutionalized ตลอดห่วงโซ่อุปทานของ และเริ่มต้นขั้นตอนการออกแบบ ไอฟ์และวิศวกรของเขาบางครั้งใช้เดือนที่อาศัยอยู่นอกห้องเพื่อให้ซัพพลายเออร์และผู้ผลิต ช่วยปรับกระบวนการอุตสาหกรรมที่แปลต้นแบบอุปกรณ์มวลผลิต การออกแบบใหม่เช่นของ MacBook unibody เปลือก ตัดจากชิ้นงานอลูมิเนียม ออกแบบของ Apple ทำงานกับซัพพลายเออร์เพื่อสร้างอุปกรณ์เครื่องมือใหม่ การตัดสินใจ เพื่อเน้นไม่กี่บรรทัด และคุณทางเอง มีประโยชน์มาก "พวกเขามีกลยุทธ์มากรวม และทุกส่วนของธุรกิจของพวกเขาจะจัดสถานที่กลยุทธ์ กล่าวว่า Matthew Davis นักวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานกับ Gartner (IT) ที่มีอันดับแอปเปิ้ลเป็นห่วงโซ่อุปทานที่ดีที่สุดของโลกใน 4 ปี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประมาณห้าปีที่ผ่านมาแอปเปิ้ล (AAPL) กูรู Jony Ive ออกแบบตัดสินใจว่าเขาอยากเป็นคุณสมบัติใหม่สำหรับ MacBook ต่อไปนี้: จุดเล็ก ๆ ของแสงสีเขียวด้านบนหน้าจอส่องผ่านท่ออลูมิเนียมของคอมพิวเตอร์เพื่อระบุว่าเมื่อกล้องที่อยู่บน ปัญหา? มันเป็นไปไม่ได้ที่จะส่องแสงแสงผ่านโลหะ.
Ive เรียกทีมงานผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตและวัสดุที่จะคิดออกวิธีที่จะทำให้เป็นไปได้เป็นไปไม่ได้ตามที่อดีตพนักงานที่คุ้นเคยกับการพัฒนาที่ขอไม่เปิดเผยชื่อเพื่อหลีกเลี่ยงการ irking แอปเปิ้ล ทีมงานค้นพบมันสามารถใช้เลเซอร์ปรับแต่งเพื่อกระตุ้นหลุมในอลูมิเนียมขนาดเล็กพอที่จะเป็นเกือบมองไม่เห็นตาของมนุษย์ แต่ใหญ่พอที่จะปล่อยให้แสงผ่าน.
การใช้วิธีการแก้ปัญหาว่าในปริมาณขนาดใหญ่เป็นเรื่องที่แตกต่างกัน แอปเปิ้ลที่จำเป็นเลเซอร์และจำนวนมากของพวกเขา ทีมงานของผู้เชี่ยวชาญพบว่า บริษัท สหรัฐที่ทำให้อุปกรณ์เลเซอร์สำหรับการผลิตไมโครชิปซึ่งหลังจากการปรับบางส่วนสามารถทำงาน แต่ละเครื่องมักจะไปประมาณ $ 250,000 แอปเปิ้ลเชื่อว่าผู้ขายจะลงนามในข้อตกลงความพิเศษและตั้งแต่ซื้อร้อยของพวกเขาที่จะทำให้หลุมสำหรับไฟเขียวที่ตอนนี้ส่องแสงบน MacBook ของ บริษัท ฯ มาด, trackpads และคีย์บอร์ดไร้สาย.
STORY: ทำไมเป้าหมายคือ Raking ขึ้นเมเปิ้ลใบของมัน
ส่วนใหญ่ของ ลูกค้าแอปเปิ้ลอาจจะไม่เคยได้รับไฟเขียวว่าเป็นความคิดที่สอง แต่การสร้างมันพูดถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยิ่งใหญ่สำหรับแอปเปิ้ล: การดำเนินงาน นี่คือโลกของการผลิตจัดหาและโลจิสติกซึ่งเจ้าหน้าที่บริหารใหม่หัวหน้า Tim Cook, เก่งเขาได้รับความไว้วางใจจากสตีฟจ็อบส์ ตามที่มากกว่าโหลสัมภาษณ์กับอดีตพนักงานผู้บริหารที่ซัพพลายเออร์และผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความคุ้นเคยกับการดำเนินงานของ บริษัท แอปเปิ้ลได้สร้างระบบนิเวศปิดที่มันออกแรงควบคุมการเกือบทุกชิ้นส่วนของห่วงโซ่อุปทานจากการออกแบบการร้านค้าปลีก เพราะปริมาณและเป็นครั้งคราวของความเหี้ยมโหดของแอปเปิ้ลได้รับส่วนลดใหญ่ในส่วนกำลังการผลิตและการขนส่งทางอากาศ "ความเชี่ยวชาญด้านการดำเนินงานที่เป็นใหญ่สินทรัพย์สำหรับแอปเปิ้ลเป็นนวัตกรรมผลิตภัณฑ์หรือการตลาด" ไมค์ฟอกส์อดีตห่วงโซ่อุปทานหัวหน้า atHewlett-Packard (HPQ) และตอนนี้ร่วมทุนกับ VantagePoint ทุนหุ้นส่วนกล่าวว่า "พวกเขาได้นำความเป็นเลิศในการดำเนินงานให้อยู่ในระดับที่ไม่เคยเห็นมาก่อน."
ขอบการดำเนินงานนี้เป็นสิ่งที่ช่วยให้แอปเปิ้ลที่จะจัดการกับสินค้าขนาดใหญ่ที่เปิดตัวโดยไม่ต้องรักษาขนาดใหญ่สินค้าคงเหลือกำไรบั่นทอน มันได้รับอนุญาตของ บริษัท มักจะวิพากษ์วิจารณ์ว่าเป็นเพราะราคาสูงที่จะขาย iPad ในราคาที่คู่แข่งน้อยมากที่สามารถเอาชนะขณะที่ยังคงได้รับอัตรากำไรขั้นต้นร้อยละ 25 บนอุปกรณ์ตามประมาณการของ Piper Jaffray นักวิเคราะห์ยีนมอนสเตอร์ และถ้าข่าวลือล่าสุดที่จะเชื่อความเชี่ยวชาญในการดำเนินงานของ Apple ส่วนหนึ่งน่าจะเป็นสิ่งที่ช่วยให้ บริษัท มีความเชื่อมั่นมากพอที่จะเข้าสู่ตลาดโทรทัศน์ฆาตกรฉาวโฉ่ในปี 2013 กับชุดทีวีที่แน่นจะทำงานร่วมกับซอฟต์แวร์แอปเปิ้ลที่มีอยู่เช่น iTunes สงสัยอย่างกว้างขวางกว่าความสามารถของแอปเปิ้ลที่จะแข่งขันในตลาดเช่นความอ่อนไหวด้านราคาที่อัตรากำไรขั้นต้นมักจะอยู่ในหลักเดียวก็คือ "สิ่งที่ผู้คนกล่าวว่าเมื่อแอปเปิ้ลได้เข้าโทรศัพท์มือถือ," มอนสเตอร์กล่าวว่า.
แอปเปิ้ลเริ่มสร้างนวัตกรรมในสารัตถะ รายละเอียดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเกือบจะในทันทีเมื่อกลับสตีฟจ็อบส์ในปี 1997 ในขณะที่ส่วนใหญ่ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ขนส่งสินค้าทางทะเลเป็นตัวเลือกที่ราคาถูกกว่าการขนส่งทางอากาศ เพื่อให้มั่นใจว่า บริษัท ใหม่ iMacs สีฟ้าโปร่งแสงจะสามารถใช้ได้อย่างกว้างขวางในวันคริสต์มาสปีต่อไปงานจ่าย $ 50 ล้านบาทเพื่อซื้อขึ้นทุกวันหยุดอากาศพื้นที่ว่างขนส่งสินค้า, จอห์นมาร์ตินผู้บริหารโลจิสติกที่ทำงานร่วมกับงานที่จะจัดเที่ยวบินกล่าวว่า . ย้ายคู่แข่งพิการเช่น Compaq ภายหลังว่าต้องการที่จะสำรองการขนส่งทางอากาศ ในทำนองเดียวกันเมื่อยอดขายไอพอเอาออกในปี 2001 แอปเปิ้ลรู้ว่ามันสามารถแพ็คจำนวนมากดังนั้นของเครื่องเล่นเพลงเล็กบนเครื่องบินที่มันจะกลายเป็นที่ประหยัดในการจัดส่งให้โดยตรงจากโรงงานจีนประตูของผู้บริโภค เมื่อ HP พนักงานซื้อหนึ่งและได้รับมันไม่กี่วันต่อมาติดตามความคืบหน้าของทั่วโลกผ่านทางเว็บไซต์ของแอปเปิ้ล "มันเป็น 'โอ้ s-' ขณะที่" จำได้ว่าฟอกส์.
STORY: บำบัดยาเสพติดไปสาธารณะ: AAC ของการกู้คืนศูนย์ เอ็มไพร์
ที่คิด-ใช้จ่ายหูฉี่ใดก็ตามที่จำเป็นและเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากปริมาณมากขึ้นในระยะยาววิ่งเป็นสถาบันตลอดห่วงโซ่อุปทานของ Apple และเริ่มต้นที่ขั้นตอนการออกแบบ Ive และวิศวกรของเขาบางครั้งใช้จ่ายเดือนที่อยู่อาศัยออกห้องพักของโรงแรมเพื่อที่จะได้อยู่ใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์และผู้ผลิตเพื่อช่วยปรับแต่งกระบวนการทางอุตสาหกรรมที่แปลเป็นอุปกรณ์ต้นแบบมวลผลิต สำหรับการออกแบบใหม่เช่นเปลือก unibody MacBook ของตัดออกมาจากชิ้นส่วนของอลูมิเนียม, นักออกแบบแอปเปิ้ลทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ในการสร้างอุปกรณ์เครื่องมือใหม่ การตัดสินใจที่จะมุ่งเน้นไปที่สายผลิตภัณฑ์ไม่กี่และจะทำเล็ก ๆ น้อย ๆ ในทางของการปรับแต่งที่เป็นประโยชน์มาก "พวกเขามีกลยุทธ์แบบครบวงจรมากและเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจของพวกเขาจะสอดคล้องรอบกลยุทธ์ที่ทุก" แมทธิวเดวิสนักวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานที่มี Gartner (ไอที) ที่ได้รับการจัดอันดับแอปเปิ้ลเป็นห่วงโซ่อุปทานที่ดีที่สุดของโลกในช่วงสี่ปีที่ผ่านมากล่าวว่า .

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เกี่ยวกับห้าปีที่ผ่านมาแอปเปิ้ล ( AAPL ) การออกแบบกูรู โจนี ไอฟ์ตัดสินใจเขาต้องการคุณลักษณะใหม่สำหรับ MacBook หน้า : จุดเล็กๆ สีเขียวอ่อน ด้านบนหน้าจอ ส่องแสงผ่านคอมพิวเตอร์อลูมิเนียมปลอกเพื่อระบุเมื่อกล้องของมันอยู่ ปัญหา ? มันเป็นไปไม่ได้ที่จะส่องแสงผ่านโลหะ
ฉันเรียกทีมผู้เชี่ยวชาญด้านการผลิตและวัสดุที่จะคิดออกว่าจะทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ ให้เป็นไปได้ตามที่อดีตพนักงานคุ้นเคยกับการพัฒนาที่ขอไม่เปิดเผยชื่อ เพื่อหลีกเลี่ยง irking แอปเปิ้ล ทีมค้นพบอาจใช้เลเซอร์เองหาช่องโหว่ในอลูมิเนียมขนาดเล็กเพียงพอที่จะเกือบมองไม่เห็นดวงตา แต่ใหญ่พอที่จะให้แสงผ่าน
การใช้โซลูชั่นที่ไดรฟ์ข้อมูลขนาดใหญ่เป็นเรื่องที่แตกต่างกัน แอปเปิ้ลต้องการเลเซอร์ , และจำนวนมากของพวกเขา ทีมงานของผู้เชี่ยวชาญ พบ สหรัฐอเมริกา บริษัท ที่ผลิตอุปกรณ์เลเซอร์สำหรับการผลิตไมโครชิพ ซึ่งหลังจาก tweaking , สามารถทำ แต่ละเครื่องมักจะไปประมาณ $ 250 , 000แอปเปิ้ลเชื่อผู้ขายลงนามข้อตกลงการผูกขาด และได้ซื้อตั้งแต่หลายของพวกเขาเพื่อให้หลุมสำหรับไฟ สีเขียว ที่ตอนนี้ฉายออกอากาศ , MacBook ของบริษัท trackpads , และคีย์บอร์ดไร้สาย .
เรื่อง : ทำไมเป้าหมาย ตวัดขึ้นของใบเมเปิ้ล
ส่วนใหญ่ของลูกค้าของ Apple อาจจะไม่เคยได้รับแสงที่คิดว่า ที่สองสีเขียวแต่การสร้างพูดกับเปรียบในการแข่งขันที่ยิ่งใหญ่สำหรับแอปเปิ้ล : การดำเนินงาน นี่คือโลกของการผลิต , การจัดซื้อและโลจิสติกส์ที่ใหม่ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Tim Cook , เก่ง , รายได้เขาเชื่อถือของ สตีฟ จ๊อบ ตามมากกว่าโหลสัมภาษณ์อดีตพนักงาน ผู้บริหารที่ซัพพลายเออร์และผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการที่คุ้นเคยกับการดำเนินงานของบริษัทแอปเปิ้ลได้สร้างระบบนิเวศปิดที่ exerts ควบคุมเกือบทุกชิ้นของห่วงโซ่อุปทานจากการออกแบบเพื่อการขายปลีกร้าน เพราะมีปริมาณและแอปเปิ้ลของความโหดเป็นครั้งคราวได้รับใหญ่ส่วนลดในส่วนการผลิต และการขนส่งสินค้าทางอากาศ . " ความเชี่ยวชาญในการดำเนินการ ซึ่งใหญ่เป็นสินทรัพย์สำหรับแอปเปิ้ลเป็นนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์หรือการตลาด กล่าวว่า ไมค์ ฟอกซ์ ,อดีตหัวหน้าของห่วงโซ่อุปทาน athewlett Packard ( HPQ ) และตอนนี้นายทุนทุนกับหุ้นส่วน vantagepoint . " พวกเขาได้ปฏิบัติเป็นเลิศในระดับที่ไม่เคยเห็นมาก่อน "
ขอบปฏิบัติการนี้เป็นสิ่งที่ช่วยให้ Apple จัดการเปิดตัวสินค้าขนาดใหญ่ โดยไม่ต้องรักษา ขนาดใหญ่ กำไรอ้างถึงพัสดุมันอนุญาตให้ บริษัท มักจะวิจารณ์ราคาสูงขาย iPad ในราคาที่คู่แข่งน้อยมากสามารถชนะในขณะที่ยังมีรายได้เติบโตร้อยละ 25 ในอุปกรณ์ , ตามการประมาณการของไพเพอร์ แจฟเฟรย์นักวิเคราะห์ Gene Munster . และถ้าข่าวลือล่าสุดที่ต้องเชื่อความเชี่ยวชาญด้านปฏิบัติการของ Apple เป็นส่วนหนึ่งที่อาจทำให้บริษัทมั่นใจเพียงพอที่จะป้อนตลาดโทรทัศน์กระฉ่อนโหดเหี้ยมโดย 2013 ชุดทีวีที่จะแน่นรวมกับที่มีอยู่ในแอปเปิ้ลซอฟต์แวร์เช่น iTunes ฉาวความสงสัยมากกว่าแอปเปิ้ลของความสามารถในการแข่งขันในตลาดที่อ่อนไหวเช่นราคา , บริษัทมักจะอยู่ในตัวเดียว" สิ่งที่ผู้คนกล่าวว่าเมื่อแอปเปิ้ลเข้ามือถือว่า " Munster .
แอปเปิ้ลเริ่มสร้างสรรค์ในรายละเอียดทราย Nitty ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเกือบทันทีเมื่อสตีฟจ็อบส์กลับในปี 1997 ที่เวลามากที่สุดผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ขนส่งสินค้าทางทะเล , ตัวเลือกที่ไกลราคาถูกกว่าทางอากาศ . เพื่อให้มั่นใจว่า บริษัท ใหม่imacs สีฟ้าโปร่งแสงจะสามารถใช้ได้อย่างกว้างขวางในช่วงคริสต์มาสปีต่อไปนี้ งานจ่าย $ 50 ล้านบาท จะซื้อทั้งหมดของวันหยุดทางอากาศอวกาศ กล่าวว่า จอห์น มาร์ติน โลจิสติกส์ ผู้บริหารที่ทำงานกับงานการจัดเที่ยวบิน ย้ายคนพิการคู่แข่งเช่น Compaq ภายหลังว่าต้องการหนังสือขนส่งทางอากาศ ในทำนองเดียวกัน เมื่อยอดขาย iPod ออกไปในปี 2001 ,แอปเปิ้ลรู้ว่ามันสามารถแพ็คมากของจิ๋ว เครื่องเล่นเพลงบนเครื่องบินมันก็ประหยัด จัดส่งโดยตรงจากโรงงานที่จีน ประตูของผู้บริโภค เมื่อ HP พนักงานซื้อหนึ่งและได้รับไม่กี่วันต่อมา ติดตามความคืบหน้าของทั่วโลกผ่านเว็บไซต์ของ Apple , " มันเป็น ' โอ้ ' s - ขณะ " เล่าว่า ฟอกซ์ .
เรื่อง : ติดยาเสพติดการรักษาไปสาธารณะAAC ของอาณาจักรศูนย์กู้
นิสัยใช้จ่ายที่จำเป็นมากครับ และเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากการเพิ่มปริมาณในที่ยาวเรียกเป็น institutionalized ตลอดห่วงโซ่อุปทานของแอปเปิ้ล และเริ่มขั้นตอนการออกแบบ ฉันและวิศวกรของเขา บางครั้งใช้เวลาหลายเดือนอยู่ ห้องพักของโรงแรม เพื่อที่จะได้ใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์และผู้ผลิตช่วยในการปรับแต่งกระบวนการอุตสาหกรรมที่แปลต้นแบบเป็นมวลผลิตอุปกรณ์ สำหรับการออกแบบใหม่ของ MacBook unibody เช่นเปลือก , ตัดออกจากชิ้นส่วนของอลูมิเนียมแอปเปิลออกแบบงานกับซัพพลายเออร์เพื่อสร้างอุปกรณ์เครื่องมือใหม่ การตัดสินใจที่จะมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ไม่กี่บรรทัด และทำน้อยในทางของการปรับแต่งเป็นข้อได้เปรียบมาก" พวกเขามีกลยุทธ์แบบครบวงจร และทุกส่วนของธุรกิจของพวกเขาคือการจัดชิดรอบกลยุทธ์ " ว่า แมทธิว เดวิส อุปทานนักวิเคราะห์ Gartner โซ่ด้วย ( มัน ) ที่ได้รับการจัดอันดับแอปเปิ้ลเป็นโลกที่ดีที่สุดในห่วงโซ่อุปทานสำหรับ 4 ปีที่ผ่านมา .