lot sizes. The need to balance thes

lot sizes. The need to balance these opposite interests gave
rise to the “economical lot sizes” concept.
As shown in Figure 2.15, the economical lot size is the lot
size that achieves the best balance between (that is, the lowest
total for) inventory maintenance costs and changeover costs.
It is not too difficult to understand how economical lot
sizes can be determined based on process-specific cost measures.
However, this method of determination may not work
so easily on a larger scale, such as an entire production line
or an entire factory.
On such larger scales, it becomes apparent that making lot
sizes even just a little smaller will benefit such economical
considerations as lower warehouse investment costs, turnover
of operating assets, profit ratio, and cash flow.
We also need to remember that production lead-time is not
simply the sum of process-specific operation times. Lead-time
is actually proportionate to production lot size, which is to say
the amount of work-in-process. Therefore, a long lead-time
means that a great deal of work-in-process must still be
manufactured before the product can be shipped. If production
schedule changes are made after a production run has
already begun, the flow of materials and information in the factory—and the flow of management processes—will all fall
into disorder. Production cannot be made that flexible.
In JIT, we use “factory graveyards” as a nickname for the
kind of warehouse inventories factories accumulate when they
stick to large-lot production. Such factories may seem impressive
in the huge array of materials they contain, but their true
“insides”—full of concealed waste and other problems—are
in pretty bad shape.
Today, factories should not resemble those large, awesome,
but hopelessly outdated beasts known as dinosaurs. Rather,
they should be more like small, agile, and alert mice.
Once we have managed to shorten the manufacturing
lead-time, we can responsibly shorten the main schedules,
such as for sales and production, and can be more flexible
toward schedule changes. As a result, we can help minimize
“lost opportunities” in marketing.
In dealing with today’s fast-paced technological advances,
we can also help minimize the impact of all-too-frequent
design changes. In other words, having a shorter lead-time is
a key factor enabling adaptability to changing sales figures.
It also saves time. And since time is money, it saves money.
Thus, smaller lots do not necessarily mean higher costs.
When we look at the various components of warehouse
maintenance costs, we find: interest, insurance, taxes, storage
costs, and obsolescence costs.
How do these costs compare with higher changeover costs
incurred by small-lot production? Such costs include: manufacturing-related
clerical costs, mechanical changeover costs,
loss of materials, and set-up and removal (labor) costs.
Let us take a close look at these two sets of component
costs. It should be easy enough to spot which set is most
conducive to improvements.
In the first set of component costs, almost all of them resist
improvement, no matter how hard the company employees
might try to attack them. For instance, the only way to reduce
warehouse maintenance costs is by decreasing lot sizes.

By contrast, the component costs for changeover—such
as the manufacturing-related clerical costs, mechanical
changeover costs, and loss of materials—are all amenable
to improvement if people get together and brainstorm some
improvement ideas. In short, these costs are prime targets for
JIT improvement activities.
In fact, JIT shows us how we can even get rid of our fixed
idea of “lots” by changing factories into a level system where
products are built in short production runs without disturbing
the overall flow of the factory.

Lesson 10. Do Not Neglect the Economic Forest by
Focusing on Economic Trees
Motion and Work
One of the things factory workers tend to mumble on their
way out the gate at the end of the day is something along the
lines of, “Man, I worked my tail off today.”
Ordinarily, we take such expressions at face value. But
if we look beneath the surface, we will find that different
people have widely different understandings of the meaning
of “work.” Some people feel that simply being at the company
for eight hours is work. These people make time their
measure of work, in that every minute or even every second
they spend at the company is regarded as work. They watch
the clock and keep careful track of their overtime as defined
in the employee’s manual.
Other people evaluate work in terms of “sweat.” There
is a long tradition in Japan and in the West of regarding a
person’s perspiration as irrefutable evidence that he or she
is hard at work. People are suspicious of work that does not
cause the worker to sweat. In fact, given a choice between
two equally productive work methods—one that produces
sweat and one that does not—they will usually pick the
sweat-producing method.

Then there are people who derive their sense of work
satisfaction from the “added value” their work produces.
These are just a few of the different ways people understand
the meaning of work.
I would suggest that the people I first described—the “time”
workers—are actually more “not working” than working. The
“sweat work” people perform more motion than work. It is
the “added value” people that come closest of the three to
actually working. For simplicity’s sake, we will include the
“not working” people in with the “moving” people.
As I mentioned earlier, people have different perceptions
of work. Even within a single day’s work time, we can recognize
such differences between the “moving” people and the
“working” people.
Equipment operators ordinarily work an eight-hour day.
Obviously, not all of that eight-hour time is spent working. In
fact, the great majority of that time is spent “moving” rather
than “working.” (See Figure 2.16.)
As noted in Figure 2.16, “work” is only the part of the
operations that actually adds value. Every other part of the

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ขนาดล็อต ให้ต้องสมดุลสนใจเหล่านี้ตรงกันข้ามเพิ่มขึ้นเป็นแนวคิด "ประหยัดมากขนาด"แสดงในรูปที่ 2.15 ขนาดประหยัดมากเป็นล็อตขนาดที่ได้รับสมดุลที่สุดระหว่าง (นั่นคือ ต่ำที่สุดรวมสำหรับ) ค่าบำรุงรักษาและปรับเปลี่ยนต้นทุนของสินค้าคงคลังไม่ยากเกินจะเข้าใจว่าประหยัดมากสามารถกำหนดขนาดตามการประเมินต้นทุนของกระบวนการเฉพาะอย่างไรก็ตาม วิธีการกำหนดนี้อาจไม่ทำงานเพื่อได้อย่างง่ายดายบนมาตราส่วนขนาดใหญ่ เช่นสายการผลิตทั้งหมดหรือโรงงานมีทั้งหมดในระดับใหญ่เช่น ชัดมากที่ทำให้ขนาดแม้แต่เพียงเล็กน้อยจะได้รับประโยชน์ดังกล่าวประหยัดพิจารณาเป็นต้นทุนต่ำกว่าคลังสินค้าลงทุน การหมุนเวียนปฏิบัติงานสินทรัพย์ อัตราส่วนกำไร และกระแสเงินสดเราต้องจำ lead-time ที่ผลิตไม่เพียงผลรวมของเวลาดำเนินงานของกระบวนการเฉพาะ Lead-timeเป็นจริงตามการผลิตล็อตขนาด ซึ่งจำนวนงานการทำ ดังนั้น lead-time ยาวหมายความว่างานการทำมากต้องยัง เป็นผลิตก่อนสามารถจัดส่งผลิตภัณฑ์ ถ้าผลิตกำหนดการเปลี่ยนแปลงหลังจากที่ทำการผลิตได้เริ่มขึ้นแล้ว การไหลของวัสดุและข้อมูลในโรงงาน — และการไหลของกระบวนการจัดการซึ่งทั้งหมดจะตกอยู่เป็นโรค ผลิตไม่สามารถทำที่ยืดหยุ่นในจิต เราใช้ "หลุมฝังศพโรงงาน" เป็นชื่อเล่นสำหรับการโรงงานสินค้าคงคลังคลังสินค้าประเภทของสะสมเมื่อพวกเขาติดกับการผลิตขนาดใหญ่มาก โรงงานดังกล่าวอาจดูเหมือนน่าประทับใจในอาร์เรย์ขนาดใหญ่วัสดุ ประกอบด้วย แต่ความจริง"insides" — เต็มปกปิดเสียและปัญหาอื่น ๆ ซึ่งเป็นในรูปร่างที่ไม่สวยวันนี้ โรงงานควรไม่เหมือนผู้ใหญ่ น่า กลัวแต่ล้าสมัยมีสัตว์ที่เรียกกันว่าไดโนเสาร์ ค่อนข้างพวกเขาควรจะเหมือนหนูเล็ก คล่องตัว และการแจ้งเตือนเมื่อเรามีจัดการเพื่อทำการผลิตให้สั้นลงlead-time เราสามารถรับผิดชอบทำให้สั้นลงตารางหลักกล่าวสำหรับการขายและการผลิต และสามารถมีความยืดหยุ่นมากขึ้นต่อการเปลี่ยนแปลงกำหนดการ ดังนั้น เราสามารถช่วยลด"สูญเสียโอกาส" ในตลาดในการจัดการกับปัจจุบันมีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วนอกจากนี้เรายังสามารถช่วยลดผลกระทบของทั้งหมดเกินประจำการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ ในคำอื่น ๆ มี lead-time สั้นเป็นปัจจัยสำคัญที่เปิดใช้งานที่หลากหลายเพื่อเปลี่ยนตัวเลขยอดขายนอกจากนี้มันยังช่วยประหยัดเวลา และเนื่องจากเวลาเป็นเงิน ประหยัดเงินดังนั้น ขนาดเล็กจำนวนมากไม่หมายความว่า ต้นทุนสูงเมื่อเราดูที่ส่วนประกอบต่าง ๆ ของคลังสินค้าค่าบำรุงรักษา ที่เราค้นหา: ดอกเบี้ย ประกันภัย ภาษี เก็บต้นทุน และต้นทุน obsolescenceวิธีทำต้นทุนเหล่านี้เปรียบเทียบกับต้นทุนการปรับเปลี่ยนสูงขึ้นเกิดขึ้น โดยการผลิตล็อตขนาดเล็ก ต้นทุนดังกล่าวรวม: ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตเสมียนต้นทุน ต้นทุนปรับเปลี่ยนเครื่องจักรกลขาดทุน วัสดุ และตั้งค่าลบ (แรงงาน) ต้นทุนการให้เราพิจารณาปิดเหล่านี้สองชุดประกอบค่าใช้จ่าย มันควรจะง่ายพอที่จะจุดชุดใดเป็นส่วนใหญ่เอื้อต่อการปรับปรุงในชุดแรกของต้นทุนส่วนประกอบ เกือบทั้งหมดของพวกเขาต่อต้านปรับปรุง ไม่ว่าพนักงานบริษัทอาจพยายามที่จะโจมตีพวกเขา ตัวอย่าง วิธีเดียวที่จะลดค่าบำรุงรักษาคลังสินค้าคือการลดขนาดล็อตโดยคมชัด ส่วนประกอบต้นทุนการปรับเปลี่ยนตัวดังกล่าวเป็นการผลิตที่เกี่ยวข้องกับเสมียนต้นทุน เครื่องจักรกลปรับเปลี่ยนต้นทุน และการสูญเสียของวัสดุซึ่งมีทั้งหมด amenableการปรับปรุงถ้าคนรับร่วมกัน และระดมความคิดบางอย่างความคิดที่ปรับปรุง ในระยะสั้น ต้นทุนเหล่านี้เป็นเป้าหมายสำคัญกิจกรรมพัฒนาจิตในความเป็นจริง จิตแสดงว่าเราสามารถจะกำจัดเราคงความคิดของ "มากมาย" โดยการเปลี่ยนโรงงานในระดับระบบที่ผลิตภัณฑ์ที่สร้างในระยะสั้นทำการผลิตโดยไม่รบกวนขั้นตอนโดยรวมของโรงงานบทเรียนที่ 10 ไม่ละเลยป่าเศรษฐกิจโดยเน้นต้นไม้เศรษฐกิจเคลื่อนไหวและการทำงานผู้ปฏิบัติงานที่โรงงานสิ่งหนึ่งมักจะ mumble บนของพวกเขาทางออกประตูท้ายของวันเป็นไปตามบรรทัดของ "คน ฉันทำงานฉันหางออกวันนี้"โดยปกติ เราใช้นิพจน์เช่นมูลค่าที่ตรา แต่ถ้าเรามองใต้ผิวน้ำ เราจะพบว่าแตกต่างกันคนได้เปลี่ยนความเข้าใจแตกต่างกันของความหมาย"งาน" บางคนรู้สึกว่าเพียงแค่การที่บริษัท8 ชั่วโมงเป็นงาน คนเหล่านี้ทำให้เวลาของพวกเขาวัดงาน ในที่ทุกนาทีหรือแม้แต่ทุกวินาทีพวกเขาใช้จ่ายที่บริษัทถือเป็นการทำงาน พวกเขาดูนาฬิกาและให้ระมัดระวังติดตามของงานล่วงเวลาตามที่กำหนดไว้ในคู่มือของพนักงานคนอื่นประเมินงานใน "เหงื่อ" มีเป็นนาน ในญี่ปุ่น และตะวันตกเกี่ยวกับการเป็นคนเหงื่อออกเป็น irrefutable หลักฐานที่เขาหรือเธอเป็นฮาร์ดดิสก์ที่ทำงาน คนน่าสงสัยของงานที่ไม่ทำให้ผู้ปฏิบัติงานเหงื่อ ให้เลือกระหว่างความเป็นจริงสองประสิทธิภาพเท่า ๆ กันทำวิธี — หนึ่งที่ก่อให้เกิดเหงื่อและไม่ได้ — พวกเขามักจะรับการวิธีการผลิตเหงื่อแล้ว มีคนมาทำงานความพึงพอใจจาก "มูลค่าเพิ่ม" สร้างงานเหล่านี้มีหลาย ๆ คนเข้าใจความหมายของงานผมแนะนำว่า คนที่ฉันต้องอธิบายคือ "เวลา"แรงตัวจริงมากกว่า "ไม่ได้ทำงาน" มากกว่าทำงาน ที่"เหงื่องาน" คนทำการเคลื่อนไหวเพิ่มมากขึ้นกว่าการทำงาน จึงคน "มูลค่าเพิ่ม" ที่สุดของสามการทำงานจริง สำหรับความเรียบง่ายของสาเก เราจะมีการคนที่ "ไม่ทำ" ด้วยคน "เคลื่อนไหว"ตามที่ผมกล่าวถึงก่อนหน้านี้ คนมีภาพลักษณ์ที่แตกต่างกันของงาน แม้ภายในวันเดียวเวลาทำงาน เราสามารถจดจำเช่นความแตกต่างระหว่างคน "เคลื่อน" และคน "ทำงาน"ตัวอุปกรณ์ทำงาน 8 ชั่วโมงวันปกติอย่างชัดเจน ไม่ทุก 8 ชั่วโมงเวลาที่ใช้ทำงาน ในความจริง ส่วนใหญ่ที่ดีเวลาที่ใช้การ "ย้าย" ค่อนข้างกว่า "ทำ" (ดูรูปที่ 2.16)ระบุไว้ในรูปที่ 2.16 "ทำงาน" เป็นส่วนหนึ่งของการการดำเนินงานที่เพิ่มค่าจริง อื่น ๆ ทุกตัว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขนาดมาก จำเป็นที่จะต้องรักษาความสมดุลของผลประโยชน์ตรงข้ามเหล่านี้ให้
สูงขึ้นเพื่อ "มากขนาดประหยัด" แนวคิด.
ดังแสดงในรูปที่ 2.15 ขนาดประหยัดมากเป็นจำนวนมาก
ขนาดที่ประสบความสำเร็จในความสมดุลที่ดีที่สุดระหว่าง (นั่นคือต่ำสุด
รวมสำหรับ) ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสินค้าคงคลัง และค่าใช้จ่ายการเปลี่ยนแปลง.
มันไม่ยากเกินไปที่จะเข้าใจวิธีการที่ประหยัดมาก
ขนาดสามารถกำหนดขึ้นอยู่กับมาตรการค่าใช้จ่ายในกระบวนการที่เฉพาะเจาะจง.
แต่วิธีการตัดสินใจนี้อาจไม่ทำงาน
ได้อย่างง่ายดายในระดับขนาดใหญ่เช่นสายการผลิตทั้งหมด
หรือ โรงงานทั้งหมด.
บนเครื่องชั่งขนาดใหญ่เช่นมันจะกลายเป็นที่ชัดเจนว่าทำมาก
ขนาดแม้เพียงเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่มีขนาดเล็กจะได้รับประโยชน์ทางเศรษฐกิจเช่น
การพิจารณาค่าใช้จ่ายที่ต่ำกว่าการลงทุนคลังสินค้า, การหมุนเวียน
ของสินทรัพย์ดำเนินงานอัตราส่วนกำไรและกระแสเงินสด.
นอกจากนี้เรายังต้องจำไว้ว่าการผลิต นำเวลาไม่ได้เป็น
เพียงแค่ผลรวมของการดำเนินงานครั้งกระบวนการที่เฉพาะเจาะจง นำเวลา
ที่เป็นจริงตามสัดส่วนการผลิตขนาดจำนวนมากซึ่งก็คือการบอก
ปริมาณของการทำงานในกระบวนการ ดังนั้นยาวนำเวลา
หมายความว่าการจัดการที่ดีของการทำงานในกระบวนการยังคงต้องได้รับการ
ผลิตก่อนที่สินค้าจะสามารถส่ง หากการผลิต
การเปลี่ยนแปลงตารางเวลาจะทำหลังจากการผลิตได้
เริ่มขึ้นแล้วการไหลของวัสดุและข้อมูลในการโรงงานและการไหลของการจัดการกระบวนการทั้งหมดจะตก
เข้าไปในความผิดปกติ การผลิตไม่สามารถทำที่มีความยืดหยุ่น.
ใน JIT เราจะใช้ "โรงงานหลุมฝังศพ" เป็นชื่อเล่นสำหรับ
ชนิดของโรงงานโกดังสินค้าคงเหลือสะสมเมื่อพวกเขา
ติดอยู่กับการผลิตขนาดใหญ่จำนวนมาก โรงงานดังกล่าวอาจดูเหมือนน่าประทับใจ
ในอาร์เรย์ใหญ่ของวัสดุที่พวกเขามี แต่แท้จริงของพวกเขา
"ข้าง" เต็มรูปแบบของเสียและอื่น ๆ ที่มองไม่เห็นปัญหาที่เกิดขึ้นมีความ
ในรูปร่างที่ไม่ดีงาม.
วันนี้โรงงานไม่ควรมีลักษณะคล้ายกับผู้ที่มีขนาดใหญ่ที่น่ากลัว
แต่สัตว์ที่ล้าสมัยอย่างไร้ความหวัง ที่รู้จักกันเป็นไดโนเสาร์ แต่
พวกเขาควรจะมากขึ้นเช่นขนาดเล็กคล่องตัวและการแจ้งเตือนหนู.
เมื่อเรามีการบริหารจัดการเพื่อลดการผลิต
นำเวลาที่เรามีความรับผิดชอบสามารถร่นตารางหลัก
เช่นการขายและการผลิตและสามารถมีความยืดหยุ่นมากขึ้น
ที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงตารางเวลา . เป็นผลให้เราสามารถช่วยลด
"เสียโอกาส" ในตลาด.
ในการจัดการกับวันนี้อย่างรวดเร็วความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี
ที่เรายังสามารถช่วยลดผลกระทบจากทุกเกินไปบ่อยครั้ง
การเปลี่ยนแปลงการออกแบบ ในคำอื่น ๆ ที่มีความสั้นกว่าเวลานำเป็น
ปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้การปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงตัวเลขยอดขาย.
นอกจากนี้ยังช่วยประหยัดเวลา และตั้งแต่เวลาคือเงินมันจะช่วยประหยัดเงิน.
ดังนั้นจำนวนมากที่มีขนาดเล็กไม่จำเป็นต้องหมายความต้นทุนที่สูงขึ้น.
เมื่อเรามองไปที่ส่วนประกอบต่างๆของคลังสินค้า
ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาที่เราพบ: ดอกเบี้ยประกันภาษีการจัดเก็บ
. ค่าใช้จ่ายและค่าใช้จ่ายที่ล้าสมัย
วิธี ไม่ใช้จ่ายเหล่านี้เปรียบเทียบกับค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้นการเปลี่ยนแปลง
ที่เกิดขึ้นโดยการผลิตขนาดเล็กจำนวนมาก? ค่าใช้จ่ายดังกล่าว ได้แก่ การผลิตที่เกี่ยวข้องกับ
ค่าใช้จ่ายธุรการ, ค่าใช้จ่ายในการปรับเปลี่ยนกล
การสูญเสียของวัสดุและการตั้งค่าและการกำจัด (แรงงาน) ค่าใช้จ่าย.
ให้เราใช้เวลามองใกล้ที่ทั้งสองชุดขององค์ประกอบที่
ค่าใช้จ่าย มันควรจะง่ายพอที่จะจุดซึ่งชุดเป็นส่วนใหญ่
ที่เอื้อต่อการปรับปรุง.
ในชุดแรกของค่าใช้จ่ายในส่วนเกือบทั้งหมดของพวกเขาต่อต้าน
การปรับปรุงไม่ว่าวิธีการที่ยากพนักงานของ บริษัท
อาจพยายามที่จะโจมตีพวกเขา ยกตัวอย่างเช่นวิธีเดียวที่จะลด
ค่าใช้จ่ายในการซ่อมบำรุงคลังสินค้าโดยการลดขนาดมาก. ในทางตรงกันข้ามค่าใช้จ่ายส่วนประกอบสำหรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวในขณะที่การผลิตที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายในพระกลค่าใช้จ่ายในการปรับเปลี่ยนและการสูญเสียของวัสดุทั้งหมดคล้อยตามในการปรับปรุงถ้า คนที่ได้ร่วมกันระดมความคิดและบางความคิดการปรับปรุง ในระยะสั้นค่าใช้จ่ายเหล่านี้เป็นเป้าหมายที่สำคัญสำหรับกิจกรรมการปรับปรุง JIT. ในความเป็นจริง JIT แสดงให้เราเห็นวิธีการที่เรายังสามารถได้รับการกำจัดของเราคงความคิดของ "จำนวนมาก" โดยการเปลี่ยนแปลงในระบบโรงงานระดับที่ผลิตภัณฑ์ที่มีการสร้างขึ้นในการทำงานการผลิตในระยะสั้นโดยไม่ต้องรบกวนการไหลโดยรวมของโรงงาน. บทเรียน 10. อย่าละทิ้งไม้เศรษฐกิจโดยมุ่งเน้นไปที่ต้นไม้เศรษฐกิจการเคลื่อนไหวและการทำงานหนึ่งในคนงานในโรงงานสิ่งที่มีแนวโน้มที่จะพึมพำด้วยวิธีการออกประตูตอนท้ายของวันเป็นสิ่งที่ตามสาย ของ "ชายผมทำงานหางของฉันออกวันนี้." โดยปกติเรามักจะเห็นการแสดงออกดังกล่าวที่มูลค่า แต่ถ้าเรามองอยู่ใต้พื้นผิวที่เราจะพบว่าแตกต่างกันคนมีความเข้าใจที่แตกต่างกันอย่างกว้างขวางของความหมายของ "การทำงาน." บางคนรู้สึกว่าเพียงแค่การที่ บริษัทเป็นเวลาแปดชั่วโมงการทำงาน คนเหล่านี้ทำให้เวลาของพวกเขาตัวชี้วัดของการทำงานในการที่ทุกนาทีหรือแม้กระทั่งทุกวินาทีพวกเขาใช้จ่ายที่ บริษัท ได้รับการยกย่องว่าเป็นงาน พวกเขาดูนาฬิกาและติดตามอย่างระมัดระวังของการทำงานล่วงเวลาของพวกเขาตามที่กำหนดไว้ในคู่มือพนักงาน. คนอื่น ๆ ประเมินผลงานในแง่ของ "เหงื่อ." มีความยาวประเพณีในประเทศญี่ปุ่นและในทางตะวันตกของเกี่ยวกับการเป็นเหงื่อของคนเป็นหลักฐานหักล้างไม่ได้ว่าเขา หรือเธอยากในการทำงาน คนที่มีข้อสงสัยในการทำงานที่ไม่ก่อให้เกิดการปฏิบัติงานที่จะเหงื่อ ในความเป็นจริงที่ได้รับทางเลือกระหว่างสองการทำงานมีประสิทธิภาพเท่าเทียมกันวิธีการหนึ่งที่ก่อให้เกิดเหงื่อและหนึ่งที่ไม่ได้ที่พวกเขามักจะเลือกวิธีการผลิตเหงื่อ. จากนั้นก็มีคนที่ได้รับมาจากความรู้สึกของการทำงานที่มีความพึงพอใจจาก "มูลค่าเพิ่ม" งานของพวกเขาผลิต. เหล่านี้เป็นเพียงบางส่วนของวิธีการที่แตกต่างกันคนเข้าใจความหมายของการทำงาน. ผมขอแนะนำว่าคนแรกที่ผมอธิบายไว้ที่ "เวลา" งานเป็นจริงมากขึ้น "ไม่ทำงาน" กว่าการทำงาน "เหงื่อทำงาน" คนดำเนินการเคลื่อนไหวมากกว่าการทำงาน มันเป็น"มูลค่าเพิ่ม" คนที่มาใกล้เคียงที่สุดของสามถึงการทำงานจริง เพื่อเห็นแก่ความเรียบง่ายของเราจะรวม"ไม่ทำงาน" คนที่อยู่ในที่มี "ย้าย" คน. ที่ผมกล่าวถึงก่อนหน้านี้ผู้คนมีการรับรู้ที่แตกต่างกันของการทำงาน แม้จะอยู่ในช่วงเวลาที่ทำงานวันเดียวเราสามารถรับรู้แตกต่างดังกล่าวระหว่าง "ย้าย" ผู้คนและ"การทำงาน" คน. ผู้ประกอบการอุปกรณ์ทำงานปกติวันแปดชั่วโมง. เห็นได้ชัดว่าไม่ทั้งหมดของว่าเวลาแปดชั่วโมงจะใช้เวลาทำงาน ในความเป็นจริงส่วนใหญ่ของเวลาที่ใช้ "ย้าย" ค่อนข้างกว่า "การทำงาน." (ดูรูปที่ 2.16.) ตามที่ระบุไว้ในรูปที่ 2.16, "งาน" เป็นเพียงส่วนหนึ่งของการดำเนินงานที่จริงเพิ่มมูลค่า ทุกส่วนอื่น ๆ ของ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ขนาดมาก ต้องสมดุลผลประโยชน์ตรงข้ามเหล่านี้ให้สูงขึ้นเพื่อ " ขนาด "

ประหยัดมาก แนวคิด ดังแสดงในรูปที่ 2.15 , ประหยัดมากขนาดมาก
ขนาดที่ใช้สมดุลที่ดีที่สุดระหว่าง ( คือค่า
รวม ) การเก็บรักษาสินค้าคงคลังและต้นทุนการเปลี่ยนแปลง .
มันไม่ยากเกินไป เพื่อให้เข้าใจวิธีการประหยัดมาก
ขนาดที่สามารถตัดสินใจบนพื้นฐานกระบวนการวัดต้นทุนเฉพาะ .
แต่วิธีการนี้อาจไม่ได้
ง่ายๆบนมาตราส่วนขนาดใหญ่ เช่น ทั้งสายการผลิต หรือโรงงาน

ในขนาดใหญ่ทั้งหมด เช่น เครื่องชั่ง , มันจะกลายเป็นที่ชัดเจนว่าทำให้มาก
ขนาดแม้เพียงเล็กน้อยที่มีขนาดเล็กจะได้รับประโยชน์ เช่น ราคาประหยัด การลดต้นทุนการผลิต คลังสินค้าเป็น

การหมุนเวียนของสินทรัพย์ อัตราส่วนกำไรและกระแสเงินสด
นอกจากนี้เรายังต้องจำไว้ว่าเวลานำการผลิตที่ไม่ได้
เพียงผลรวมของกระบวนการเวลาปฏิบัติงานที่เฉพาะเจาะจง เวลารอคอย
จะเป็นสัดส่วนกับขนาดการผลิตมาก ซึ่งต้องบอกว่า
ปริมาณงานในกระบวนการผลิต ดังนั้น นาน
หมายถึงการจัดการที่ดีของการทำงานในกระบวนการยังต้อง
ผลิต ก่อนที่สินค้าจะจัดส่งถ้าการเปลี่ยนแปลงตารางการผลิต
ทำหลังการผลิต วิ่งได้
เริ่มขึ้นแล้ว การไหลของวัสดุและข้อมูลในโรงงานและการไหลของกระบวนการการจัดการทั้งหมดจะตก
ในโรค การผลิตไม่ได้อยู่ที่ยืดหยุ่น .
ในจิต เราใช้ " สุสาน " โรงงานเป็นชื่อเล่นสำหรับชนิดของโกดังสินค้าโรงงาน

ติดสะสมเมื่อพวกเขาผลิตล็อตใหญ่โรงงานดังกล่าวอาจดูเหมือนประทับใจ
ในอาร์เรย์ใหญ่ของวัสดุที่พวกเขามี แต่พวกเขาเป็นจริง
" ข้างใน " - เต็มปกปิดเสียและปัญหาอื่นดูไม่ได้เลย
.
วันนี้ โรงงานจะไม่เหมือนผู้ใหญ่ น่ากลัว
แต่หมดท่าล้าสมัย สัตว์ที่รู้จักกันเป็นไดโนเสาร์ แต่มันควรจะเหมือนๆ
,
) เปรียว , การแจ้งเตือนเมื่อเรามีการจัดการเพื่อลดเวลานำการผลิต
เราสามารถรับผิดชอบลดตารางหลัก
เช่นการขายและการผลิต และสามารถยืดหยุ่นมากขึ้น
ต่อตารางเวลาการเปลี่ยนแปลง เป็นผลให้เราสามารถช่วยลด
" เสียโอกาส " ในตลาด .
ในการจัดการกับความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน
นอกจากนี้เรายังสามารถช่วยลดผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงการออกแบบบ่อย

ในคำอื่น ๆที่มีเวลานำสั้น
ปัจจัยให้ปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงตัวเลขยอดขาย .
นอกจากนี้ยังช่วยประหยัดเวลา และเนื่องจากเวลาเป็นเงิน มันช่วยประหยัดเงิน .
ดังนั้นจำนวนมากที่มีขนาดเล็กไม่ได้หมายความว่าต้นทุนที่สูงขึ้น .
เมื่อเราดูที่ส่วนประกอบต่าง ๆของค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาคลังสินค้าเราหา
: ดอกเบี้ย , ประกัน , ภาษี , ค่าใช้จ่ายกระเป๋า

" ล้าสมัย " และค่าใช้จ่ายวิธีการทำต้นทุนเหล่านี้เปรียบเทียบกับต้นทุนที่สูงขึ้น การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นโดยมาก
การผลิตขนาดเล็ก ค่าใช้จ่ายดังกล่าวรวมค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการผลิตงาน

ลดต้นทุนการเปลี่ยนแปลงเชิงกลของวัสดุ และการติดตั้งและการกำจัด ( แรงงาน ) ค่าใช้จ่าย .
ให้เราใช้เวลามองใกล้ที่ทั้งสองชุดของต้นทุนส่วนประกอบ

มันควรจะง่ายพอที่จะจุดที่ตั้งส่วนใหญ่เอื้อต่อการปรับปรุง

.ในชุดแรกของต้นทุนส่วนประกอบเกือบทั้งหมดของพวกเขาต่อต้านการพัฒนา ไม่ว่าอย่างไรยากพนักงาน
อาจพยายามที่จะโจมตีพวกเขา ตัวอย่าง วิธีเดียวที่จะช่วยลดต้นทุนการบำรุงรักษาคลังสินค้า
โดยลดขนาดมาก

โดยคมชัด , ค่าสำหรับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเป็นค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการผลิตงาน

เปลี่ยนต้นทุนเชิงกลและการสูญเสียของวัสดุทั้งหมดซูฮก
ปรับปรุง ถ้าคนเข้าใจกัน และระดมความคิดในการปรับปรุงบาง
. ในสั้น ค่าใช้จ่ายเหล่านี้เป็นเป้าหมายที่สำคัญสำหรับกิจกรรมการพัฒนา
JIT .
ในความเป็นจริง จิต แสดงให้เราเห็นวิธีการที่เราสามารถกำจัดความคิดของเราคง
" มากๆ " โดยการเปลี่ยนโรงงาน เป็นระบบในระดับที่สร้างขึ้นในการผลิตผลิตภัณฑ์

วิ่งสั้นโดยไม่รบกวนการไหลรวมของโรงงาน

บทที่ 10 ไม่ละเลยป่าเศรษฐกิจโดยมุ่งเน้นการเคลื่อนไหวและต้นไม้


สิ่งที่คนงานมักจะพึมพำใน
ทางออกประตูที่ส่วนท้ายของวันเป็นสิ่งที่ตามสายของ " มนุษย์
, เศรษฐกิจ , ฉันทำหางของฉันออกวันนี้ . "
โดยปกติเราใช้สำนวน เช่นที่มูลค่า . แต่ถ้าเรามอง
ภายใต้พื้นผิวเราจะพบว่าผู้คนมีความเข้าใจที่แตกต่างกันอย่างกว้างขวางแตกต่างกัน

ความหมายของ " งาน " บางคนรู้สึกว่าเพียงแค่การที่บริษัท
8 ชั่วโมงทำงาน คนเหล่านี้ทำให้เวลาวัดของพวกเขา
งาน ในที่ ทุก ๆนาที หรือแม้แต่ทุกวินาที
พวกเขาใช้จ่ายในบริษัท ถือเป็นงาน พวกเขาดู
นาฬิกาและติดตามระวังล่วงเวลาตามที่กำหนด
ในคู่มือพนักงาน
คนอื่นประเมินงานในแง่ของ " เหงื่อ " มี
เป็นประเพณียาวนานในญี่ปุ่นและตะวันตกเกี่ยวกับเหงื่อเป็น
บุคคลเป็นหลักฐานได้ว่า เขาหรือเธอ
ยากในงาน ผู้คนสงสัยงานไม่ได้
เพราะคนงานเหงื่อ ในความเป็นจริง , ให้เลือกระหว่างสองวิธีการทำงานมีประสิทธิภาพเท่าเทียมกัน

ที่สร้างเหงื่อและหนึ่งที่ไม่ได้พวกเขาจะมักจะเลือกวิธีการผลิตเหงื่อ


แล้วมีคนมาของพวกเขาความรู้สึกของความพึงพอใจ
จาก " ค่า " เพิ่มงานผลิต .
เหล่านี้เป็นเพียงไม่กี่ของผู้คนที่แตกต่างกันวิธีที่เข้าใจความหมายของงาน
.
ผมแนะนำว่า คนแรกที่ผมอธิบาย " เวลา "
แรงงานเป็นจริงมากขึ้น " ไม่ทำงาน " มากกว่าทำงาน
" เหงื่อทำงาน " คนดำเนินการเคลื่อนไหวมากกว่าทำงาน มันคือ
" มูลค่าเพิ่มคนที่มาใกล้ชิดสาม

ทำงานจริงๆ พูดง่ายๆนะ เราจะรวม
" ไม่ทำงาน " คนใน " ย้าย " ประชาชน .
ที่ผมกล่าวถึงก่อนหน้านี้ ผู้คนต่างรับรู้
งาน แม้แต่ในเวลาทำงานวันเดียว เราสามารถจำ
เช่นความแตกต่างระหว่าง " ย้าย " คน " ทำงาน " และ

คน ผู้ประกอบการอุปกรณ์โดยปกติทำงานแปดชั่วโมงวัน .
เห็นได้ชัดว่าไม่ทั้งหมดของแปดชั่วโมง เวลาจะใช้งาน ใน
ความเป็นจริง ส่วนใหญ่ที่ดีของเวลาที่ใช้ " ย้าย " ค่อนข้าง
กว่า " การทำงาน " ( ดูรูปที่ 2.16 )
ตามที่ระบุไว้ในรูปที่ 2.16 " ทำงาน " เป็นเพียงส่วนหนึ่งของ
ปฏิบัติการที่จริงเป็นการเพิ่มมูลค่าทุกส่วนอื่น ๆของ