Managers also to blame for poor tea

Managers also to blame for poor team performance
Published: Sep 5, 2016 04:30 Writer: Kriengsak Niratpattanasai | 443 viewed
When teams are not performing well, many managers believe the cause is the poor performers under them. That might be partially true, but from my experience, most managers are also a major source of the problem. Here are common mistakes made by managers:

1. Recruiting people who have different values than the team norms.
2. Doing a poor job of "onboarding" or helping newcomers adapt to a new organisational culture.
3. Not giving feedback during the first two months on the job.
4. Not spending enough time with people during their probation.
5. Not giving recognition when people do the right things.
6. Not giving feedback when people do things wrong.
7. Not supporting performers facing challenges.
8. Not discussing individual development plans.

The first four items above relate to the recruitment and early days of performers. "At most companies, people spend 2% of their time recruiting and 75% managing their recruiting mistakes," Claudio Fernandez-Arroz observed in his book It's Not the How or the What but the Who: Succeed by Surrounding Yourself with the Best. If you have a chance to recruit new people for your team, here are some tips to minimise the first four mistakes.

1. Recruiting people who have different values: The solution starts with identifying your team norms. Ask yourself: "How do we work well together?" "What kind of values do we share?" Then, come up with a list of 5-7 team norms or values. Use them as a guideline to screen the prospective new members. Try to involve more team members in the interview process. Let them observe and offer feedback about candidates who represent the best "culture fit".

2. Doing a poor job of "onboarding": A manager needs to take an active role in the orientation of a newcomer -- don't rely on the HR department's induction programme alone. On day one, you need to educate the new member about the organisation's vision, mission, values and team norms. In addition, assign someone as a helper, guide and mentor to help the newcomer adjust. A good helper will accompany the newcomer to lunch during the first few days. This will build confidence and a sense of belonging.

3. No feedback during the first two months: A manager needs to keep track of the new team member. How well is she adjusting? What is her preferred learning style? What are her strengths and weaknesses? If possible, provide feedback -- the sooner the better, but no later than the end of the first month. At the end of the second month, discuss her progress and work on any challenging issues that you've identified.

4. Not spending enough time with people during their probation: As the end of the probation period nears, if you are certain that someone has not measured up -- even after receiving ample feedback -- do not let that person pass probation. Some managers allow unqualified people to pass probation because they have a heavy workload and simply don't want to deal with something that can be a difficult experience for both parties. That's a big mistake.

It's difficult when you're short a person to do the job. But it's worse when you have an unqualified person doing the job, because ultimately there will be more mistakes to fix as part of your workload. Be firm with people you have to let go. You are doing them a favour because they may be able to move on to jobs for which they are better suited. Many of high-profile successful people at some point in their careers were terminated from roles that didn't fit them.

Now let's move on to items 5, 6 and 7: Not giving recognition when people do the right things; not giving feedback when people do things wrong; not supporting performers facing challenges. These three items have the same solution: one-on-one meetings.

Great managers should spend 20 to 30 minutes per week with each direct report. If you have too many people to deal with in one week, consider such meetings every two weeks. In each session, ask:

- What went well this week? How did you do that?
- What could you have done differently? What did you learn?
- What challenges are you facing now? How do you plan to overcome them? How may I help you?
- What else do you want to share with me?

8. Not discussing individual development plans: Every three or six months, talk with each of your direct reports individually. Ask them:

- Where do you want to be in three years?
- What are the skills required for that role?
- Which skills do you want to develop based on the work you're doing now?
- Which ones do you want me to coach or mentor you on?
- Which ones do you want to attend training for in the near future?

Most great managers spend at least 30-40% of their time on all of the above activities, and the result is usually engaged, motivated and high-performing teams.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้จัดการยังกลับความยากจนเผยแพร่: Sep 5, 2016 04:30 ผู้เขียน: เกรียงศักดิ์ Niratpattanasai กรุนด์ฟอส ดู 443เมื่อทีมไม่ได้ทำดี ผู้จัดการหลายคนเชื่อว่า เกิดเป็นนักแสดงยากจนภายใต้พวกเขา อาจจะจริงบางส่วน แต่จากประสบการณ์ของผม ผู้จัดการส่วนใหญ่ยัง เป็นแหล่งสำคัญของปัญหา นี่คือ ข้อผิดพลาดทั่วไปที่ทำ โดยผู้จัดการ:1. สรรหาบุคคลที่มีค่าที่แตกต่างกว่าบรรทัดฐานทีม2. ทำงานไม่ดีของ "ปฐมนิเทศ" หรือช่วยปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรใหม่หน้าใหม่ไม่ให้เห็นในช่วงสองเดือนแรกในงาน4. ไม่ใช้เวลามากพอกับคนในระหว่างการทดลองงาน5. ไม่ให้รับรู้เมื่อท่านทำสิ่งถูกต้อง6. ไม่ให้เห็นเมื่อท่านทำสิ่งที่ผิดไม่สนับสนุนนักแสดงที่เผชิญกับความท้าทาย8. ไม่คุยแผนพัฒนารายบุคคลสินค้าสี่ขั้นแรกข้างต้นเกี่ยวข้องกับการสรรหาบุคลากรและแรก ๆ ของนักแสดง "ที่บริษัทส่วนใหญ่ คนใช้ 2% ของการสรรหาบุคลากรเวลาและ 75% การจัดการข้อผิดพลาดของพวกเขาสรรหา เคลาดิโอเฟอร์นานเดซ-Arroz สังเกตในหนังสือของเขามันไม่วิธีหรืออะไร แต่การที่: ประสบความสำเร็จ โดยรอบตัวเองที่ดีที่สุด ถ้าคุณมีโอกาสที่จะรับสมัครคนใหม่สำหรับทีมของคุณ นี่คือเคล็ดลับบางอย่างเพื่อลดความผิดพลาดครั้ง1. สรรหาบุคคลที่มีค่าที่แตกต่าง: โซลูชันเริ่มต้น ด้วยการระบุบรรทัดฐานทีมของคุณ ถามตัวเองว่า: "วิธีทำเราทำงานร่วมกันได้อย่างไร" "ชนิดของค่าที่เราแบ่งปัน" แล้ว มากับรายการของค่าหรือบรรทัดฐานทีม 5-7 ใช้เป็นแนวทางการคัดสมาชิกใหม่ในอนาคต พยายามที่จะเกี่ยวข้องกับสมาชิกทีมงานเพิ่มเติมในการสัมภาษณ์ ปล่อยให้พวกเขาสังเกต และนำเสนอข้อเสนอแนะเกี่ยวกับผู้สมัครที่เป็นตัวแทนที่ดีสุด "วัฒนธรรมพอดี"2. ทำงานไม่ดีของ "ปฐมนิเทศ": ผู้จัดการต้องเข้ามีบทบาทในการวางแนวของผู้เล่นใหม่ - ไม่ควรใช้โปรแกรมเหนี่ยวนำของฝ่ายเดียวกัน ในวันหนึ่ง คุณต้องให้ความรู้แก่สมาชิกใหม่เกี่ยวกับขององค์กรวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม และบรรทัดฐานทีม นอกจากนี้ กำหนดบุคคลเป็นผู้ช่วยเหลือ แนะนำ และปรึกษาเพื่อช่วยให้ผู้เล่นใหม่ที่ปรับ ผู้ช่วยที่ดีที่จะแสดงพร้อมกับผู้เล่นใหม่เพื่ออาหารกลางวันในช่วงสองสามวันแรก นี้จะสร้างความมั่นใจและความรู้สึกของ3. ไม่มีข้อเสนอแนะในช่วงสองเดือนแรก: ผู้จัดการต้องติดตามของสมาชิกทีมใหม่ เธอจะปรับอย่างไร สไตล์ของเธอที่ต้องการเรียนรู้คืออะไร จุดแข็งและจุดอ่อนของเธอคืออะไร ถ้าเป็นไปได้ คำติชม - เร็วดีกว่า แต่ไม่เกินสิ้นเดือนแรก ปลายเดือนสอง หารือเกี่ยวกับความคืบหน้าของเธอ และทำงานกับปัญหาท้าทายใด ๆ ที่คุณได้ระบุ4. ไม่ใช้เวลามากพอกับคนในระหว่างการทดลองงาน: เป็นจุดสิ้นสุดของการทดลองงาน ระยะ ใกล้ ถ้าคุณแน่ใจว่า คนมีไม่ได้วัดเขาแม้หลังจากที่ได้รับผลป้อนกลับที่เพียงพอ - อย่าปล่อยให้คนที่ผ่านการทดลองงาน ผู้จัดการบางคนเงื่อนไขการผ่านทดลองงานเนื่องจากมีภาระงานที่หนัก และเพียงแค่ต้องการจัดการกับสิ่งที่อาจจะเป็นประสบการณ์ที่ยากลำบากทั้งสองฝ่ายได้ นั่นคือความผิดพลาดใหญ่มันเป็นเรื่องยากเมื่อคุณสั้นบุคคลที่ทำงาน แต่ก็แย่ลงเมื่อคุณมีบุคคลที่มีที่ทำงาน เพราะในที่สุด จะมีความผิดพลาดเพิ่มเติมเพื่อแก้ไขเป็นส่วนหนึ่งของภาระงานของคุณ บริษัทกับคนที่คุณต้องไปให้ได้ คุณกำลังทำชอบพวกเขา เพราะพวกเขาอาจย้ายบนการงานที่พวกเขาจะเหมาะ หลายคนประสบความสำเร็จสูงโปรไฟล์ในบางจุดในอาชีพของตนถูกเลิกจ้างจากบทบาทที่ไม่เหมาะสมกับพวกเขาตอนนี้ลองย้ายไปยังรายการ 5, 6 และ 7: ไม่ให้รับรู้เมื่อท่านทำสิ่งถูกต้อง ไม่ให้เห็นเมื่อท่านทำสิ่งที่ไม่ถูกต้อง ไม่สนับสนุนนักแสดงที่เผชิญกับความท้าทาย มี 3 รายการเหล่านี้แก้ไขปัญหาเดียวกัน: การประชุมแบบตัวต่อตัวผู้จัดการที่ดีควรใช้เวลา 20-30 นาทีต่อสัปดาห์ด้วยแต่ละรายงานโดยตรง ถ้าคุณมีคนจำนวนมากเกินไปในการจัดการกับในหนึ่งสัปดาห์ พิจารณาการประชุมดังกล่าวทุกสองสัปดาห์ ในแต่ละเซสชัน สอบถาม:-แล้วสัปดาห์นี้ วิธีคุณทำที่-อาจต้องการแตกต่างกัน คุณเรียนรู้อะไร-สิ่งท้าทายท่านหันตอนนี้ วิธีใดคุณจึงต้องเอาชนะพวกเขา ฉันอาจช่วยคุณได้อย่างไร-อะไรที่คุณต้องการแชร์กับฉัน8. ไม่คุยแผนพัฒนารายบุคคล: ทุกสาม หรือหกเดือน คุยกับรายงานของคุณโดยตรงแต่ละรายบุคคล ขอให้พวกเขา:-ที่คุณต้องการได้ใน 3 ปี-ทักษะจำเป็นสำหรับบทบาทนั้นคืออะไร-ทักษะซึ่งคุณต้องการพัฒนาตามการทำงานที่คุณทำตอนนี้-ทำฉันกับโค้ช หรือที่ปรึกษาคุณบน-คนที่ที่คุณต้องการเข้าร่วมการฝึกอบรมสำหรับในอนาคตผู้จัดการดีที่สุดใช้เวลาอย่างน้อย 30-40% ของเวลาของกิจกรรมข้างต้นทั้งหมด และผลมักจะเป็นทีมที่มีส่วนร่วม มีแรงบันดาลใจ และมี ประสิทธิภาพสูง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้จัดการยังจะตำหนิสำหรับประสิทธิภาพของทีมงานที่น่าสงสาร
เผยแพร่: 5 กันยายน 2016 เวลา 04:30 นเขียน: เกรียงศักดิ์ Niratpattanasai | 443 ดู
เมื่อทีมมีประสิทธิภาพไม่ดีผู้จัดการหลายคนเชื่อว่าสาเหตุคือนักแสดงที่ยากจนภายใต้พวกเขา ที่อาจจะมีจริงเพียงบางส่วน แต่จากประสบการณ์ของผมผู้จัดการส่วนใหญ่ยังเป็นแหล่งสำคัญของปัญหา นี่คือความผิดพลาดที่พบบ่อยทำโดยผู้จัดการ:

1 การสรรหาคนที่มีค่าที่แตกต่างกว่าบรรทัดฐานทีม.
2 ทำผลงานได้ไม่ดีของ "การสร้างความคุ้นเคย" หรือการช่วยให้ผู้มาใหม่ปรับตัวเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรใหม่.
3 ไม่ได้ให้ข้อเสนอแนะในช่วงสองเดือนแรกในงาน.
4 ไม่ใช้เวลามากพอกับคนในระหว่างการทดลองของพวกเขา.
5 ไม่ให้รับรู้เมื่อมีคนทำสิ่งที่ถูกต้อง.
6 ไม่ได้ให้ข้อเสนอแนะเมื่อมีคนทำสิ่งที่ไม่ถูกต้อง.
7 ไม่สนับสนุนการแสดงเผชิญกับความท้าทาย.
8 ไม่ถกแผนพัฒนาของแต่ละบุคคล.

ครั้งแรกที่สี่รายการข้างต้นเกี่ยวข้องกับการสรรหาและต้นวันของนักแสดง "ที่ บริษัท ส่วนใหญ่คนใช้จ่าย 2% ของการสรรหาเวลาของพวกเขาและการจัดการความผิดพลาดของพวกเขาสรรหา 75%," เคลาดิโอเฟอร์นันเด Arroz สังเกตในหนังสือของเขามันไม่ได้เป็นวิธีการหรืออะไร แต่ใคร: ประสบความสำเร็จโดยรอบตัวเองด้วยการที่ดีที่สุด ถ้าคุณมีโอกาสที่จะรับสมัครคนใหม่สำหรับทีมงานของคุณที่นี่คือเคล็ดลับบางอย่างเพื่อลดความผิดพลาดครั้งแรกที่สี่.

1 การสรรหาคนที่มีค่าที่แตกต่าง: ทางออกที่เริ่มต้นด้วยการระบุบรรทัดฐานทีมงานของคุณ ถามตัวเองว่า "เราจะทำงานร่วมกันได้ดี?" "สิ่งที่ชนิดของค่าที่เราทำร่วมกัน?" จากนั้นมากับรายการ 5-7 ทีมบรรทัดฐานหรือค่า พวกเขาใช้เป็นแนวทางในการคัดกรองสมาชิกใหม่ในอนาคต พยายามที่จะเกี่ยวข้องกับสมาชิกในทีมอื่น ๆ ในขั้นตอนการสัมภาษณ์ ปล่อยให้พวกเขาสังเกตและเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับผู้สมัครที่เป็นตัวแทนที่ดีที่สุด "วัฒนธรรมพอดี".

2 ทำผลงานได้ไม่ดีของ "การสร้างความคุ้นเคย": ผู้จัดการความต้องการที่จะมีบทบาทสำคัญในการวางแนวของผู้มาใหม่ - ไม่ต้องพึ่งพาโปรแกรมการเหนี่ยวนำแผนกทรัพยากรบุคคลเพียงอย่างเดียว วันหนึ่งคุณจะต้องให้ความรู้แก่สมาชิกใหม่ขององค์กรเกี่ยวกับวิสัยทัศน์พันธกิจค่านิยมและบรรทัดฐานของทีม นอกจากนี้ยังมอบหมายให้ใครคนเป็นผู้ช่วยให้คำแนะนำและให้คำปรึกษาเพื่อช่วยให้ผู้มาใหม่ปรับ ผู้ช่วยที่ดีจะมาพร้อมกับผู้มาใหม่ไปรับประทานอาหารกลางวันในช่วงสองสามวันแรก นี้จะช่วยสร้างความเชื่อมั่นและความรู้สึกของการเป็นเจ้าของ.

3 ไม่มีความคิดเห็นในช่วงสองเดือนแรก: ผู้จัดการต้องมีการติดตามของสมาชิกในทีมใหม่ วิธีที่ดีที่เธอปรับ? สไตล์การเรียนรู้ของเธอที่ต้องการคืออะไร? อะไรคือจุดแข็งและจุดอ่อนของเธอ? ถ้าเป็นไปได้ให้ข้อเสนอแนะ - เร็วได้ยิ่งดี แต่ไม่เกินสิ้นเดือนแรก ในตอนท้ายของเดือนที่สองหารือเกี่ยวกับความคืบหน้าของเธอและทำงานในประเด็นที่ท้าทายใด ๆ ที่คุณได้ระบุ.

4 ไม่ใช้เวลามากพอกับคนในระหว่างการทดลองของพวกเขาในฐานะที่เป็นวันสิ้นสุดระยะเวลาการทดลองเกือบถ้าคุณแน่ใจว่ามีใครบางคนไม่ได้วัดขึ้น - แม้หลังจากที่ได้รับการตอบรับที่เพียงพอ - ไม่ปล่อยให้คนที่ผ่านการคุมประพฤติ ผู้จัดการบางคนช่วยให้คนที่ไม่มีเงื่อนไขที่จะผ่านการทดลองเพราะพวกเขามีภาระงานหนักและก็ไม่ได้ต้องการที่จะจัดการกับสิ่งที่อาจจะเป็นประสบการณ์ที่ยากลำบากสำหรับทั้งสองฝ่าย นั่นเป็นความผิดพลาดใหญ่.

มันยากเมื่อคุณกำลังสั้น ๆ คนที่จะทำผลงานได้ที่ แต่มันเป็นเรื่องที่เลวร้ายยิ่งเมื่อคุณมีคนที่ไม่มีเงื่อนไขการทำงานเพราะในท้ายที่สุดจะมีความผิดพลาดในการแก้ไขปัญหามากขึ้นเป็นส่วนหนึ่งของภาระงานของคุณ จะมั่นคงกับคนที่คุณต้องปล่อยให้ไป คุณกำลังทำพวกเขาชอบเพราะพวกเขาอาจจะไม่สามารถที่จะไปยังงานที่พวกเขามีความเหมาะสมดีกว่า หลายสูงโปรไฟล์คนที่ประสบความสำเร็จที่จุดในอาชีพของพวกเขาบางคนถูกยกเลิกจากบทบาทที่ไม่พอดีกับพวกเขา.

ตอนนี้ขอย้ายไปยังรายการที่ 5, 6 และ 7: ไม่ให้รับรู้เมื่อมีคนทำสิ่งที่ถูกต้อง; ไม่ได้ให้ข้อเสนอแนะเมื่อมีคนทำในสิ่งที่ผิด ไม่สนับสนุนการแสดงเผชิญกับความท้าทาย ทั้งสามรายการที่มีโซลูชั่นที่เดียวกัน. หนึ่งในหนึ่งการประชุม

ผู้จัดการที่ดีควรใช้จ่าย 20 ถึง 30 นาทีต่อสัปดาห์กับแต่ละรายงานโดยตรง ถ้าคุณมีคนจำนวนมากเกินไปที่จะจัดการกับในหนึ่งสัปดาห์ให้พิจารณาการประชุมดังกล่าวทุกสองสัปดาห์ ในแต่ละเซสชั่นถาม:

- สิ่งที่เป็นไปด้วยดีในสัปดาห์นี้? คุณทำวิธีที่?
- สิ่งที่อาจคุณได้ทำแตกต่างกัน? คุณไม่เรียนรู้อะไร?
- ความท้าทายสิ่งที่คุณหันหน้าไปตอนนี้หรือไม่ วิธีทำคุณวางแผนที่จะเอาชนะพวกเขา? ฉันอาจจะช่วยคุณได้อย่างไร
- อะไรที่คุณต้องการที่จะแบ่งปันกับฉัน?

8 ไม่ถกแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล: ทุกสามหรือหกเดือนพูดคุยกับแต่ละรายงานโดยตรงของคุณเป็นรายบุคคล ถามพวกเขา

? - สถานที่ที่คุณต้องการที่จะเป็นในปีที่สาม
- อะไรคือทักษะที่จำเป็นสำหรับบทบาทที่?
- ซึ่งเป็นทักษะที่คุณต้องการที่จะพัฒนาบนพื้นฐานของงานที่คุณกำลังทำอยู่ตอนนี้?
- ใดที่คุณต้องการให้ฉันไป โค้ชหรือพี่เลี้ยงให้คุณ?
- ใดที่คุณต้องการที่จะเข้าร่วมการฝึกอบรมในอนาคตอันใกล้?

ผู้จัดการที่ดีส่วนใหญ่ใช้เวลาอย่างน้อย 30-40% ของเวลาของพวกเขาในทุกกิจกรรมดังกล่าวข้างต้นและผลที่ได้มักจะเป็นธุระแรงบันดาลใจและ ทีมที่มีประสิทธิภาพสูง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้จัดการยังตำหนิผลงานของทีมไม่ดีหัวข้อ : ก.ย. 5 2016 04 : 30 ผู้เขียน : เกรียงศักดิ์ niratpattanasai | 443 ดูเมื่อทีมไม่ได้เล่นดี ผู้จัดการหลายคนเชื่อว่าสาเหตุเป็นเพราะคนจนนักแสดงภายใต้พวกเขา มันอาจจะจริงบางส่วน แต่จากประสบการณ์ของผม ผู้จัดการส่วนใหญ่ยังเป็นแหล่งของปัญหา นี่เป็นข้อผิดพลาดทั่วไปที่ทำโดยผู้จัดการ :1 . รับสมัครผู้ที่มีค่าที่แตกต่างกันกว่าทีมปกติ2 . ทำงานที่ยากจน " onboarding " หรือช่วยให้ผู้มาใหม่ปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรใหม่3 . ไม่ใช่การให้ผลป้อนกลับในช่วงสองเดือนแรกในงาน4 . ไม่ใช้เวลามากพอกับผู้คนในระหว่างคุมประพฤติของเขา5 . ไม่ให้การยอมรับเมื่อทำในสิ่งที่ถูกต้อง6 . ไม่ได้ให้ความคิดเห็นเมื่อคนเราทำสิ่งที่ผิด7 . ไม่สนับสนุนนักแสดงเผชิญความท้าทาย8 . ไม่พูดเรื่องแผนพัฒนารายบุคคลแรกสี่รายการข้างต้นเกี่ยวข้องกับการสรรหา และวันแรกของนักแสดง " . ที่ บริษัท ส่วนใหญ่ คนจ่าย 2 % ของเวลาการสรรหาและ 75% ของการสรรหาบุคลากรการจัดการความผิดพลาด " เคลาดิโอ เฟอร์นานเดซที่ตั้งที่พบในหนังสือของเขามันไม่ได้ว่าหรืออะไร แต่ที่ประสบความสำเร็จโดยล้อมรอบตัวเองด้วยที่ดีที่สุด ถ้าคุณมีโอกาสที่จะรับสมัครคนใหม่ของทีมของคุณ นี่คือเคล็ดลับบางอย่างเพื่อลดสี่ข้อผิดพลาดแรก1 . รับสมัครผู้ที่มีค่าที่แตกต่างกัน : โซลูชั่นเริ่มต้นด้วยการระบุเกณฑ์ทีมของคุณ ถามตัวเอง " ทำไมเราทำงานด้วยกัน ? " ค่าแบบไหนที่เราแบ่งปัน ? งั้นมากับรายการปกติ 5-7 ทีมหรือคุณค่าของ ใช้เป็นแนวทางในการคัดกรองสมาชิกใหม่ในอนาคต . ลองทีมสมาชิกเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องในกระบวนการสัมภาษณ์ ให้สังเกตและเสนอความคิดเห็นเกี่ยวกับผู้สมัครที่เป็นตัวแทนที่ดีที่สุดของวัฒนธรรม " พอดี "2 . ทำงานที่ยากจน " onboarding " : ผู้จัดการต้องใช้บทบาทในการวางแนวของผู้มาใหม่ -- ไม่ต้องพึ่งพาแผนก HR ของการเหนี่ยวนำโปรแกรมคนเดียว ในวันหนึ่ง คุณต้องให้ความรู้แก่สมาชิกใหม่ เกี่ยวกับวิสัยทัศน์ขององค์กร พันธกิจ ค่านิยม และทีมปกติ นอกจากนี้ มอบหมายให้ใครเป็นผู้ช่วยเหลือ , คู่มือและที่ปรึกษาเพื่อช่วยผู้ใช้ใหม่ปรับ ผู้ช่วยที่ดีจะมาพร้อมกับใหม่สำหรับกลางวันในช่วงสองสามวันแรก นี้จะสร้างความมั่นใจและความรู้สึกของการเป็นสมาชิก3 . ไม่มีความคิดเห็นในช่วงสองเดือนแรก : ผู้จัดการต้องเก็บติดตามของสมาชิกทีมใหม่ ว่าเธอจะปรับตัวได้รึยัง อะไรคือการเรียนรู้ลักษณะที่ต้องการเธอ อะไรคือจุดแข็งและจุดอ่อนของเธอ ถ้าเป็นไปได้ ให้ข้อเสนอแนะ -- ยิ่งเร็วยิ่งดี แต่ไม่เกินสิ้นเดือนก่อน ในตอนท้ายของเดือนที่สอง กล่าวถึงความคืบหน้าและประเด็นท้าทายเธอทำงานบนใด ๆที่คุณระบุ .4 . ไม่ใช้เวลามากพอกับผู้คนในระหว่างคุมประพฤติของเขา เป็นจุดสิ้นสุดของระยะเวลาทดลองงานใกล้ ถ้าคุณมั่นใจว่ามีวัดขึ้น . . . . . แม้หลังจากที่ได้รับความคิดเห็นที่กว้างขวาง -- อย่าปล่อยให้คนๆนั้นผ่านภาคทัณฑ์ ผู้จัดการให้คน ที่ผ่าน ทดลองงาน เนื่องจากมีภาระงานที่หนักและเพียงแค่ไม่ต้องการที่จะจัดการกับบางสิ่งบางอย่างที่สามารถเป็นประสบการณ์ที่ยากสำหรับทั้ง 2 ฝ่าย นั่นคือความผิดพลาดครั้งใหญ่มันเป็นเรื่องยากเมื่อคุณกำลังขาดคน ทำงาน แต่มันแย่ลงเมื่อคุณมีคน ที่ทำงาน เพราะในที่สุดก็จะผิดพลาดมากขึ้น เพื่อแก้ไขในส่วนของภาระงานของคุณ . จะมั่นคงกับคนที่คุณต้องไป คุณกำลังทำพวกเขาโปรดปราน เพราะพวกเขาอาจจะย้ายไปยังงานที่เหมาะสม หลายคนที่ประสบความสำเร็จสูงในบางจุดในอาชีพของพวกเขาถูกยกเลิกจากบทบาทที่ไม่เหมาะกับพวกเขาตอนนี้ขอย้ายไปยังรายการที่ 5 , 6 และ 7 : ไม่ให้การยอมรับคนที่ทำสิ่งที่ถูกต้อง ไม่ได้ให้ความคิดเห็นเมื่อคนที่ทำผิด ไม่สนับสนุนการแสดงเผชิญความท้าทาย รายการสามเหล่านี้มีโซลูชั่นเดียวกัน : การประชุมแบบตัวต่อตัวผู้จัดการที่ดีควรใช้เวลา 20 ถึง 30 นาทีต่อสัปดาห์ โดยแต่ละรายงาน ถ้าคุณมีคนมากเกินไปที่จะจัดการกับ ในหนึ่งสัปดาห์ พิจารณาการประชุมดังกล่าวทุกๆ 2 สัปดาห์ ในแต่ละครั้ง ถาม :- สิ่งที่ดีในสัปดาห์นี้ ? คุณทำอย่างนั้นได้ยังไง ?- คุณทำอะไรที่แตกต่างกัน ? คุณรู้อะไรบ้าง- ความท้าทายอะไรที่คุณต้องเผชิญ คุณวางแผนอย่างไรเพื่อเอาชนะพวกเขา ฉันจะช่วยคุณได้ยังไง- มีอะไรอีกที่คุณต้องการแบ่งปันกับฉัน8 . ไม่พูดเรื่องแผนพัฒนารายบุคคล : ทุก 3 หรือ 6 เดือน พูดคุยกับแต่ละ รายงานของคุณโดยตรงแบบ ถาม :- ที่คุณต้องการได้ใน 3 ปี- อะไรคือทักษะที่จำเป็นสำหรับบทนี้- ทักษะที่คุณต้องการในการพัฒนาบนพื้นฐานของงานที่คุณกำลังทำอยู่ตอนนี้- คนที่อยากให้โค้ชหรือพี่เลี้ยงที่คุณ ?- คนที่อยากเข้าร่วมอบรมในใกล้อนาคตผู้จัดการที่ยิ่งใหญ่ที่สุดใช้เวลาอย่างน้อย 30-40 % ของเวลาของพวกเขาในกิจกรรมข้างต้นทั้งหมด และผลที่ได้คือมักจะหมั้น , แรงจูงใจและการแสดงทีมสูง