Source: Woods, J.A. & Cortada, J.W.

Source: Woods, J.A. & Cortada, J.W. (1996). Qualitrends: 7 Quality Secrets that will Change your Life. New York: McGraw-Hill.

Management Minute 4

Does your organization have a "learning disability"? According to Peter Senge of MIT's Sloan School of Management, even the most successful companies fall short of their true potential due to the fact that "they" are poor learners. He states: "It is no accident that most organizations learn poorly. The way that they are designed and managed, the way people's jobs are defined, and, most importantly, the way we have all been taught to think and interact create fundamental learning disabilities" (p. 18). Senge asserts that these occur not because people are ignorant, non committed, or close-minded. Rather, they occur in organizations with very bright, committed, and open people. The flaws come because of ingrained belief systems rather than ineffective practices. For this, Senge identifies seven organizational "learning disabilities":
1. I Am My Position: This happens when we confuse our jobs with our identities. This disability creates resistance to change and improvement because it changes the way we do our jobs; therefore, it changes our identities. This also limits interaction because it creates little sense of responsibility for any other position. Extracting the results, activities, and job from the people involved helps overcome this.
2. The Enemy is Out There: "There is in each of us a propensity to find someone or something outside ourselves to blame when things go wrong" (p. 19). Senge states that extracting ourselves from the dynamics of the problem, by setting up an adversarial "us and them" relationship, limits our understanding of how we solve and don't solve problems.
3. The Illusion of Taking Charge: Sometimes being "proactive" creates more problems than it solves. What this does is favor "taking action" over analyzing the situation thoroughly. Senge states: "All too often, proactiveness is reactiveness in disguise" (p.21).
4. The Fixation on Events: "We are conditioned to see life as a series of events, and for every event, we think there is one obvious cause" (p. 21). However, the actual causes of problems are not directly linked with events and usually come from slow, gradual processes that are too complex to explain with one event. "If we focus on events, the best we can ever do is predict an event before it happens so that we can react optimally. But we cannot learn to create" (p. 22).
5. The Parable of the Boiled Frog: Senge uses the extended metaphor: if you place a frog in boiling water, it will immediately try to scramble out. But if the frog is put into cool water that is gradually heated, the frog will stay in the water and get increasingly groggier from the heat until it is unable to climb out of the pot. "Why? Because the frog's internal apparatus for sensing threats to survival is geared to sudden changes in his environment, not to slow, gradual changes" (p. 22). This shows that we cannot correctly identify threats that occur over long periods of time, as we can with immediate occurences.
6. The Delusion of Learning from Experience: Senge states that the "most powerful learning comes from direct experience", but "we each have a `learning horizon,' a breadth of vision in time and space within which we assess our effectiveness. When our actions have consequences beyond our learning horizon, it becomes impossible to learn from direct experience" (p. 23). Since most of our important decisions involve factors beyond our direct experience, our focus cannot provide insight into those factors. The traditional way to get around this is by breaking the problem into components and delegating out those parts, but the whole becomes lost because the factors are "answered" in isolation from each other.
7. The Myth of the Management Team: Senge quotes Chris Argyris: "Most management teams break down under pressure" (p. 24). Instead of working collectively, the teams largely fight for turf, but give the "appearance of a cohesive team" that hides the underlying differences that are never dealt with. Senge states that the "management team" is endowed with the myth of being a savior, when it merely encompasses the same organizational problems it was meant to solve.
========
Does your organization have a learning disability?

As we progress through life we are required to learn new skills to advance to the next level. Even when we enter the working world we are required to learn new skills. We stop growing and advancing as soon as we believe we have learnt everything we need to know. At that point we begin vegetating.

The same can be said for organizations. Every organization grows with enthusiasm up to a point and then it slows and even stops. An organization needs to learn to grow. When an organization believes it knows everything it needs to know it will stop growing. The problem, in the case of an organization, is that it needs to learn just to stay in one spot let alone advance.

Think about how computers have changed the face of business. By refusing to learn about computers a company today could not hope to compete. Without computers there are very few companies that can survive and thrive.

In 1983 a Royal Dutch/Shell survey found that a third of the firms in the Fortune 500 in 1970 had vanished. They were not just smaller but they ceased to exist. The survey estimated that the average lifespan of a large industrial company is less than forty years. Not long considering all the effort that goes into building a company.

Peter Senge in his book “The Fifth Discipline” identifies 7 learning disabilities found in organizations. Over the next 6 eZines I will cover each of these disabilities. If you can see any of these disabilities in your company then we really suggest you put some effort into solving the problem. We addressed one disability “The Myth of the Management Team” in a previous eZine. Follow this link to read about that disability http://www.aweber.com/z/article/?arcturusadvisor.

The best way we have found to create a learning organization is through Best Year Yet. http://www.arcturusadvisors.com/partners.htm. Everything that is needed in a transformation is addressed within the program.

Learning Disability 1 - “I am my position”

We are so loyal to our jobs that they have begun to define who we are and how we think. Many people can’t see themselves doing anything else and when asked what they do for a living will respond “I am an accountant” or the equivalent. They usually do not see the purpose of the organization they work for or how they contribute to the whole. Most see themselves within an organization over which they have little influence.

A job is seen as that, a job - defined by limits and tasks. Something which we try and cope with and do our time in, according to the job description. Jobs and functions do not overlap. We do not see how our job has any impact on another function within the organization.

The problem with “I am my position” is that we see the organization as a bunch of silos, none interacting with the others. An accountant only does accountant work and a marketing manager only does marketing work. The accountants are not concerned with how their decisions impact any other positions or functions within the company. They make accounting decisions based on accounting impact and not organizational impact.

The other problem associated with this learning disability is that people have little sense of responsibility for the results attained when the different silos interact. They only see their responsibility for their silo and no more. As a result when problems occur it can always be blamed on ’someone else’. Problems get lost and nothing is learnt from unexpected results.

A learning organization on the other hand ensures systems thinking - the process of seeing the organization as a whole interacting organization. Where each decision is evaluated on how it impacts the whole. Holistic management in Best Year Yet terms.

Do your people interact? Do they understand how their decisions impact the entire organization?

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ที่มา: ไม้ โรงแรมเจเอ& Cortada, J.W. (1996) Qualitrends: 7 คุณภาพเคล็ดลับที่จะเปลี่ยนชีวิตคุณ นิวยอร์ก: McGraw-Hill

4 นาทีจัดการ

องค์กรมี "เรียนพิการ" ตามปีเตอร์ Senge โรงเรียนจัดการสโลนของ MIT แม้แต่บริษัทประสบความสำเร็จมากที่สุดตกขาดศักยภาพของพวกเขาอย่างแท้จริงเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่า "พวกเขา" มีนักเรียนยากจน เขาระบุ: "มันเป็นอุบัติเหตุที่ไม่มีที่องค์กรส่วนใหญ่เรียนไม่ดี วิธีที่พวกเขามีการออกแบบ และจัดการ กำหนดงานทางประชาชน และ สำคัญ ทางเราทั้งหมดถูกสอนให้คิด และโต้ตอบสร้างพื้นฐานเรียนพิการ" (p. 18) Senge ยืนยันว่า เหล่านี้เกิดขึ้นไม่ได้ เพราะคนที่ไม่รู้ ไม่ผูกมัด หรือ close-minded ค่อนข้าง พวกเขาเกิดขึ้นในองค์กรที่มีคนมากสว่าง ผูกมัด และเปิด ข้อบกพร่องมาเนื่องจากระบบความเชื่อ ingrained มากกว่าไม่ปฏิบัติ สำหรับนี้ Senge ระบุ 7 องค์กร "พิการทางการเรียน":
1 ฉันเป็นตำแหน่งของฉัน: นี้เกิดขึ้นเมื่อเราสับสนงานของเรา มีข้อมูลเฉพาะตัวของเรา พิการนี้สร้างความต้านทานการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุง เพราะมันเปลี่ยนแปลงวิธีที่เราทำงานเรา ดังนั้น มันเปลี่ยนรหัสประจำตัวของเรา นี้ยังจำกัดโต้ตอบ เพราะเป็นสร้างความรับผิดชอบสำหรับตำแหน่งอื่น ๆ เล็กน้อย แยกผล กิจกรรม และงาน จากบุคคลเกี่ยวข้องช่วยเอาชนะนี้
2 ศัตรูอยู่ค่ะ: "มีอยู่ในเราแต่ละคนสิ่งหา หรือสิ่งภายนอกตนเองตำหนิเมื่อ สิ่งที่ไปไม่ถูกต้อง" (p. 19) Senge ระบุว่า แยกตนเองจากของปัญหา การตั้งค่าการ adversarial "เราและพวกเขา" ความสัมพันธ์ จำกัดเราเข้าใจว่าเราแก้ปัญหา และไม่สามารถแก้ไขปัญหา
3 ภาพลวงตาของค่า: บางครั้งการ "เชิงรุก" สร้างปัญหามากกว่าจะแก้ นี้เป็นโปรดปราน "ดำเนินการ" วิเคราะห์สถานการณ์อย่างละเอียด Senge อเมริกา: "ทั้งหมดบ่อยเกินไป proactiveness เป็น reactiveness ในปลอม" (p.21).
4 เบีเหตุการณ์: "เราจะปรับอากาศเห็นชีวิตเป็นชุดของเหตุการณ์ และในทุกกรณี เราคิดว่า ไม่มีสาเหตุชัดเจนหนึ่ง" (p. 21) อย่างไรก็ตาม สาเหตุแท้จริงของปัญหาเชื่อมโยงกับเหตุการณ์ไม่ตรง และมักจะมาจากกระบวนการช้า สมดุลที่ซับซ้อนเกินกว่าจะอธิบายกับเหตุการณ์หนึ่ง "ถ้าเราเน้นเหตุการณ์ ดีสุดที่เราทำเคยเป็นทำนายเหตุการณ์ก่อนเกิดเพื่อให้เราสามารถตอบสนองอย่างเหมาะสม แต่เราไม่เรียนรู้ที่จะสร้าง" (22 p.) .
5 นิทานคติสอนใจกบต้ม: Senge ใช้เทียบแบบขยาย: หากคุณวางกบในน้ำเดือด ทันทีมันจะพยายามในการกวนออกมา แต่ถ้ากบอยู่ในน้ำเย็นที่ค่อย ๆ อุ่น กบจะอยู่ในน้ำ และได้รับ groggier ขึ้นจากความร้อนจนกว่าจะไม่สามารถปีนออกจากหม้อ "ทำไม เพราะกบของภายใน เครื่องสำหรับตรวจคุกคามการอยู่รอดจะมุ่งเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันในสภาพแวดล้อมของเขา ไม่ให้ช้า ค่อย ๆ เปลี่ยนแปลง" (p. 22) ฟิลด์นี้แสดงว่า เราไม่ถูกต้องระบุภัยคุกคามที่เกิดขึ้นผ่านช่วงเวลานานของเวลา เราสามารถ มีเกิดขึ้นทันที.
6 การลวงตาที่การเรียนรู้จากประสบการณ์: Senge ระบุว่า การ "เรียนรู้มีประสิทธิภาพมากที่สุดมาจากประสบการณ์ตรง" แต่ "เราละมีการ ' เรียนฮอไรซอน' กว้างของวิสัยทัศน์ในเวลาและพื้นที่ที่เราประเมินประสิทธิผลของการ เมื่อการกระทำของเรามีผลนอกเหนือจากขอบเขตการเรียนรู้ของเรา จะไม่สามารถเรียนรู้จากประสบการณ์ตรง" (p. 23) เนื่องจากเราตัดสินใจที่สำคัญส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับปัจจัยนอกเหนือจากประสบการณ์ตรงของเรา ของเราไม่ให้เป็นปัจจัยเหล่านั้น เป็นวิธีดั้งเดิมจะมา โดยทำลายปัญหาในคอมโพเนนต์และการมอบหมายออกชิ้นส่วนเหล่านั้น แต่ทั้งหมดจะสูญหายเนื่องจากปัจจัยจะ "ตอบ" แยกจากกัน
7 ตำนานของทีมผู้บริหาร: Senge อ้างอิง Argyris คริส: "ทีมบริหารมากที่สุดทำลายลงภายใต้ความกดดัน" (24 p.) ทำงานโดยรวม ทีมใหญ่ต่อสู้ในสนามหญ้า แต่ให้ "ลักษณะของทีมงานควบ" ที่ซ่อนความแตกต่างแบบที่ไม่เคยได้ติดต่อกับ Senge ระบุว่า "ทีมผู้บริหาร" จะเต็มไป ด้วยตำนานความ รอด เมื่อนั้นครอบคลุมเพียงมันถูกขึ้นเพื่อแก้ปัญหาองค์กรเดียวกัน
===
องค์กรของคุณไม่ได้พิการเรียน?

ขณะที่เราดำเนินชีวิต เราจะต้องเรียนรู้ทักษะใหม่ในการก้าวไปในระดับถัดไป แม้เมื่อเราป้อนโลกทำงาน เราจะต้องเรียนรู้ทักษะใหม่ เราหยุดการเจริญเติบโต และความก้าวหน้าเป็นเราเชื่อว่า เราได้เรียนรู้ทุกอย่างที่เราจำเป็นต้องรู้ จุดที่ เราเริ่มต้น vegetating.

เหมือนกันสามารถกล่าวว่า สำหรับองค์กรได้ ทุกองค์กรเติบโต ด้วยความกระตือรือร้นถึงจุด และจากนั้นจะช้า และหยุดได้ องค์กรต้องเรียนรู้ที่จะเติบโต เมื่อองค์กรเชื่อมันรู้ทุกอย่าง มันต้องรู้จักที่จะหยุดการเจริญเติบโต ปัญหา ในกรณีขององค์กร เป็นที่ต้องการเรียนเพียงเพื่อเข้าพักในหนึ่งจุดประสาล่วงหน้า

คิดว่า คอมพิวเตอร์มีการเปลี่ยนแปลงใบหน้าของธุรกิจ โดยปฏิเสธที่จะเรียนรู้เกี่ยวกับคอมพิวเตอร์บริษัท วันนี้ไม่อาจหวังจะแข่งขัน ไม่ มีคอมพิวเตอร์ มีบริษัทน้อยมากที่สามารถอยู่รอด และเจริญ

ใน 1983 รอยัลดัทช์/เชลล์สำรวจพบว่า หนึ่งในสามของบริษัทใน Fortune 500 ในปี 1970 มีศาสดา พวกเขาไม่น้อยเพียง แต่พวกเขาได้หยุดอยู่ การสำรวจประมาณว่าอายุเฉลี่ยของบริษัทอุตสาหกรรมขนาดใหญ่น้อยกว่าสี่สิบปี พิจารณาความพยายามทั้งหมดที่เข้าสู่อาคารบริษัทไม่นาน

ปีเตอร์ Senge ในหนังสือของเขา "เดอะฟิฟท์วินัย" ระบุความพิการเรียน 7 ที่พบในองค์กร กว่า eZines 6 ถัดไป ฉันจะครอบคลุมความพิการเหล่านี้แต่ละ ถ้าคุณสามารถเห็นความพิการเหล่านี้ใด ๆ ในบริษัทของคุณ แล้วจริง ๆ แนะคุณใส่ความพยายามบางอย่างในการแก้ปัญหา เราอยู่หนึ่งพิการ "ตำนานของผู้บริหาร" ใน eZine ก่อนหน้านี้ ตามลิงค์นี้ไปอ่านเกี่ยวกับความพิการที่ http://www.aweber.com/z/article/?arcturusadvisor

เป็นวิธีที่ดีสุดที่เราได้พบการสร้างองค์กรเรียนรู้ผ่านสุดปียัง http://www.arcturusadvisors.com/partners.htm ทุกอย่างที่จำเป็นในการแปลงเป็นที่อยู่ภายในโปรแกรม

เรียนพิการ 1 - "ฉันตำแหน่ง"

เราจะซื่อสัตย์ดังนั้นงานของเราที่พวกเขาได้เริ่มกำหนดคือเราและวิธีคิดของเรา หลายคนไม่เห็นตัวเองทำอะไร และเมื่อทำการตอบสนองการใช้สอยจะถาม "ผมควบคุมการจัดซื้อ" หรือเทียบเท่า พวกเขามักจะไม่เห็นวัตถุประสงค์ขององค์กรที่พวกเขาทำงานหรือว่าพวกเขามีส่วนร่วมทั้งการ ส่วนใหญ่ดูกันเองภายในองค์กรที่มีอิทธิพลน้อย

งานจะเห็นได้ว่า งาน - กำหนดวงเงินและงาน สิ่งที่เราพยายามรับมือ และทำเวลาของเรา ตามงาน งานและหน้าที่ไม่ทับซ้อนกัน เราไม่เห็นว่างานของเรามีผลกระทบใด ๆ กับการทำงานอื่นภายในองค์กร

เป็นปัญหากับ "ฉันเป็นตำแหน่งของฉัน" ที่เราเห็นองค์กรเป็นพวงของไซโล ไม่โต้ตอบกับผู้อื่น ควบคุมการจัดซื้อเท่านั้นไม่ทำงานของนักบัญชี และผู้จัดการฝ่ายการตลาดเท่านั้นไม่ทำงานการตลาด บัญชีไม่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจมีผลกระทบต่อตำแหน่งอื่น ๆ หรือฟังก์ชันภายในบริษัท พวกเขาทำการตัดสินใจทางบัญชีตามบัญชีผลกระทบและผลกระทบต่อองค์กรไม่

ปัญหาอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับความพิการนี้เรียนรู้คือ คนมีความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ที่ได้เมื่อยุ้งฉางอื่นโต้ตอบน้อย นอกจากนี้พวกเขาเท่านั้นเห็นความรับผิดชอบสำหรับไซโลของพวกเขาและไม่ได้ ดังนั้น เมื่อเกิดปัญหา ก็สามารถเสมอจะตำหนิ 'คนอื่น' ปัญหาได้หายไป และไม่มีอะไรจะเรียนรู้จากผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิด

องค์กรเรียนรู้มั่นใจในระบบความคิด - การเห็นองค์กรที่เป็นองค์กรทั้ง interacting ตัดสินใจแต่ละที่จะถูกประเมินในวิธีที่ได้ผลกระทบทั้ง จัดการแบบองค์รวมในที่สุดปียังเงื่อนไข

ไม่โต้ตอบคนของคุณ พวกเขาเข้าใจวิธีตัดสินใจส่งผลกระทบต่อทั้งองค์กร?

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แหล่งไม้ก.ศป. A . & cortada J . W . ( 1996 ) qualitrends ความลับ 7 คุณภาพ ที่จะเปลี่ยนชีวิตของคุณ. New York McGraw - Hill .



4 นาทีการจัดการองค์กรของคุณมี"ความพิการการเรียนรู้"หรือไม่? ตามปีเตอร์ senge ของสถาบัน MIT ดำเนินธุรกิจแห่ง Sloan School of Management ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดอยู่ในระยะทางสั้นๆเพื่อไปของทรูมูฟที่อาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากความเป็นจริงที่ว่า"ทั้งคู่"มีผู้เรียนผู้น่าสงสาร เขารัฐ"มันไม่ใช่อุบัติเหตุที่องค์กรต่างๆโปรดดูข้อมูลได้อย่างมี ประสิทธิภาพ มากที่สุด วิธีการที่พวกเขาได้รับการออกแบบและการบริหารจัดการทางที่งานของผู้คนเป็นไปตามที่กำหนดไว้และที่สำคัญที่สุดคือวิธีที่เรามีทั้งหมดได้รับการสอนสั่งให้คิดและมีปฏิสัมพันธ์สร้างผู้ ทุพพลภาพ การเรียนรู้ขั้นพื้นฐาน"( p . 18 ). senge รับรองว่าเหล่านี้เกิดขึ้นไม่ได้เพราะมีคนไม่รู้เรื่องไม่ได้กระทำหรืออยู่ใกล้ใจลอย มากจะเกิดขึ้นในองค์กรที่มีความสว่างสดใสเป็นอย่างมากความมุ่งมั่นและเปิดให้บริการประชาชน ข้อบกพร่องที่จะมาถึงเพราะระบบความเชื่อของติดตัวมากกว่าการปฏิบัติไม่ได้ผล สำหรับนี้ senge ระบุเจ็ดขององค์กร"ผู้ ทุพพลภาพ การเรียนรู้":
1 ตำแหน่งของฉันฉันนี้จะเกิดขึ้นเมื่อเราทำให้งานของเราพร้อมด้วยเอกลักษณ์ของเราทุพพลภาพ แห่งนี้จะสร้างความต้านทานการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงเพราะการเปลี่ยนแปลงวิธีการที่เราทำงานของเราดังนั้นจึงเป็นการเปลี่ยนแปลงเอกลักษณ์ของเรา โรงแรมแห่งนี้ยังจำกัดการโต้ตอบเพราะมันสร้างความรู้สึกของความรับผิดชอบในตำแหน่งอื่นใด การแยกงานและกิจกรรมผลที่ได้จากคนที่เกี่ยวข้องจะช่วยให้เอาชนะ.
2 แห่งนี้ คือศัตรูที่ออกไปที่นั่น"มีอยู่ในเราแต่ละคนระดับความโน้มเอียงที่จะได้พบกับบางสิ่งบางอย่างหรือคนที่ไม่ได้อยู่กับตัวเองจะตำหนิเมื่อผิด"( p . 19 ). senge รัฐว่าการแยกตัวของเราเองจาก Dynamics ของปัญหาได้โดยการตั้งค่า adversarial "ของเราและพวกเขา"ความสัมพันธ์ที่จำกัดความเข้าใจของเราว่าเราจะแก้ปัญหาและไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้
3 เรื่องของการคิดค่าบริการในบางครั้งการเป็น"เชิงรุก"จะสร้างปัญหาเพิ่มมากขึ้นกว่าที่สามารถแก้ปัญหา ที่โรงแรมแห่งนี้ไม่มีความ"การกระทำ"มากกว่าการวิเคราะห์สถานการณ์ให้ทั่วถึง senge รัฐ"ทั้งหมดบ่อยเกินไป proactiveness คือ reactiveness ในปลอมแปลง"( p . 21 ). N 4 ที่ยึดได้ในกิจกรรม"เราจะปรับอากาศเพื่อรับชมชีวิตเป็นชุดที่มีการจัดงานและสำหรับการจัดงานทุกครั้งที่เราคิดว่ามันคือหนึ่งทำให้เห็นได้ชัดว่า"( p . 21 ). แต่ถึงอย่างไรก็ตามที่จริงจะทำให้เกิดปัญหาไม่ได้โดยตรงกับเหตุการณ์และโดยปกติจะมาจากกระบวนการอย่างค่อยเป็นค่อยไปช้าซึ่งเป็นเรื่องที่ซับซ้อนเกินไปเพื่ออธิบายด้วยหนึ่งเหตุการณ์ "ถ้าหากเราเน้นที่เหตุการณ์ที่ดีที่สุดที่เราสามารถทำได้ทำนายเหตุการณ์ก่อนที่จะเกิดขึ้นซึ่งทำให้เราสามารถตอบสนองได้อย่างดีที่สุด แต่เราไม่สามารถเรียนรู้ที่จะสร้าง"( p . 22 ). N 5 . กลอน ภาษิต ของกบต้มสุก senge ใช้อุปมาอุปมัยที่ขยายหากคุณวางกบในน้ำเดือดน้ำมันจะพยายามที่จะแย่งออกมาทันที แต่ถ้ากบจะนำไปแช่ในน้ำเย็นที่มีความร้อนอย่างค่อยเป็นค่อยไปกบที่จะเข้าพักอยู่ในน้ำและได้รับ groggier มากขึ้นจากความร้อนจนกว่าจะไม่สามารถไปปีนออกมาจากหม้อได้ "ทำไม เนื่องจากเครื่อง ภายใน ของกบที่สำหรับการคุกคามการตรวจจับช่องเสียบเพื่อความอยู่รอดเหมาะกับการเปลี่ยนแปลงอย่างกระทันหันใน สภาพแวดล้อม ของเขาไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปช้า"( p . 22 ) โรงแรมแห่งนี้แสดงให้เห็นว่าเราไม่สามารถระบุ ภัย คุกคามที่เกิดขึ้นมากกว่าเป็นระยะเวลานานอย่างถูกต้องตามเราจะสามารถทำได้โดยรายการได้ทันที. N 6 การลวงที่ได้จากการเรียนรู้จากประสบการณ์ senge รัฐว่า"การเรียนรู้มีอำนาจมากที่สุดมาจากประสบการณ์โดยตรง"แต่"เราแต่ละคนมี"เส้นขอบฟ้าการเรียนรู้ความกว้าง"ของวิสัยทัศน์ในพื้นที่และเวลาที่เราประเมิน ประสิทธิภาพ ของเรา. เมื่อการกระทำของเรามีผลการเรียนการสอนมากกว่าเส้นขอบฟ้าของเราก็จะกลายเป็นไปไม่ได้ที่จะเรียนรู้จากประสบการณ์โดยตรง"( p . 23 ) นับตั้งแต่การตัดสินใจที่สำคัญมากที่สุดของเราเกี่ยวข้องกับปัจจัยนอกเหนือจากประสบการณ์โดยตรงของเราให้ความสำคัญของเราไม่สามารถให้ความรู้ความเข้าใจในปัจจัยเหล่านั้นวิธีการแบบดั้งเดิมเพื่อการเดินทางโดยรอบนี้จะแตกปัญหาเข้าไปในคอมโพเนนต์และมอบหมายงานออกจากส่วนที่แต่ทั้งหมดนี้ไม่ได้เพราะจะกลายเป็นปัจจัยที่มี"ตอบว่า"ในการแยกจากกัน. N 7 แต่ละตัว ความเชื่อในการจัดการทีมที่ senge การเสนอราคา' s Chris argyris "ทีมงานมากที่สุดการจัดการการหยุดพักลงตามความดัน"( p . 24 ). แทนที่จะเป็นการทำงานร่วมกันที่ส่วนใหญ่เป็นทีมงานการต่อสู้สำหรับพื้นหญ้าเทียมแต่ทำให้"ลักษณะที่ปรากฏของทีมงานนั้นอย่างเป็น เอกภาพ "ที่ซ่อนความแตกต่างพื้นฐานที่ว่าจะไม่ทำ senge รัฐว่า"ทีมงานการบริหารจัดการที่"มีศีลด้วยความเชื่อที่มีผู้ช่วยเหลือที่โอบล้อมไปด้วยปัญหาเพียงองค์กรเดียวกับที่มันควรจะแก้ปัญหา.
========
ไม่องค์กรของคุณมีความพิการการเรียนรู้ได้หรือไม่?

ความคืบหน้าที่เราผ่านชีวิตเราจะต้องเรียนรู้ทักษะใหม่ๆจะก้าวสู่ระดับถัดไป แม้เมื่อเราเข้าสู่โลกการทำงานที่เราจะต้องเรียนรู้ทักษะใหม่ๆ เราจะหยุดพักการเติบโตและผลักดันทันทีที่เราเชื่อว่าเราได้เรียนรู้ทุกสิ่งทุกอย่างที่เราต้องรู้ ที่จุดที่เราเริ่ม vegetating .

เดียวกันนั้นสามารถกล่าวสำหรับองค์กรทุกองค์กรเติบโตขึ้นด้วยความกระตือรือร้นขึ้นไปยังจุดที่และจากนั้นจึงชะลอตัวและแม้จะหยุด องค์กรที่ต้องการที่จะเรียนรู้ที่จะเติบโตอย่างต่อเนื่อง เมื่อองค์กรที่เชื่อว่าจะรู้ว่าทุกสิ่งทุกอย่างมันต้องรู้ว่าจะหยุดการเติบโต ปัญหาในกรณีที่ขององค์กรที่มีความต้องการในการเรียนรู้เพียงเพื่อการเข้าพักในล่วงหน้าเป็นหนึ่งในจุดปล่อยให้อยู่ตามลำพัง.

คิดว่าเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์มีการเปลี่ยนแปลงหน้าที่ของธุรกิจโดยไม่ยอมเพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ของบริษัทซึ่งในวันนี้ไม่สามารถหวังว่าในการแข่งขัน ไม่มีคอมพิวเตอร์มีเพียงไม่กี่บริษัทเป็นอย่างมากที่จะอยู่รอดได้และมีการเจริญเติบโต.

ในปี 1983 จากการสำรวจดัตช์/เชลล์ Royal ที่พบว่าที่สามของบริษัทที่อยู่ในบริษัท Fortune 500 ในปี 1970 นั้นหายไปแล้ว พวกเขาไม่เพียงมีขนาดเล็กลงแต่พวกเขาก็หยุดไปยังมีอยู่การสำรวจความคิดเห็นนี้คาดว่าผลตอบแทนเฉลี่ยของบริษัทอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ที่มีจำนวนน้อยกว่าสี่สิบปี ความยาวไม่พิจารณาถึงความพยายามทั้งหมดที่จะเข้าสู่อาคารบริษัท.

ปีเตอร์ senge ในหนังสือของเขา"ที่ห้ามีวินัย"ระบุผู้ ทุพพลภาพ 7 การเรียนรู้พบในองค์กร มากกว่า 6 ezines ถัดไปที่ผมจะครอบคลุมผู้ ทุพพลภาพ แต่ละตัวเหล่านี้หากคุณสามารถดูที่ความพิการเหล่านี้ที่อยู่ในบริษัทของคุณจากนั้นเราขอแนะนำให้คุณใส่ความพยายามบางอย่างในการแก้ไขปัญหา เราส่งไปหนึ่งความพิการ"ความเชื่อของการจัดการทีมที่"ใน ezine ก่อนหน้าที่ ตามลิงค์นี้ไปยังอ่านเกี่ยวกับว่าวิธีที่ดีที่สุด http://www.aweber.com/z/article/?arcturusadvisor.

the ทุพพลภาพ เราได้พบในการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่จะผ่านทางที่ดีที่สุดแต่ปีhttp://www.arcturusadvisors.com/partners.htm. ทุกสิ่งที่จำเป็นต้องมีในการปรับเปลี่ยนรูปแบบที่ได้รับการจัดการ ภายใน โปรแกรม.

การเรียนรู้ความพิการ 1 - ที่ว่า"ฉันเป็นตำแหน่งของฉัน"

เราเป็นคนซื่อสัตย์กับงานของเราที่เขาได้มีการเริ่มกำหนดที่เราเป็นอย่างไรและเราคิดว่าผู้คนจำนวนมากจะไม่สามารถดูตัวเองทำอะไรอย่างอื่นและเมื่อถามว่าเขาจะทำอย่างไรสำหรับการใช้ชีวิตที่จะตอบสนองต่อ"ผมเป็นนักบัญชีที่"หรือเทียบเท่ากับที่ โดยทั่วไปแล้วไม่ได้ดูที่วัตถุประสงค์ขององค์กรที่ทำงานหรือว่าพวกเขามีส่วนร่วมในการทั้งหมด ส่วนใหญ่เห็นด้วยกันเอง ภายใน องค์กรให้มากกว่าซึ่งพวกเขามีอิทธิพลต่อน้อย.

งานที่มีการพบเห็นว่างานที่กำหนดไว้ด้วยการทำงานและการจำกัด บางสิ่งบางอย่างที่เราลองและรับมือกับและทำเวลาของเราในตามรายละเอียดงานนี้ การทำงานและงานไม่ทับซ้อนกัน เราไม่เห็นว่างานของเรามีผลกระทบใดๆในฟังก์ชันอื่น ภายใน องค์กรได้.

ปัญหาที่พร้อมด้วย"ผมเป็นตำแหน่งของฉัน"คือว่าเราดูที่องค์กรที่เป็นกลุ่มคนกลุ่มหนึ่งของขนาดใหญ่ให้เป็นกลุ่มไม่มีการติดต่อกับผู้อื่นได้นักบัญชีที่เท่านั้นไม่ได้ผู้สอบบัญชีและผู้จัดการฝ่ายการตลาดที่จะทำงานด้านการตลาด นักบัญชีที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจของเขาได้อย่างไรส่งผลกระทบต่อการทำงานหรือดำรงตำแหน่งอื่นใด ภายใน บริษัท ทำให้การตัดสินใจการบัญชีที่ใช้ส่งผลกระทบต่อบัญชีและไม่ส่งผลกระทบต่อองค์กร.

ปัญหาอื่นๆที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้แห่งนี้เป็นความพิการที่ผู้คนมีความรู้สึกของความรับผิดชอบสำหรับผลการที่ได้เมื่อขนาดใหญ่ให้เป็นกลุ่มที่แตกต่างกันไปการสื่อสาร พวกเขาเห็นแต่เพียงความรับผิดชอบของเขาสำหรับไซเรนของพวกเขาและไม่มีข้อมูลเพิ่มเติม เป็นผลเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นจะสามารถกล่าวโทษว่าที่'คนอื่นอยู่เสมอ' ปัญหาเกี่ยวกับหายไปและไม่มีอะไรที่เป็นความรู้จากผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิด.

องค์กรแห่งการเรียนรู้ที่อยู่ในมืออีกข้างหนึ่งที่ช่วยให้มั่นใจได้ว่าความคิดระบบ - การเห็นหน่วยงานที่เป็นองค์กรการติดต่อทั้งหมดที่ สถานที่ซึ่งการตัดสินใจแต่ละครั้งได้รับการประเมินผลที่ได้รับผลกระทบทั้งหมด การจัดการแบบองค์รวมในเงื่อนไขที่ดีที่สุดแต่ปี.

ผู้คนของคุณโต้ตอบ ทำอย่างไรเขาก็เข้าใจว่าการตัดสินใจของตนส่งผลกระทบต่อองค์กรทั้งหมดหรือไม่?