The potentials of eProcurement have

The potentials of eProcurement have already been proven in a number of studies (Aberdeen, 2001; Eyholzer and Hunziker, 2000; Andersen, 2001). According to these studies, eProcurement enables companies to decentralize operational procurement processes and
centralize strategic procurement processes as a result of the higher supply chain transparency provided by eProcurement systems. Typically, a company's procurement function is subdivided into strategic and operational processes since activities and priorities in these two areas are entirely different (Kaufmann, 1999; Lamming, 1995). Supplier management, the pooling of purchase requisitions and
procurement-oriented product development are tasks which are typically assigned to strategic procurement. Prior to eProcurement, strategic procurement often had to deal with administrative routine work as well, such as individual transactions, converting purchase
requests into purchase orders or ensuring the correct allocation of invoices received. Strategic aspects are frequently neglected in the process, with the buyer having little influence over the choice of suppliers and the purchased products. The use of Internet technologies in procurement is aimed at realizing faster and more efficient operational procurement processes
which bypass the purchasing department and enable those people to concentrate on more strategic tasks (Giunipero and Sawchuk, 2000; see Figure 1). In eProcurement, requesters directly search for and select products in electronic catalogs which are authorized and
negotiated by strategic procurement in advance.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ศักยภาพของ eProcurement แล้วได้รับพิสูจน์ว่าในจำนวนของการศึกษา (อเบอร์ดีน 2001 Eyholzer และ Hunziker, 2000 แอนเดอร์เซ็น 2001) ตามการศึกษาเหล่านี้ eProcurement ทำให้บริษัทสามารถ decentralize กระบวนการในการดำเนินงานจัดซื้อ และ จัดกระบวนการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์เป็นผลมาจากความสูงกว่าอุปทานโซ่โปร่งใสโดยระบบ eProcurement โดยทั่วไป ฟังก์ชั่นการจัดซื้อของบริษัทจะถูกแบ่งออกเป็นกระบวนการเชิงกลยุทธ์ และการดำเนินงานตั้งแต่กิจกรรมและลำดับความสำคัญในสองพื้นที่เหล่านี้เป็นสิ่งที่แตกต่าง (Kaufmann, 1999 Lamming, 1995) การจัดการผู้จัดจำหน่าย ร่วมกันซื้อใบขอ และ พัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นการจัดซื้อเป็นงานซึ่งโดยทั่วไปกำหนดให้กับการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ ก่อน eProcurement การจัดซื้อเชิงกลยุทธ์มักจะมีการจัดการกับงานประจำดูแลเป็นอย่างดี เช่นแต่ละธุรกรรม การแปลงซื้อ คำขอในใบสั่งซื้อ หรือสร้างการปันส่วนที่ถูกต้องของใบแจ้งหนี้ได้รับ มีบ่อยละเลยในกระบวนการ ด้านกลยุทธ์กับผู้ซื้อมีอิทธิพลน้อยต่อการเลือกซัพพลายเออร์และซื้อผลิตภัณฑ์ การใช้เทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตในการจัดซื้อมีวัตถุประสงค์เพื่อตระหนักถึงกระบวนการจัดซื้อทำงานที่รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากขึ้น ที่ข้ามแผนกจัดซื้อ และให้ผู้คนเหล่านั้นมีสมาธิกับงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น (Giunipero และ Sawchuk, 2000 ดูภาพที่ 1) ใน eProcurement ผู้ขอโดยตรงสำหรับการค้นหา และเลือกผลิตภัณฑ์ในแค็ตตาล็อกอิเล็กทรอนิกส์ซึ่งได้รับอนุญาต และ เจรจา โดยกลยุทธ์การจัดซื้อล่วงหน้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ศักยภาพของระบบ eProcurement ได้รับการพิสูจน์แล้วในจำนวนของการศึกษา (อเบอร์ดีน 2001; Eyholzer และ Hunziker 2000; เซน, 2001) ตามการศึกษาเหล่านี้ eProcurement ช่วยให้ บริษัท สามารถกระจายกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างการดำเนินงานและ
รวบรวมกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างเชิงกลยุทธ์เป็นผลมาจากห่วงโซ่อุปทานความโปร่งใสสูงให้บริการโดยระบบ eProcurement โดยปกติแล้วฟังก์ชั่นการจัดซื้อของ บริษัท แบ่งเป็นกระบวนการเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานตั้งแต่กิจกรรมและความคาดหวังในทั้งสองพื้นที่มีความแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง (Kaufmann 1999; Lamming, 1995) การจัดการซัพพลายเออร์ร่วมกันของใบขอเสนอซื้อและ
การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นการจัดซื้อเป็นงานที่ได้รับมอบหมายโดยปกติการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ ก่อนที่จะ eProcurement การจัดซื้อเชิงกลยุทธ์มักจะมีการจัดการกับงานประจำการบริหารเป็นอย่างดีเช่นการทำธุรกรรมแต่ละแปลงซื้อ
คำขอลงในคำสั่งซื้อหรือการสร้างความมั่นใจการจัดสรรที่ถูกต้องของใบแจ้งหนี้ที่ได้รับ ด้านกลยุทธ์การถูกทอดทิ้งบ่อยในกระบวนการกับผู้ซื้อที่มีอิทธิพลน้อยกว่าทางเลือกของซัพพลายเออร์และผลิตภัณฑ์ที่ซื้อ การใช้เทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตในการจัดซื้อมีวัตถุประสงค์ที่จะตระหนักได้เร็วขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้นในกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างในการดำเนินงาน
ที่ข้ามแผนกจัดซื้อและเปิดใช้งานคนเหล่านั้นที่จะมีสมาธิกับงานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น (Giunipero และชัค 2000 ดูรูปที่ 1) ใน eProcurement, ผู้ร้องขอโดยตรงค้นหาและเลือกสินค้าในแคตตาล็อกอิเล็กทรอนิกส์ซึ่งได้รับอนุญาตและ
การเจรจาต่อรองโดยการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ในการล่วงหน้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ศักยภาพของโปรเคียวเม้นท์ได้พิสูจน์แล้วในงานวิจัย ( อเบอร์ดีน , 2001 ; eyholzer และ ฮันซีเกอร์ , 2000 ; Andersen , 2001 ) ตามการศึกษาเหล่านี้ช่วยให้ บริษัท ที่จะเป็นการโปรเคียวเม้นท์กระบวนการจัดซื้อจัดจ้างและการปฏิบัติควบคุมกระบวนการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์เป็นผลจากการสูงขึ้นของห่วงโซ่อุปทานโปร่งใสโดยระบบโปรเคียวเม้นท์ . โดยปกติแล้ว หน้าที่การจัดซื้อของบริษัทแบ่งออกเป็นกระบวนการเชิงกลยุทธ์และปฏิบัติตั้งแต่กิจกรรมและความคาดหวังในทั้งสองพื้นที่ที่แตกต่างกันทั้งหมด คอฟแมน , 1999 ; lamming , 1995 ) การจัดการซัพพลายเออร์ , การซื้อ requisitions และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มุ่งเน้นการจัดหางานซึ่งโดยปกติจะกำหนดให้มีการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ ก่อนโปรเคียวเม้นท์ การจัดซื้อเชิงกลยุทธ์มักจะมีการจัดการกับการบริหารงานประจำเช่นกัน เช่น ธุรกรรมแต่ละแปลง ซื้อขอสั่งซื้อ หรือมั่นใจในการจัดสรรที่ถูกต้องของใบแจ้งหนี้ที่ได้รับ ด้านกลยุทธ์ถูกละเลยบ่อยครั้งในกระบวนการ กับผู้ซื้อมีอิทธิพลมากกว่าการเลือกซัพพลายเออร์ และซื้อสินค้า การใช้เทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตในการมุ่งรู้ตัวได้เร็วขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้นกระบวนการจัดหางานที่ข้ามแผนกจัดซื้อ และให้คนเหล่านั้นมุ่งงานมากกว่ากลยุทธ์ ( giunipero และ sawchuk , 2000 ; ดูรูปที่ 1 ) ในโปรเคียวเม้นท์ได้รับโดยตรง , การค้นหาและเลือกสินค้าในแคตตาล็อกอิเล็กทรอนิกส์ซึ่งจะได้รับอนุญาตและเจรจาโดยการจัดซื้อเชิงกลยุทธ์ ล่วงหน้า