Orange TheoriesKim Lewin (1951) set

Orange Theories
Kim Lewin
(1951) set out the need for this tniderstanding attic arganintion in its
COVill:MIAIIMAL, He argued that any single event was the result
A multiple factors, and these were interdependent An organization and its environment makes up a field - Events on the boundary of the field, as well as within the field, are crucial and linked factors, The ineimal ClIti can be sparked off by individuals, groups, sneirileoesal, political, governmental, technological, economic or educational developments, and conflicts. The forces of change are therefore external and internal. Field theory SAMS that phenomena should be ettainined in their entirety. Innovation is seen as the result of the action of a number of forces within the organization's systems, and calla fiat an 'Jade/standing of the organization as a whole. Lewin also propounded some ideas of value in any consideration of the change process and models, and NM
Ate dealt with in Chapters 5 and b. Gestalt philosophy also offers something to our understanding of the theory behind change management, Wertheimer ( I 959)1, an early protagonist of the theory, had much to say about problem -solving. This techniqwe is itself part of change management, andhis problem -solving process is a goad general guide in
change =magma.* procedures. By developing a holistic view, Wertheimer argued that:
A new, deeper stmetwral Niew of ibe situation develops, „ Directed by what is required by
the structure of a situation for a crucial region, one is led to a reasonable prediction, which
like the other pans a the structure, calls for 1.erificationi, direct or indirect. Two directions
are involved: getting a whale consistent pietism, and seeing whim the sinsetare of the whole requires for the parts Gestalt theory advocates:
• Adopting a problem -solving approach to change
• Identifying the real issum beneath the surface
• Working to develop insights
• Establishing new ways of thinking about change, and shout specific problems
•Treating change management as a learning process.
This approach is related to the question of open and closed
change projects discussed earlier in this chapti-r. The project to introduce e -books into a library was treated closed project. A problem -solving approach would have turned it into art open project,and asked questi,on% about what would be the best way to deliver digital information to users. It would have raised issues which were below the surface, for example to do with the hybrid nature of libraries and consequently the beat way of organizing
servioes. To make the proposed change productive would have required LA broad
environmental knowledge, an awareness of related issues, and the involvement of a
larger group of staff than was needed merely to implement an e -hooks serviee. in the
literature this process is sometimes called framing. Ellis (1938) provides more

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ทฤษฎีสีส้มโรงเรียนคิม (1951) กำหนดความต้องการนี้ arganintion ห้องใต้หลังคา tniderstanding ในการCOVill:MIAIIMAL เขาโต้เถียงว่า เหตุการณ์เดียวคือ ผลลัพธ์ปัจจัยหลาย และเหล่านี้ถูกปากทำให้สภาพแวดล้อมของค่าฟิลด์ - กิจกรรมในขอบเขต ของฟิลด์ เช่นเดียว กับภาย ใน ฟิลด์ และองค์กรที่มีความสำคัญ และสามารถจุดประกายเชื่อมโยงปัจจัย ineimal ClIti ปิด โดยบุคคล กลุ่ม sneirileoesal การเมือง รัฐบาล เทคโนโลยี เศรษฐกิจ หรือการศึกษาการพัฒนา และความขัดแย้ง กองกำลังของการเปลี่ยนแปลงได้ดังนั้นภายใน และภายนอก ทฤษฎีภาพยนตร์ทปรากฏการณ์ที่ควร ettainined ทั้งหมด นวัตกรรมที่ถูกมองว่าเป็นผลของการกระทำของกองกำลังภายในขององค์กรระบบ และคาร่าเฟียตมี ' หยก/ยืนขององค์กรทั้งหมด นอกจากนี้โรงเรียนยัง propounded ความคิดบางอย่างของค่าในพิจารณาใด ๆ ของกระบวนการเปลี่ยนแปลง และรูปแบบ และ NMAte จัดการกับในบทที่ 5 และ b. Gestalt ปรัชญายังมีบางสิ่งบางอย่างให้เราเข้าใจทฤษฎีเบื้องหลังเปลี่ยนแปลงการจัดการ Wertheimer (I 959) 1 เอกเป็นต้นของทฤษฎี มีมากที่จะพูดเกี่ยวกับปัญหา - แก้ Techniqwe นี้เป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงการจัดการ andhis ปัญหา - แก้กระบวนการคือ คำแนะนำทั่วไป goad ใน เปลี่ยน =ขั้นตอน magma.* โดยการพัฒนามุมมองแบบองค์รวม Wertheimer โต้เถียงที่:ใหม่ ลึก stmetwral อ๊ามต่าว ibe สถานการณ์ของพัฒนา "ระบุโดยตรง โดยสิ่งที่จำเป็นต้องใช้โครงสร้างของสถานการณ์สำหรับภูมิภาคสำคัญ หนึ่งจะก้าวไปสู่การคาดการณ์ที่เหมาะสม ซึ่งเช่นกระทะอื่น ๆ การเรียกโครงสร้าง 1.erificationi ทางตรง หรือทางอ้อม สองทิศทางมีส่วนร่วม: การวาฬ pietism สอดคล้องกัน และเห็นเคสต้อง sinsetare ของทั้งชิ้นส่วนผู้สนับสนุนทฤษฎี Gestalt:•นำปัญหา-แก้วิธีการเปลี่ยนแปลง•การระบุ issum จริงใต้ผิว•ทำการพัฒนาข้อมูลเชิงลึก•สร้างใหม่ทางความคิดเกี่ยวกับเปลี่ยน และตะโกนปัญหาเฉพาะ•Treating เปลี่ยนการบริหารเป็นกระบวนการเรียนรู้วิธีการนี้จะเกี่ยวข้องกับคำถามเปิด และปิด เปลี่ยนแปลงโครงการที่กล่าวถึงก่อนหน้าในนี้ chapti-r โครงการแนะนำ e-หนังสือเข้าห้องสมุดได้รับการรักษาปิดโครงการ A ปัญหา - วิธีแก้จะได้กลายเป็นศิลปะเปิดโครงการ และขอ questi, %เกี่ยวกับสิ่งที่จะเป็นการส่งข้อมูลแบบดิจิตอลให้ผู้ใช้ มันจะยกปัญหาที่ใต้พื้นผิว ตัวอย่างการทำ มีลักษณะผสมของไลบรารี และจากนั้นการจัดระเบียบวิธีการตีservioes เปลี่ยนแปลงการนำเสนอมีประสิทธิภาพจะมีลาสิ่งจำเป็นความรู้ด้านสิ่งแวดล้อม การรับรู้ปัญหาที่เกี่ยวข้อง และการมีส่วนร่วมของการกลุ่มใหญ่ของพนักงานมากกว่าที่จำเป็นเพียงการดำเนินการ e-ตะขอ serviee ในวรรณกรรมกระบวนการนี้บางครั้งเรียกว่าเฟรม เอลลิส (1938) ให้มากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ทฤษฎีสีส้ม
คิม Lewin
(1951) ที่กำหนดไว้ความจำเป็นในการ tniderstanding นี้ arganintion ห้องใต้หลังคาในของ
โควิลล์: MIAIIMAL เขาแย้งว่าเหตุการณ์ใด ๆ เดียวเป็นผล
ปัจจัยหลายและเหล่านี้คือการพึ่งพาซึ่งกันและกันองค์กรและสภาพแวดล้อมของมันทำให้เขตข้อมูล - กิจกรรม ในขอบเขตของสนามเช่นเดียวกับที่อยู่ในสนามเป็นปัจจัยสำคัญและเชื่อมโยงการ ClIti ineimal สามารถจุดประกายปิดโดยบุคคลกลุ่ม sneirileoesal การเมืองรัฐบาลเทคโนโลยีทางเศรษฐกิจหรือการพัฒนาด้านการศึกษาและความขัดแย้ง กองกำลังของการเปลี่ยนแปลงจึงภายนอกและภายใน ทฤษฎีสนาม SAMS ว่าปรากฏการณ์ที่ควรจะ ettainined ในสิ่งทั้งปวง นวัตกรรมถูกมองว่าเป็นผลมาจากการดำเนินการของจำนวนของกองกำลังในระบบขององค์กรและ calla Fiat ว่า 'หยก / ยืนขององค์กรโดยรวม Lewin ยัง propounded ความคิดบางอย่างที่มีคุณค่าในการพิจารณาของกระบวนการเปลี่ยนแปลงและรูปแบบใด ๆ และนิวเม็กซิโก
กินจัดการกับในบทที่ 5 และ B ปรัชญา Gestalt ยังมีบางสิ่งบางอย่างที่จะเข้าใจในทฤษฎีที่อยู่เบื้องหลังการจัดการการเปลี่ยนแปลงของเรา Wertheimer (ฉัน 959) 1 เป็นตัวเอกต้นของทฤษฎีที่มีมากที่จะพูดเกี่ยวกับปัญหา -solving เทคนิคนี้เป็นตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการการเปลี่ยนแปลง andhis ปัญหากระบวนการ -solving เป็นคู่มือทั่วไปประตักใน
การเปลี่ยนแปลง = หินหนืด. * ขั้นตอน โดยการพัฒนามุมมองแบบองค์รวม Wertheimer ถกเถียงกันอยู่ว่า:
ใหม่, stmetwral ลึก Niew สถานการณ์ Ibe พัฒนา "ที่กำกับโดยสิ่งที่ถูกต้องตาม
โครงสร้างของสถานการณ์สำหรับพื้นที่สำคัญที่ใครจะนำไปสู่การคาดการณ์ที่เหมาะสมซึ่ง
เหมือนกับคนอื่น ๆ กระทะโครงสร้างการเรียกร้องให้ 1.erificationi, โดยตรงหรือโดยอ้อม สองทิศทาง
มีส่วนร่วม: รับปลาวาฬกตัญญูที่สอดคล้องกันและเห็น sinsetare ราชประสงค์ของทั้งต้องใช้สำหรับชิ้นส่วน Gestalt สนับสนุนทฤษฎี:
•การนำปัญหา -solving วิธีการที่จะเปลี่ยน
•ระบุ issum จริงใต้พื้นผิว
•ทำงานเพื่อพัฒนาข้อมูลเชิงลึก
• การสร้างรูปแบบใหม่ของการคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและตะโกนปัญหาเฉพาะ
•การรักษาการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการเรียนรู้.
วิธีการนี้จะเกี่ยวข้องกับคำถามของการเปิดและปิด
โครงการการเปลี่ยนแปลงกล่าวก่อนหน้านี้ในเรื่องนี้ chapti-R โครงการที่จะแนะนำ -books E เข้าไปในห้องสมุดได้รับการรักษาโครงการปิด ปัญหา -solving วิธีการที่จะได้กลายเป็นเปิดโครงการศิลปะและถาม questi บน% เกี่ยวกับสิ่งที่จะเป็นวิธีที่ดีที่สุดที่จะส่งมอบข้อมูลดิจิตอลให้กับผู้ใช้ มันจะได้ยกประเด็นที่อยู่ใต้พื้นผิวเช่นจะทำอย่างไรกับธรรมชาติไฮบริดของห้องสมุดและดังนั้นวิธีที่จังหวะของการจัด
servioes ที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงที่เสนอมีประสิทธิภาพจะต้องมี LA กว้าง
ความรู้ด้านสิ่งแวดล้อมความตระหนักในประเด็นที่เกี่ยวข้องและมีส่วนร่วมของการให้
กลุ่มใหญ่ของพนักงานกว่าเป็นสิ่งที่จำเป็นเพียงเพื่อใช้เป็น e -hooks serviee ใน
วรรณคดีกระบวนการนี้บางครั้งเรียกว่ากรอบ เอลลิส (1938) ให้มากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทฤษฎีสีส้มคิม เลวิน( 1951 ) กำหนดความต้องการนี้ tniderstanding arganintion ในห้องใต้หลังคาcovill : miaiimal เขาโต้เถียงว่า เหตุการณ์ใด ๆเดียว คือ ผลมีหลายปัจจัย และมีการพึ่งพากันขององค์กรและสภาพแวดล้อมให้ขึ้นสนาม - เหตุการณ์ในขอบเขตของสนาม รวมทั้งภายในเขตข้อมูลเป็นสิ่งสำคัญและเชื่อมโยงปัจจัย , cliti ineimal สามารถจุดประกายออกโดยบุคคล กลุ่ม sneirileoesal การเมือง การปกครอง เทคโนโลยี การพัฒนาเศรษฐกิจ การศึกษา หรือ และความขัดแย้ง กองกำลังของการเปลี่ยนแปลงจึงมีทั้งภายนอกและภายใน ทฤษฎีสนาม Sams ปรากฏการณ์ที่ควร ettainined ในทั้งหมดของพวกเขา นวัตกรรมคือเห็นผลการกระทำของแรงภายในระบบขององค์กร และ คาล่า เฟียต " หยก / ยืนขององค์กรทั้งหมด เลวินก็เสนอความคิดบางอย่างที่มีค่าในการพิจารณาใด ๆของแบบจำลองการเปลี่ยนแปลงกระบวนการและนาโนเมตรกินจัดการกับบทที่ 5 และ เกสตัลท์ปรัชญายังมีบางอย่างที่จะเข้าใจเกี่ยวกับทฤษฎีที่อยู่เบื้องหลังการบริหารการเปลี่ยนแปลง , เวอร์ไธเมอร์ ( 959 ) 1 , ตัวเอกของเรื่องแรกของทฤษฎี มีมากที่จะพูดเกี่ยวกับปัญหา techniqwe นี้ตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการการเปลี่ยนแปลง ปัญหาด้านการเป็นคนเห็นแก่ตัวทั่วไปคู่มือในเปลี่ยนแปลง = หินหนืด * ขั้นตอนที่ โดยการพัฒนามุมมองแบบองค์รวม ที่ถกเถียงกันอยู่ว่าเวอร์ไธเมอร์ใหม่ , เ stmetwral ลึกของสถานการณ์ ibe พัฒนา „กำกับโดยสิ่งที่จะต้องโดยโครงสร้างของสถานการณ์ในภูมิภาคที่สำคัญ คือ ทำให้การพยากรณ์ที่เหมาะสม ซึ่งชอบ ๆกระทะ เป็นโครงสร้างที่เรียก 1.erificationi โดยตรงหรือทางอ้อม สองทิศทางเกี่ยวข้อง : การเป็นปลาวาฬที่สอดคล้องกันการแสร้งศรัทธา และเห็นความต้องการที่ sinsetare ของทั้งหมดมีส่วนสนับสนุน : ทฤษฎีเกสตัลท์- ใช้วิธีการแก้ปัญหาการเปลี่ยนแปลงบริการค้นหา issum จริงภายใต้พื้นผิว- งานพัฒนาข้อมูลเชิงลึก- การสร้างวิธีการใหม่ของการคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและตะโกนปัญหาเฉพาะ- ดูแลการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการเรียนรู้วิธีการนี้จะเกี่ยวข้องกับคำถามของการเปิดและปิดเปลี่ยนโครงการที่กล่าวก่อนหน้านี้ใน chapti-r. นี้โครงการแนะนำ E - หนังสือเข้าห้องสมุดได้รับการปิดโครงการ . วิธีการแก้ปัญหาจะกลายเป็นศิลปะ เปิดโครงการ และขอให้ questi บนเกี่ยวกับสิ่งที่จะเป็นวิธีที่ดีที่สุดเพื่อการส่งข้อมูลดิจิตอลให้กับผู้ใช้ จะได้ยกประเด็นที่ด้านล่างพื้นผิว เช่น ทำกับธรรมชาติลูกผสมของห้องสมุดและการเอาชนะวิธีการจัดservioes . เพื่อให้เสนอเปลี่ยนผลผลิตจะต้องลา คร่าว ๆความรู้ทางด้านสิ่งแวดล้อม การรับรู้ปัญหาและการมีส่วนร่วมของกลุ่มที่มีพนักงาน กว่า ต้องการเพียงที่จะใช้ e - ตะขอ serviee . ในวรรณกรรมกระบวนการนี้บางครั้งเรียกว่ากรอบ . เอลลิส ( 2481 ) ให้มากขึ้น