Integrated StrategyThe integration

Integrated Strategy
The integration of business processes in supply chain management from suppliers would add value first to original equipment manufacturers (OEM) and finally to their customers. This integrated strategic process is enhanced through the use of logistics management. According to the Council of Logistics Management, logistics management is defined as the process of planning, implementing, and controlling the efficient, cost-effective, flow and storage of raw materials, in-process inventory, finished goods, and related information flow from point of- origin to point-of-consumption for the purpose of conforming to customer requirements. The scope of the supply chain management expands further upstream to the source of supply and downstream to the point of consumption, involving the integrated strategic process. The need for integration of information systems, planning, and control activities exceeds the level of integration necessary in the management of logistics alone. Although not all efforts toward integration are successful, companies are increasingly using an integrated, strategic approach not only to manage the supply chain, but as a general philosophy in managing the business due to the perceived benefits of improved performance . In fact, one study completed in 1998 supports a positive impact to performance by correlating supplier performance and firm performance . The study summarizes literature available to that point. The study also concludes that a company’s customer relations and purchasing practices—as major components of supply chain management strategy—have a positive impact on the effectiveness of supply chain management as a whole. Furthermore, through empirical analysis, the same study lays a foundation for the premise that additional practices of concurrent engineering, customer focus, strategic alliances, and quality-driven production improve the strategic management of the supply chain management function as a whole.
However, in slight contrast to these findings, companies should be further interested in the firm’s overall performance and their ability to attain competitive advantage, as opposed to merely positively impacting the supply chain management strategic process. Since the concept of supply chain management as a strategic tool for business planning is relatively new, there is less clear data on the effect of “overall” performance of the corporation given a successful supply chain management strategy. A statistical study on the impact of purchasing and supply chain management of activities relating to corporate success was published in 2002 that attempted to answer many of the questions concerning overall firm performance by stratifying companies into three categories using a number of different financial and benchmarking criteria. The results determined that above-average firms showed no increased use of supply chain management processes when compared to average and below-average firms and that below-average firms had higher perceptions of actually practicing this strategic process. The reasons for this are partially explained by realizing that firms with average and below-average performance levels may be facing market pressures and declining profitability and must seek ways to improve performance and lower costs. In other words, above-average performing firms may not seek the advantages of strategically managing the supply chain given the relative success of the corporation despite additional opportunities to increase the firm’s performance. These results heavily support many of the underlying principles developed later in this analysis

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กลยุทธ์รวมรวมของกระบวนการทางธุรกิจในการบริหารห่วงโซ่อุปทานจากซัพพลายเออร์จะเพิ่มค่าครั้งแรกผู้ผลิตอุปกรณ์ดั้งเดิม (OEM) และสุดท้ายกับลูกค้า กระบวนการเชิงกลยุทธ์นี้รวมเพิ่มโดยใช้การจัดการโลจิสติกส์ ตามที่สภาของโลจิสติกส์การจัดการ บริหารโลจิสติกส์ถูกกำหนดให้เป็นกระบวนการวางแผน ดำเนินการ และการควบคุมมีประสิทธิภาพ คุ้มค่า ขั้นตอนและการจัดเก็บวัตถุดิบ สินค้าคงคลังในกระบวนการ สินค้าเสร็จสิ้น และสารสนเทศที่เกี่ยวข้องจากจุดของต้นกำเนิดกับจุดของใช้เพื่อสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ขอบเขตของการบริหารห่วงโซ่อุปทานขยายขั้นต้นน้ำไปยังแหล่งจัดหาเพิ่มเติม และปลายน้ำไปยังจุดการใช้ เกี่ยวข้องกับกระบวนการเชิงกลยุทธ์รวม จำเป็นต้องรวมระบบข้อมูล วางแผน ควบคุมกิจกรรม และเกินระดับการบูรณาการในการบริหารงานของโลจิสติกส์เพียงอย่างเดียว แม้ว่าความพยายามทั้งหมดไปรวมจะประสบความสำเร็จ บริษัทกำลังใช้วิธีการเชิงกลยุทธ์ รวมมากขึ้นไม่เพียงเพื่อจัดการห่วงโซ่อุปทาน แต่ เป็นปรัชญาทั่วไปในการบริหารธุรกิจเนื่องจากการรับรู้ประโยชน์ของการปรับปรุงประสิทธิภาพการ ในความเป็นจริง แล้วเสร็จในปี 1998 การศึกษาหนึ่งสนับสนุนผลกระทบกับประสิทธิภาพการทำงานกำลังรวบรวมผู้ผลิตประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของบริษัท การศึกษาสรุปเอกสารประกอบการใช้ที่จุด การศึกษายังสรุปที่ความสัมพันธ์ลูกค้าของบริษัทและปฏิบัติซื้อ — เป็นส่วนประกอบสำคัญของกลยุทธ์การบริหารห่วงโซ่อุปทานซึ่งมีผลกระทบกับประสิทธิภาพของการบริหารห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด นอกจากนี้ ผ่านผลการวิเคราะห์ การศึกษาเดียวกันวางรากฐานหลักฐานที่ปฏิบัติเพิ่มเติมของวิศวกรรมที่เกิดขึ้นพร้อมกัน เน้นลูกค้า สถาบัน และควบคุมคุณภาพการผลิตปรับปรุงการบริหารเชิงกลยุทธ์ของฟังก์ชันการจัดการห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดHowever, in slight contrast to these findings, companies should be further interested in the firm’s overall performance and their ability to attain competitive advantage, as opposed to merely positively impacting the supply chain management strategic process. Since the concept of supply chain management as a strategic tool for business planning is relatively new, there is less clear data on the effect of “overall” performance of the corporation given a successful supply chain management strategy. A statistical study on the impact of purchasing and supply chain management of activities relating to corporate success was published in 2002 that attempted to answer many of the questions concerning overall firm performance by stratifying companies into three categories using a number of different financial and benchmarking criteria. The results determined that above-average firms showed no increased use of supply chain management processes when compared to average and below-average firms and that below-average firms had higher perceptions of actually practicing this strategic process. The reasons for this are partially explained by realizing that firms with average and below-average performance levels may be facing market pressures and declining profitability and must seek ways to improve performance and lower costs. In other words, above-average performing firms may not seek the advantages of strategically managing the supply chain given the relative success of the corporation despite additional opportunities to increase the firm’s performance. These results heavily support many of the underlying principles developed later in this analysis

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กลยุทธ์แบบบูรณาการรวมกลุ่มของกระบวนการทางธุรกิจในการจัดการห่วงโซ่อุปทานจากซัพพลายเออร์จะเพิ่มค่าแรกให้กับผู้ผลิตอุปกรณ์เดิม (OEM) และในที่สุดให้กับลูกค้า
กระบวนการเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการจะเพิ่มขึ้นผ่านการใช้งานของการจัดการโลจิสติก ตามที่สำนักงานคณะกรรมการการบริหารจัดการโลจิสติก, การจัดการโลจิสติกหมายถึงกระบวนการของการวางแผนการดำเนินการและการควบคุมที่มีประสิทธิภาพค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพการไหลและการเก็บรักษาวัตถุดิบสินค้าคงคลังในกระบวนการสินค้าสำเร็จรูปและการไหลของข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากจุด ต้นกำเนิดนอกเหนือการที่จะชี้ของการบริโภคเพื่อวัตถุประสงค์ในการที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ขอบเขตของการจัดการห่วงโซ่อุปทานต้นน้ำขยายต่อไปยังแหล่งที่มาของอุปทานและปลายน้ำไปยังจุดของการบริโภคที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการ จำเป็นที่จะต้องบูรณาการระบบข้อมูลการวางแผนและกิจกรรมการควบคุมเกินกว่าระดับของการรวมสิ่งที่จำเป็นในการบริหารจัดการโลจิสติกเพียงอย่างเดียว แม้ว่าจะไม่ได้มีความพยายามทั้งหมดที่มีต่อบูรณาการที่ประสบความสำเร็จของ บริษัท มากขึ้นโดยใช้แบบบูรณาการวิธีการเชิงกลยุทธ์ไม่เพียง แต่ในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน แต่เป็นปรัชญาในการดำเนินธุรกิจอันเนื่องมาจากการรับรู้ประโยชน์ของการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น ในความเป็นจริงการศึกษาแล้วเสร็จในปี 1998 รองรับผลกระทบในเชิงบวกต่อผลการดำเนินงานโดยเทียบเคียงประสิทธิภาพซัพพลายเออร์และผลการดำเนินงานของ บริษัท ผลการศึกษาสรุปเอกสารอ้างอิงที่มีจุดนั้น การศึกษายังสรุปว่า บริษัท ของความสัมพันธ์กับลูกค้าและการจัดซื้อการปฏิบัติที่เป็นส่วนประกอบที่สำคัญของการจัดการห่วงโซ่อุปทานกลยุทธ์มีผลกระทบในเชิงบวกต่อประสิทธิภาพของการจัดการห่วงโซ่อุปทานโดยรวม นอกจากนี้ผ่านการวิเคราะห์เชิงประจักษ์การศึกษาเดียวกันวางรากฐานสำหรับสมมติฐานที่ว่าการปฏิบัติที่เพิ่มขึ้นของวิศวกรรมพร้อมกันที่มุ่งเน้นลูกค้าพันธมิตรเชิงกลยุทธ์และการผลิตที่มีคุณภาพที่ขับเคลื่อนด้วยการปรับปรุงการจัดการเชิงกลยุทธ์ของฟังก์ชั่นการจัดการห่วงโซ่อุปทานโดยรวม.
อย่างไรก็ตามใน คมชัดเล็กน้อยที่ค้นพบเหล่านี้ บริษัท ควรจะให้ความสนใจต่อไปในการปฏิบัติงานโดยรวมของ บริษัท และความสามารถในการที่จะบรรลุเปรียบในการแข่งขันเมื่อเทียบกับเพียงบวกส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทานการจัดการกระบวนการเชิงกลยุทธ์ ตั้งแต่แนวคิดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์สำหรับการวางแผนธุรกิจเป็นเรื่องค่อนข้างใหม่มีข้อมูลที่ชัดเจนเกี่ยวกับผลกระทบของ "โดยรวม" ผลการดำเนินงานของ บริษัท ที่กำหนดกลยุทธ์การจัดการห่วงโซ่อุปทานที่ประสบความสำเร็จ การศึกษาทางสถิติเกี่ยวกับผลกระทบของการจัดซื้อและการจัดการห่วงโซ่อุปทานของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จขององค์กรที่ถูกตีพิมพ์ในปี 2002 ที่พยายามที่จะตอบหลายคำถามเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของ บริษัท โดยรวมโดย บริษัท stratifying ออกเป็นสามประเภทโดยใช้หมายเลขของเกณฑ์ทางการเงินและการเปรียบเทียบที่แตกต่างกัน ผลการพิจารณาแล้วว่า บริษัท ที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยพบว่าไม่มีการใช้งานที่เพิ่มขึ้นของกระบวนการการจัดการห่วงโซ่อุปทานเมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยและ บริษัท ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยและว่า บริษัท ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยมีการรับรู้ที่สูงขึ้นของการฝึกจริงกระบวนการเชิงกลยุทธ์นี้ เหตุผลในการนี้มีการอธิบายบางส่วนโดยที่รู้ว่า บริษัท ที่มีระดับประสิทธิภาพเฉลี่ยและต่ำกว่าค่าเฉลี่ยอาจจะเผชิญแรงกดดันของตลาดและการทำกำไรที่ลดลงและต้องแสวงหาวิธีการที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและลดค่าใช้จ่าย ในคำอื่น ๆ บริษัท ที่มีประสิทธิภาพสูงกว่าค่าเฉลี่ยอาจไม่แสวงหาข้อได้เปรียบของกลยุทธ์การจัดการห่วงโซ่อุปทานได้รับความสำเร็จของ บริษัท แม้จะมีโอกาสเพิ่มเติมในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท ที่ ผลลัพธ์เหล่านี้อย่างหนักสนับสนุนหลายหลักการพื้นฐานที่พัฒนาต่อไปในการวิเคราะห์นี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กลยุทธ์บูรณาการ
รวมของกระบวนการทางธุรกิจในโซ่อุปทานจากซัพพลายเออร์ จะเพิ่มค่าแรกที่บริษัทผู้ผลิตอุปกรณ์ดั้งเดิม ( OEM ) และในที่สุดให้กับลูกค้าของพวกเขา นี้ยุทธศาสตร์แบบบูรณาการกระบวนการปรับปรุงผ่านการใช้งานของการจัดการโลจิสติกส์ ตามที่สภาการจัดการโลจิสติกส์ , การจัดการโลจิสติกส์ หมายถึง กระบวนการของการวางแผนการดำเนินงานและการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ ประหยัดต้นทุน การไหลและการจัดเก็บวัตถุดิบ สินค้าคงคลัง ในกระบวนการผลิตสินค้าสำเร็จรูป และที่เกี่ยวข้องกับการไหลของข้อมูลจากต้นทางไปยังจุด - จุดของการบริโภคเพื่อสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ขอบเขตของการจัดการห่วงโซ่อุปทานขยายเพิ่มเติมต้นน้ำแหล่งจัดหา และต่อเนื่องไปยังจุดของการบริโภคที่เกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์แบบบูรณาการกระบวนการ ต้องบูรณาการการวางแผนระบบข้อมูล และกิจกรรมการควบคุมเกินกว่าระดับของการรวมที่จำเป็นในการจัดการโลจิสติกส์ คนเดียว ถึงแม้ว่าจะไม่ทั้งหมด ความพยายามต่อการบูรณาการประสบความสำเร็จ บริษัท มีมากขึ้นโดยใช้การบูรณาการเชิงกลยุทธ์ที่ไม่เพียง แต่ในการจัดการห่วงโซ่อุปทานแต่เป็นปรัชญาทั่วไปในการจัดการธุรกิจเนื่องจากการรับรู้ประโยชน์ของการปรับปรุงประสิทธิภาพ ในความเป็นจริงการศึกษาหนึ่งเสร็จสมบูรณ์ในปี 1998 รองรับผลกระทบเชิงบวกกับประสิทธิภาพการทำงานและประสิทธิภาพโดยรวมทั้งซัพพลายเออร์ของบริษัท การศึกษาสรุปวรรณกรรมของจุดนั้นการศึกษายังพบว่า บริษัท ลูกค้าสัมพันธ์ และการจัดซื้อการปฏิบัติที่เป็นองค์ประกอบหลักของกลยุทธ์การจัดการห่วงโซ่อุปทานมีผลกระทบเชิงบวกกับประสิทธิผลการจัดการห่วงโซ่อุปทานโดยรวม นอกจากนี้ จากการวิเคราะห์เชิงประจักษ์ , การศึกษาเดียวกันวางรากฐานสำหรับสถานที่ที่ปฏิบัติเพิ่มเติมของแบบวิศวกรรม เน้นลูกค้าพันธมิตรเชิงกลยุทธ์และคุณภาพขับเคลื่อนการผลิตปรับปรุงกลยุทธ์การจัดการห่วงโซ่อุปทานการจัดการหน้าที่เป็นทั้ง .
แต่ในความคมชัดเล็กน้อย ข้อมูลเหล่านี้ บริษัท ควรเพิ่มเติมที่สนใจใน บริษัท โดยรวม ประสิทธิภาพ และความสามารถในการบรรลุเปรียบในการแข่งขัน เป็นนอกคอกเพียงบวกส่งผลกระทบต่อการจัดการโซ่อุปทานเชิงกลยุทธ์ กระบวนการตั้งแต่แนวคิดของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์สำหรับการวางแผนทางธุรกิจที่ค่อนข้างใหม่ มีข้อมูลที่ชัดเจนน้อยกว่าผลของ " ประสิทธิภาพโดยรวม " ของ บริษัท ได้รับการประสบความสำเร็จในห่วงโซ่อุปทานการจัดการกลยุทธ์การศึกษาทางสถิติเกี่ยวกับผลกระทบของการจัดซื้อและการจัดการโซ่อุปทานของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับความสำเร็จขององค์กรถูกตีพิมพ์ในปี 2002 ที่พยายามที่จะตอบหลายคำถามที่เกี่ยวกับผลการดำเนินงานโดยรวม โดยบริษัท stratifying ออกเป็นสามประเภทใช้จำนวนของที่แตกต่างกันทางการเงินและการเปรียบเทียบเกณฑ์ผลการวิจัยระบุว่า บริษัทไม่พบกระบวนการข้างต้นมีการใช้ที่เพิ่มขึ้นของการจัดการห่วงโซ่อุปทานเมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ย และค่าเฉลี่ยที่ด้านล่างและด้านล่าง บริษัท บริษัท เฉลี่ยสูงกว่าการรับรู้จริงฝึกกระบวนการเชิงกลยุทธ์นี้ด้วยเหตุผลนี้มีบางส่วนอธิบายโดยรู้ตัวว่าบริษัทที่มีระดับการปฏิบัติงานเฉลี่ยเฉลี่ยและด้านล่างอาจจะต้องเผชิญกับแรงกดดันของตลาด และไม่มีหนี้ และต้องแสวงหาวิธีที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพและลดค่าใช้จ่าย ในคำอื่น ๆ