also use the protocols and performa

also use the protocols and performance reports to control
their dealership or department. Although dealership
managers do not necessarily have to use all the new
accounting information (provided by senior management)
within the dealership itself, they do have the obligation
to ensure that operational processes are executed according
to the protocols and to communicate at least the most
important performance information (such as sales volume,
gross margin and customer satisfaction) to the department
managers. In this paper we will focus on the dealership
managers and try to explain the differences between the
dealerships. We will explore the past and present leadership
styles of seniormanagementand thenew(non-family)
dealership managers.
Three dealerships have been selected for analysis.
Rather than investigating all the dealerships in the Stam
Groep to get a general view of accounting change in the
company, the choice was made to focus the analysis on the
dealerships which were ‘extreme’ in realizing the change
intended by senior management. This choice was based
on the assumption that the analysis of extremes would
contribute most to understanding accounting change. In
addition to the two extreme dealerships, one dealership in
the middle of the two extremes is investigated, to provide
a base point. In the first dealership (Soest), the dealership
manager and the department managers hardly use
the protocols and performance reports at all to control
the dealership and the departments. In the third dealership
(Leidsche Rijn), the dealership and department
managers use these protocols and reports very intensively.
The second dealership (Hilversum) falls between these two
extremes. The selection of these three dealerships was
based on preliminary discussions with the senior management
of the Stam Groep.
As an illustration of a new performance report, Fig. 3
contains the Balanced Scorecard for sales in 2003 of the
three selected dealerships and the Stam Groep as a whole.
The first column contains the various performance indicators.
The second column gives the weightings that senior

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ใช้โปรโตคอลและรายงานประสิทธิภาพในการควบคุมตัวแทนจำหน่ายหรือฝ่ายของพวกเขา แม้ว่าตัวแทนจำหน่ายผู้บริหารจำเป็นต้องใช้ทั้งหมดใหม่บัญชีข้อมูล (โดยผู้บริหารระดับสูง)ภายในตัวแทนจำหน่ายเอง พวกเขามีหน้าที่เพื่อให้แน่ใจว่า กระบวนการทำงานมีการดำเนินการตามโพรโทคอล และ การสื่อสารน้อยที่สุดข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานที่สำคัญ (เช่นยอดขายรวมกำไรและ) กรมผู้จัดการฝ่าย ในเอกสารนี้ เราจะเน้นตัวแทนจำหน่ายผู้จัดการและพยายามที่จะอธิบายความแตกต่างระหว่างการตัวแทนจำหน่าย เราจะศึกษาการนำอดีต และปัจจุบันรูปแบบของ seniormanagementand new(non-family)ผู้จัดการฝ่ายตัวแทนจำหน่ายตัวแทนจำหน่ายสามได้รับเลือกสำหรับการวิเคราะห์แทนที่ตรวจสอบตัวแทนจำหน่ายทั้งหมดในการ StamGroep รับมุมมองทั่วไปของการบัญชีการเปลี่ยนแปลงในการบริษัท ทำทางเลือกที่เน้นการวิเคราะห์การตัวแทนจำหน่ายซึ่ง 'มาก' ในการตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ โดยผู้บริหาร ตัวเลือกนี้ถูกใช้บนสมมติฐานที่ว่า สุดขั้วการวิเคราะห์จะมีส่วนร่วมมากที่สุดเพื่อความเข้าใจการเปลี่ยนแปลงทางบัญชี ในจากตัวแทนจำหน่ายมากทางที่สอง ตัวแทนจำหน่ายหนึ่งในกลางของสุดขั้วสองจะตรวจสอบ การให้จุดฐาน ในแบบแรกตัวแทนจำหน่าย (Soest), ตัวแทนจำหน่ายผู้จัดการและผู้จัดการแผนกแทบไม่ใช้โพรโทคอลและประสิทธิภาพรายงานทั้งหมดในการควบคุมตัวแทนจำหน่ายและหน่วยงานที่ ในตัวแทนจำหน่ายที่สาม(Leidsche Rijn), ตัวแทนจำหน่ายและฝ่ายผู้จัดการใช้โพรโทคอลและรายงานเหล่านี้อย่างมากตัวแทนจำหน่ายสอง (ทั้ง) อยู่ระหว่างสองคนนี้สุดขั้ว ตัวเลือกของตัวแทนจำหน่ายเหล่านี้สามอิงตามบทสนทนาเบื้องต้นกับผู้บริหารของ Stam Groepเป็นภาพประกอบรายงานประสิทธิภาพการทำงานใหม่ 3 รูปประกอบด้วยดัชนีชี้วัดแบบสมดุลสำหรับการขายใน 2003 ของการสามเลือก Stam Groep และตัวแทนจำหน่ายทั้งหมดคอลัมน์แรกประกอบด้วยตัวชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานต่าง ๆคอลัมน์สองให้เท่าใดที่อาวุโส

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ยังใช้โปรโตคอลและรายงานผลการปฏิบัติงานในการควบคุม
ตัวแทนจำหน่ายหรือหน่วยงานของพวกเขา แม้ว่าตัวแทนจำหน่าย
ผู้จัดการไม่จำเป็นต้องมีการใช้มาใหม่ทั้งหมด
ข้อมูลทางบัญชี (โดยผู้บริหารระดับสูง)
ภายในตัวแทนจำหน่ายของตัวเองที่พวกเขาทำมีหน้าที่
เพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินงานจะดำเนินการตาม
โปรโตคอลและการติดต่อสื่อสารอย่างน้อยที่สุด
ผลการดำเนินงานที่สำคัญ ข้อมูล (เช่นปริมาณการขาย
อัตรากำไรขั้นต้นและความพึงพอใจของลูกค้า) ไปยังแผนก
ผู้จัดการ ในบทความนี้เราจะมุ่งเน้นไปที่ตัวแทนจำหน่าย
ผู้จัดการและพยายามที่จะอธิบายความแตกต่างระหว่าง
ตัวแทนจำหน่าย เราจะสำรวจอดีตและปัจจุบันเป็นผู้นำ
รูปแบบของ seniormanagementand thenew (ไม่เหมาะสำหรับเยาวชน)
ผู้จัดการตัวแทนจำหน่าย.
สามตัวแทนจำหน่ายที่ได้รับเลือกสำหรับการวิเคราะห์.
แทนที่จะตรวจสอบตัวแทนจำหน่ายทั้งหมดใน Stam
กลุ่มที่จะได้รับมุมมองทั่วไปของการเปลี่ยนแปลงบัญชีใน
บริษัท ทางเลือกที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อมุ่งเน้นการวิเคราะห์เกี่ยวกับที่
ตัวแทนจำหน่ายที่มี 'มาก' ในการตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลง
ที่ตั้งใจไว้โดยผู้บริหารระดับสูง ทางเลือกนี้มีพื้นฐานอยู่
บนสมมติฐานที่ว่าการวิเคราะห์ของสุดขั้วจะ
มีส่วนร่วมมากที่สุดในการทำความเข้าใจเปลี่ยนแปลงนโยบายการบัญชี ใน
นอกจากนี้ทั้งสองตัวแทนจำหน่ายมากซึ่งเป็นหนึ่งในตัวแทนจำหน่ายใน
ช่วงกลางของสองขั้วที่มีการตรวจสอบเพื่อให้
จุดฐาน ในการเป็นตัวแทนจำหน่ายครั้งแรก (โซเอสต์) ตัวแทนจำหน่าย
ผู้จัดการและผู้จัดการฝ่ายแทบจะไม่ใช้
โปรโตคอลและรายงานผลการดำเนินงานที่ทุกคนในการควบคุม
ตัวแทนจำหน่ายและหน่วยงาน ในการเป็นตัวแทนจำหน่ายที่สาม
(Leidsche Rijn) ตัวแทนจำหน่ายและห้าง
ผู้จัดการใช้โปรโตคอลเหล่านี้และรายงานอย่างหนาแน่นมาก.
ตัวแทนจำหน่ายวินาที (Hilversum) อยู่ระหว่างทั้งสอง
ขั้ว การเลือกของทั้งสามตัวแทนจำหน่ายได้รับการ
ขึ้นอยู่กับการอภิปรายเบื้องต้นกับผู้บริหารระดับสูง
ของกลุ่ม Stam.
ในฐานะที่เป็นตัวอย่างของรายงานผลการดำเนินงานใหม่รูป 3
มีระบบ Balanced Scorecard สำหรับยอดขายในปี 2003 ของ
สามตัวแทนจำหน่ายที่เลือกและ Stam กลุ่มรวม.
คอลัมน์แรกมีตัวชี้วัดประสิทธิภาพต่างๆ.
คอลัมน์ที่สองจะช่วยให้น้ำหนักที่อาวุโส