ould be embraced by all persons wor

ould be embraced by all persons working in organizational
setting.
Long-Term Orientation (Sustainable) Rather Than
Short-Term Orientation
For Pirson and Lawrence (2010), the “economic man”
engages only in short-term transactions because he acts on
opportunities. At its extreme, it is predatory behavior often
founded on individualistic premises. In contrast, humanist
philosophers envision the long-term relationships with others
as a central element for human beings, a condition stemming
from “being together” in this world. Management, as
Melé (2009a) points out, is often guided by the idea that each
person is different and must be treated according to her or his
qualities and personality. Even if these concepts apply mainly
to the management of talents, it is possible that they will
become the key to the success of organizations, leading to
humanistic and economic approaches complementing each
other (Pirson & Lawrence, 2010). Beaupré, Cloutier,
Gendron, Jiménez, and Morin (2008) explain that sustainable
development does not condemn all economic activity; it
means considering this activity differently, taking into
account the limits of both the environment and the developmental
aspirations of individuals and organizations.
According to these authors, complying with these precepts of
corporate social responsibility (CSR) can have positive consequences
on organizational health. Nevertheless, Beaupré
et al. notes that the implementation of CSR practices and sustainable
development had not really helped integrating the
human dimension at the heart of values and principles of
social responsibility within organizations. Consequently,
introducing CSR and sustainable development principles
into HRM practices remains in an embryonic state or is only
slowly being implemented in businesses. Plinio (2009)
defines the sustainable performance of organizations as the
performance that makes the attainment of short-term objectives
possible while remaining focused on long-term objectives.
Therefore, all results, short term as well as long term,
increase the benefits for the organization, the parties
involved, and our civil society. Delios (2010) explains that
organizational leaders should proactively modify the nature
of their competitive environment by promoting social
responsibility. Finally, Marchington (2015) have recently
noted that HRM is neglecting the long-term perspective in
looking up too much on the hierarchy and with his narrow
focus on performance goals even if unfortunate consequences
will follow for its practitioners.
Garriga and Melé (2004) have classified the different
CSR conceptions into several categories: instrumental,
political, integrative, and ethical. The CSR advocated by
Beaupré et al. (2008) can be identified with the fourth group,
the ethical one. This corresponds to person management
based simultaneously on ethics and sustainability. Thus, by
rethinking management sciences according to a humanist
perspective, we are looking at the long-term horizon even
though it is possible to have partial objectives helpful in
attaining ulterior goals (Melé, 2009b). The CSR, whatever
its shape, is an integral part of an organization’s strategy. To
work, such a strategy should be part of the common goals
shared by the members of the organization, even though the
intent might change over time. This sustainable development
of persons can also help reduce costs (often hidden
costs) associated with turnover, absenteeism, and so on.
Taking Into Consideration Hidden Costs Not Just
the Obvious One
Managing persons with little benevolence may seem to
increase performance in the short term. For example, Melé
(2009a) explains that massive layoffs and relocating factories
in view of saving money on salaries, as well as other
practices, illustrate how powerful and widespread this conception
of short-term economics is. Yet, practices that do not
emphasize persons management can generate substantial
hidden costs, as defined by Savall and Zardet (2008). For
example, based on the literature regarding work-related
stress, Leung, Skitmore, and Chan (2007) re-explore the different
kinds of stressors. There are personal stressors, taskrelated
stressors, organizational stressors, and physical
stressors. It is therefore possible to observe that only the personal
stressors (type A behavior, for example), cannot be
lessened through an ethical and responsible management of
persons. Persons management means, among other things,
taking into consideration almost all of the stressors to
decrease their impact. The American Institute of Stress estimates
that work-related stress costs American companies
more than US$300 billion per year (Bishara & Schipani,
2009). In fact, stress can lead to absenteeism, employee turnover,
mistakes, reduced productivity, increased professional
burnouts, lower morale, as well as higher risks of drug and
alcohol use, violence at work, and harassment (Bishara &
Schipani, 2009; Brown & Mitchell, 2010). While management
often looks carefully at the costs related to their division,
numerous hidden costs are not considered (Garman,
Corbett, Grady, & Benesh, 2005). For example, according to
O’Connell and Kung (2007), there are three main components
associated with retention costs not often calculated:
staffing, vacation, and training. Cascio (1999) defines four
types of hidden costs: separation, replacement, training, and
the difference in the performance between those who have
left and their replacements. Few studies have measured these
costs, but Hillmer, Hillmer, and McRoberts (2004) evaluate
the “real costs” of turnover in call centers, which were major.
However, even if it is obvious that employee turnover generates
other types of hidden costs, the difficulty of evaluating
them makes it also difficult to document them. Following
this lead, recent studies have focused on the hidden costs of
absenteeism, such as Cascio and Boudreau (2010). Even if
many authors agree that there are costs generated by

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ould เป็นอ้อมกอดของทุกคนที่ทำงานในองค์กรตั้งค่าวางแนวยาว (ยั่งยืน) Rather กว่าวางแนวระยะสั้นPirson และลอว์เรนซ์ (2010), "มนุษย์เศรษฐกิจ"เกี่ยวในธุรกรรมระยะสั้นเท่านั้นเนื่องจากเขาทำหน้าที่ในโอกาส ที่สุดของ เป็นเรื่องพฤติกรรมที่โหดร้ายก่อตั้งขึ้นในบริเวณ individualistic ในทางตรงข้าม humanistปรัชญาวาดภาพความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้อื่นเป็นองค์ประกอบหลักสำหรับมนุษย์ เงื่อนไขที่ประเทศจาก "อยู่ร่วมกัน" ในโลกนี้ จัดการ เป็นMelé (2009a) ชี้ให้เห็น เป็นบ่อยแนะนำ โดยความคิดแต่ละบุคคลที่แตกต่าง และต้องปฏิบัติตาม เขาคุณสมบัติและบุคลิกภาพ แม้ว่าแนวคิดเหล่านี้ส่วนใหญ่ใช้การจัดการความสามารถ เป็นไปได้ที่พวกเขาจะเป็น ความสำเร็จขององค์กร การนำไปช่วยละวิธี humanistic และเศรษฐกิจอื่น ๆ (Pirson และลอว์เรนซ์ 2010) Beaupré, CloutierGendron, Jiménez และโมริน (2008) อธิบายว่า ยั่งยืนพัฒนาพิพากษากิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมด มันหมายถึงการพิจารณากิจกรรมนี้แตกต่างกัน เข้าบัญชีข้อจำกัดของสภาพแวดล้อมและการพัฒนาความปรารถนาของบุคคลและองค์กรตามการเขียนบทความเหล่านี้ มีศีลเหล่านี้ของรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร (CSR) ได้ผลบวกสุขภาพขององค์กร อย่างไรก็ตาม Beaupréet al. notes that the implementation of CSR practices and sustainabledevelopment had not really helped integrating thehuman dimension at the heart of values and principles ofsocial responsibility within organizations. Consequently,introducing CSR and sustainable development principlesinto HRM practices remains in an embryonic state or is onlyslowly being implemented in businesses. Plinio (2009)defines the sustainable performance of organizations as theperformance that makes the attainment of short-term objectivespossible while remaining focused on long-term objectives.Therefore, all results, short term as well as long term,increase the benefits for the organization, the partiesinvolved, and our civil society. Delios (2010) explains thatorganizational leaders should proactively modify the natureof their competitive environment by promoting socialresponsibility. Finally, Marchington (2015) have recentlynoted that HRM is neglecting the long-term perspective inlooking up too much on the hierarchy and with his narrowfocus on performance goals even if unfortunate consequenceswill follow for its practitioners.Garriga and Melé (2004) have classified the differentCSR conceptions into several categories: instrumental,political, integrative, and ethical. The CSR advocated byBeaupré et al. (2008) can be identified with the fourth group,the ethical one. This corresponds to person managementใช้พร้อมกันกับจริยธรรมและความยั่งยืน ดังนั้น โดยวิทยาการจัดการตาม humanist การทบทวนมุมมอง เรากำลังมองที่ขอบฟ้าระยะยาวได้แม้ว่าจำเป็นต้องมีวัตถุประสงค์บางส่วนที่เป็นประโยชน์ในการการบรรลุเป้าหมายสิ่งซ่อนเร้น (Melé, 2009b) CSR สิ่งรูป เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ขององค์กรได้ ถึงทำงาน เช่นกลยุทธ์ควรเป็นส่วนหนึ่งในเป้าหมายร่วมกันใช้ร่วมกัน โดยสมาชิกขององค์กร แม้การเจตนาอาจเปลี่ยนช่วงเวลา การพัฒนาที่ยั่งยืนท่านยังสามารถช่วยลดค่าใช้จ่าย (มักจะซ่อนค่าใช้จ่าย) เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียน ขาด และอื่น ๆโดยคำนึงถึงต้นทุนที่ซ่อนอยู่ไม่ใช่แค่เพียงได้ชัดเจนการจัดการคน ด้วยเมตตาน้อยอาจดูเหมือนเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในระยะสั้น ตัวอย่างเช่น Melé(2009a) อธิบายใหญ่ว่าเสียใจและย้ายโรงงานมุมมองการออมเงินในเดือน เช่นเดียวกันแสดงวิธีปฏิบัติ วิธีการมีประสิทธิภาพ และแพร่หลายความคิดนี้เศรษฐกิจระยะสั้นได้ ยัง แนวทางปฏิบัติที่ไม่เน้นผู้บริหารสามารถสร้างพบซ่อนค่าใช้จ่าย ตามที่กำหนด โดย Savall และ Zardet (2008) สำหรับตัวอย่าง ตามวรรณคดีเกี่ยวกับงานที่เกี่ยวข้องความเครียด เหลียง Skitmore จันทร์ (2007) และการสำรวจต่าง ๆชนิดของการลด มีการลดส่วนบุคคล taskrelatedลด ลดองค์กร และทางกายภาพลด จึงสามารถสังเกตส่วนบุคคลเท่านั้นstressors (type A behavior, for example), cannot belessened through an ethical and responsible management ofpersons. Persons management means, among other things,taking into consideration almost all of the stressors todecrease their impact. The American Institute of Stress estimatesthat work-related stress costs American companiesmore than US$300 billion per year (Bishara & Schipani,2009). In fact, stress can lead to absenteeism, employee turnover,mistakes, reduced productivity, increased professionalburnouts, lower morale, as well as higher risks of drug andalcohol use, violence at work, and harassment (Bishara &Schipani, 2009; Brown & Mitchell, 2010). While managementoften looks carefully at the costs related to their division,numerous hidden costs are not considered (Garman,Corbett, Grady, & Benesh, 2005). For example, according toO’Connell and Kung (2007), there are three main componentsassociated with retention costs not often calculated:staffing, vacation, and training. Cascio (1999) defines fourtypes of hidden costs: separation, replacement, training, andthe difference in the performance between those who haveleft and their replacements. Few studies have measured thesecosts, but Hillmer, Hillmer, and McRoberts (2004) evaluatethe “real costs” of turnover in call centers, which were major.However, even if it is obvious that employee turnover generatesอื่น ๆ ชนิดของต้นทุนที่ซ่อนอยู่ ความยากของการประเมินพวกเขาทำให้เอกสารเหล่านั้นยังยาก ต่อไปนี้ลูกค้าเป้าหมายนี้ การศึกษาล่าสุดรู้ต้นทุนซ่อนอยู่ขาด เช่น Cascio Boudreau (2010) ถึงแม้ว่าหลายผู้เขียนยอมรับว่า มีต้นทุนที่สร้างขึ้นโดย

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ould
จะกอดทุกคนที่ทำงานในองค์กรการตั้งค่า.
ปฐมนิเทศระยะยาว (อย่างยั่งยืน)
มากกว่าปฐมนิเทศระยะสั้นสำหรับ
Pirson และอเรนซ์ (2010), "คนทางเศรษฐกิจ" มีส่วนร่วมในการทำธุรกรรมเพียงระยะสั้นเพราะเขาทำหน้าที่ในโอกาส ที่รุนแรงของมันก็เป็นพฤติกรรมล่ามักจะก่อตั้งขึ้นในสถานที่ที่แต่ละ ในทางตรงกันข้ามมนุษยปรัชญามองเห็นความสัมพันธ์ระยะยาวกับคนอื่น ๆ ที่เป็นองค์ประกอบกลางสำหรับมนุษย์สภาพอันเนื่องมาจากการ "อยู่ด้วยกัน" ในโลกนี้ บริหารเป็นMele (2009a) ชี้ให้เห็นเป็นแนวทางมักจะโดยความคิดที่ว่าแต่ละคนจะแตกต่างกันและต้องได้รับการปฏิบัติตามที่เธอหรือเขามีคุณภาพและบุคลิกภาพ แม้ว่าแนวคิดเหล่านี้ส่วนใหญ่นำไปใช้ในการบริหารจัดการของความสามารถที่จะเป็นไปได้ว่าพวกเขาจะกลายเป็นกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จขององค์กรที่นำไปสู่วิธีการเห็นอกเห็นใจและเศรษฐกิจพึ่งพาแต่ละอื่นๆ (Pirson และอเรนซ์ 2010) Beaupré, Cloutier, เกนดรอนJiménezและโม (2008) อธิบายว่าการพัฒนาอย่างยั่งยืนการพัฒนาไม่ได้ประณามกิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมด มันหมายถึงการพิจารณากิจกรรมนี้แตกต่างกันโดยคำนึงถึงบัญชีทั้งข้อจำกัด ของสภาพแวดล้อมและพัฒนาแรงบันดาลใจของบุคคลและองค์กร. ตามที่ผู้เขียนเหล่านี้ปฏิบัติตามศีลเหล่านี้ของความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) สามารถมีผลกระทบในเชิงบวกต่อสุขภาพขององค์กร อย่างไรก็ตามใน Beaupre et al, ตั้งข้อสังเกตว่าการดำเนินการของการปฏิบัติความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างยั่งยืนและการพัฒนาไม่ได้ช่วยจริงๆการบูรณาการมิติของมนุษย์ที่เป็นหัวใจของค่านิยมและหลักการของความรับผิดชอบต่อสังคมภายในองค์กร ดังนั้นแนะนำหลักการความรับผิดชอบต่อสังคมและการพัฒนาอย่างยั่งยืนในการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยังคงอยู่ในสถานะที่ตัวอ่อนหรือเป็นเพียงการค่อยๆ ถูกนำมาใช้ในธุรกิจ Plinio (2009) กำหนดผลการดำเนินงานที่ยั่งยืนขององค์กรที่เป็นผลการดำเนินงานที่ทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ระยะสั้นที่เป็นไปได้ในขณะที่เหลือมุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์ในระยะยาว. ดังนั้นผลลัพธ์ทั้งหมดสั้นเช่นเดียวกับระยะยาวเพิ่มสิทธิประโยชน์สำหรับองค์กรบุคคลที่เกี่ยวข้องและภาคประชาสังคมของเรา Delios (2010) อธิบายว่าผู้นำขององค์กรในเชิงรุกควรปรับเปลี่ยนธรรมชาติของสภาพแวดล้อมการแข่งขันของพวกเขาด้วยการส่งเสริมสังคมความรับผิดชอบ สุดท้าย Marchington (2015) ได้เมื่อเร็ว ๆ นี้ตั้งข้อสังเกตว่าการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ถูกละเลยมุมมองในระยะยาวในการหาค่ามากเกินไปในลำดับชั้นและมีความแคบของเขามุ่งเน้นไปที่เป้าหมายการดำเนินงานแม้ว่าผลกระทบที่โชคร้ายจะตามมาสำหรับผู้ปฏิบัติงานของ. การิกาและ Mele (2004) ได้จัดประเภทที่แตกต่างกันความคิดความรับผิดชอบต่อสังคมเป็นหลายประเภท: ประโยชน์ทางการเมืองบูรณาการและมีจริยธรรม ความรับผิดชอบต่อสังคมโดยการสนับสนุนBeaupré et al, (2008) สามารถระบุได้กับกลุ่มที่สี่จริยธรรมหนึ่ง นี้สอดคล้องกับการจัดการคนที่ใช้พร้อมกันในจริยธรรมและการพัฒนาอย่างยั่งยืน ดังนั้นโดยการทบทวนวิทยาศาสตร์การจัดการตามมนุษยมุมมองที่เรากำลังมองหาที่ขอบฟ้าในระยะยาวแม้แม้ว่ามันจะเป็นไปได้ที่จะมีบางส่วนที่เป็นประโยชน์วัตถุประสงค์ในการบรรลุเป้าหมายที่ซ่อนเร้น(Mele, 2009b) รับผิดชอบต่อสังคมสิ่งที่รูปร่างของมันเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ขององค์กร เพื่อให้การทำงานของกลยุทธ์ดังกล่าวควรเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายร่วมกันที่ใช้ร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรแม้ว่าเจตนาที่อาจมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา นี้การพัฒนาที่ยั่งยืนของบุคคลที่ยังสามารถช่วยลดค่าใช้จ่าย(มักซ่อนค่าใช้จ่าย) ที่เกี่ยวข้องกับผลประกอบการขาดและอื่น ๆ . คำนึงถึงค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่ไม่เพียงชัดหนึ่งผู้จัดการบุคคลที่มีความเมตตากรุณาเล็กๆ น้อย ๆ อาจดูเหมือนจะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในระยะสั้น ยกตัวอย่างเช่น Mele (2009a) อธิบายว่าการปลดพนักงานจำนวนมากและย้ายโรงงานในมุมมองของการประหยัดเงินในเงินเดือนเช่นเดียวกับคนอื่นๆการปฏิบัติที่แสดงให้เห็นถึงวิธีการที่มีประสิทธิภาพและความคิดนี้อย่างกว้างขวางของเศรษฐกิจในระยะสั้นคือ แต่การปฏิบัติที่ไม่ได้เน้นการจัดการบุคคลที่สามารถสร้างที่สำคัญค่าใช้จ่ายแอบแฝงที่กำหนดโดยSavall และ Zardet (2008) สำหรับเช่นตามวรรณกรรมเกี่ยวกับการทำงานที่เกี่ยวข้องกับความเครียดเหลียงSkitmore และจันทร์ (2007) เรื่องการสำรวจที่แตกต่างกันชนิดของความเครียด มีความเครียดส่วนตัว taskrelated ความเครียด, ความเครียดขององค์กรและทางกายภาพความเครียด ดังนั้นจึงเป็นเรื่องที่เป็นไปได้ที่จะสังเกตเห็นว่ามีเพียงส่วนบุคคลความเครียด (พิมพ์พฤติกรรมเป็นต้น) ไม่สามารถลดลงผ่านการจัดการทางจริยธรรมและมีความรับผิดชอบของบุคคล การจัดการบุคคลหมายความว่าเหนือสิ่งอื่นใดคำนึงถึงเกือบทั้งหมดของความเครียดที่จะลดผลกระทบของพวกเขา อเมริกันสถาบันความเครียดประมาณการที่ค่าใช้จ่ายความเครียดจากการทำงานที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท อเมริกันมากขึ้นกว่าUS $ 300,000,000,000 ต่อปี (Bishara และชิพานี, 2009) ในความเป็นจริงความเครียดสามารถนำไปสู่การขาดการหมุนเวียนของพนักงาน, ความผิดพลาดในการผลิตลดลงอย่างมืออาชีพเพิ่มขึ้นburnouts กำลังใจในการทำงานลดลงเช่นเดียวกับความเสี่ยงที่สูงขึ้นของยาเสพติดและการดื่มสุราความรุนแรงในที่ทำงานและการล่วงละเมิด(Bishara และชิพานี2009; Brown & มิทเชลล์ 2010) ในขณะที่การจัดการมักจะมีลักษณะอย่างที่ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับส่วนของพวกเขาค่าใช้จ่ายแอบแฝงจำนวนมากที่ไม่ได้พิจารณา(Garman, Corbett, เกรดี้และ Benesh 2005) ตัวอย่างเช่นตามคอนเนลล์และกุง (2007) มีสามองค์ประกอบหลักที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษาไม่ถูกคำนวณมัก: พนักงาน, วันหยุดและการฝึกอบรม Cascio (1999) กำหนดสี่ประเภทค่าใช้จ่ายแอบแฝง: แยกทดแทนการฝึกอบรมและความแตกต่างในการทำงานระหว่างผู้ที่มีซ้ายและเปลี่ยนพวกเขา มีหลายการศึกษาวัดเหล่านี้ค่าใช้จ่าย แต่ Hillmer, Hillmer และ McRoberts (2004) ประเมินว่า"ค่าใช้จ่ายจริง" ของผลประกอบการในศูนย์บริการซึ่งเป็นที่สำคัญ. อย่างไรก็ตามแม้ว่าจะเห็นได้ชัดการหมุนเวียนของพนักงานที่สร้างประเภทอื่น ๆ ของค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่ ความยากลำบากในการประเมินพวกเขาทำให้มันยังเป็นเรื่องยากที่จะให้พวกเขาเอกสาร ต่อไปนี้นำไปสู่การนี้การศึกษาที่ผ่านมาได้มุ่งเน้นไปที่ค่าใช้จ่ายแอบแฝงของการขาดเช่นCascio และ Boudreau (2010) แม้ว่าผู้เขียนจำนวนมากเห็นว่ามีค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการมี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เราเป็น embraced โดยบุคคลที่ทำงานในการตั้งค่า

การองค์การ ในระยะยาวอย่างยั่งยืน มากกว่าการปฐมนิเทศสั้น

สำหรับ pirson และลอว์เรนซ์ ( 2010 ) , เศรษฐกิจ " ชาย "
เกี่ยวแค่ระยะสั้น เพราะเขาทำธุรกรรมบน
โอกาส ที่สุด มันเป็นพฤติกรรมที่ดุร้ายมักจะ
ก่อตั้งขึ้นในสถานที่ของปัจเจก ในทางตรงกันข้ามมนุษยนิยม
นักปรัชญามองเห็นความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้อื่น
เป็นส่วนประกอบสำคัญสำหรับมนุษย์ เงื่อนไขที่เกิด
จาก " อยู่ด้วยกัน " บนโลกใบนี้ การจัดการ ,
เมลใหม่ ( 2009a ) ชี้ให้เห็นคือมักจะแนะนำ โดยแนวคิดที่แต่ละคนจะแตกต่างกัน
และต้องได้รับการรักษาตามเธอหรือเขา
คุณภาพและบุคลิกภาพ แม้ว่าแนวคิดเหล่านี้ใช้ส่วนใหญ่
เพื่อการจัดการความสามารถมันเป็นไปได้ว่าพวกเขาจะ
เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จขององค์กร นำไปสู่
เห็นอกเห็นใจและเศรษฐกิจแนวทางแต่ละอื่น ๆ ( pirson เมี่ยง
&ลอว์เรนซ์ , 2010 ) beaupr และ cloutier
, , gendron Jim é nez และโมริน ( 2008 ) อธิบายว่า การพัฒนาที่ยั่งยืน
ไม่ประณามทุกกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ;
หมายถึงพิจารณากิจกรรมที่แตกต่างออกไปในการ
บัญชีจำกัดทั้งสภาพแวดล้อม และความต้องการของบุคคลและองค์กรพัฒนาการ
.
ตามนักเขียนเหล่านี้มีความสอดคล้องกับเหล่านี้ ศีลของ
ความรับผิดชอบต่อสังคม ( CSR ) สามารถมีบวกผล
ในองค์การสุขภาพ อย่างไรก็ตาม beaupr é
et al . บันทึกที่ใช้งานของการปฏิบัติ CSR และยั่งยืน
การพัฒนาไม่ได้จริงๆช่วยในการบูรณาการ
มิติมนุษย์ที่หัวใจของค่านิยมและหลักการ
ความรับผิดชอบต่อสังคมภายในองค์กร สำหรับ CSR และหลักการพัฒนาอย่างยั่งยืน ที่แนะนำ

เป็นวิธีปฏิบัติที่ยังคงอยู่ในสถานะตัวอ่อนหรือเป็นเพียง
ค่อยๆถูกใช้ในธุรกิจ plinio ( 2009 )
กำหนดประสิทธิภาพอย่างยั่งยืนขององค์กรเป็น
การแสดงที่ทำให้ความสำเร็จของวัตถุประสงค์ระยะสั้น
เป็นไปได้ขณะที่ยังคงเน้นวัตถุประสงค์ระยะยาว ผล
ดังนั้นทั้งหมดในระยะสั้นเช่นเดียวกับในระยะยาว
เพิ่มผลประโยชน์ให้กับองค์กร ฝ่าย
ที่เกี่ยวข้อง และประชาชนของเรา เดลิอ ( 2010 ) อธิบายว่า ผู้นำองค์กร ควรปรับเปลี่ยน

วันนี้ธรรมชาติในสภาพแวดล้อมการแข่งขันของพวกเขาโดยการส่งเสริมความรับผิดชอบต่อสังคม

ในที่สุด marchington ( 2015 ) เพิ่งสังเกตว่าวิธี
แต่มุมมองระยะยาวใน
มองหามากเกินไปในลำดับชั้นและมีการมุ่งเน้นที่แคบ
ของเขาในการดำเนินการแม้ว่าโชคร้ายตามมา
จะติดตามของผู้ปฏิบัติงาน .
การ์รีกาและ Mel é ( 2004 ) ได้จำแนกแตกต่างกัน
แนวคิด CSR เป็นหลายประเภท : อุปกรณ์ ,
ทางการเมือง บูรณาการ และจริยธรรม CSR สนับสนุนโดย
beaupr é et al . ( 2008 ) สามารถระบุได้ ด้วยกลุ่มที่สี่
หลักจริยธรรม นี้สอดคล้องกับการจัดการคน
ขึ้นพร้อมกันในจริยธรรมและความยั่งยืน ดังนั้นโดย
คิดใหม่ วิทยาการจัดการตามแบบมนุษยนิยม
มุมมองเรากำลังมองหาที่ขอบฟ้าระยะยาวแม้
แม้ว่าจะเป็นไปได้ที่จะมีบางส่วนเพื่อประโยชน์ใน
attaining เป้าหมายซ่อนเร้น ( เมล ) 2009b , ) CSR ที่
รูปร่างของมันเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ขององค์กร

ทำงาน กลยุทธ์ดังกล่าวควรเป็นส่วนหนึ่งของเป้าหมายทั่วไป
ร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กร ถึงแม้ว่า
เจตนาอาจจะเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาการพัฒนาอย่างยั่งยืนของบุคคลนี้ยังสามารถช่วยลดต้นทุน ( มักจะซ่อน
ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการหมุนเวียน การขาดงาน และ
พิจารณาค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่ ไม่ใช่แค่หนึ่ง

ชัดเจนการจัดการบุคคลเล็ก ๆด้วยความเมตตาอาจดูเหมือน
ประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นในระยะสั้น ตัวอย่างเช่น เมล )
( 2009a ) อธิบายว่า การปลดพนักงานและย้ายที่ตั้งโรงงาน
ขนาดใหญ่ในมุมมองของการประหยัดเงินในเงินเดือนเช่นเดียวกับการปฏิบัติอื่น ๆ นี้แสดงให้เห็นถึงความคิด

เศรษฐศาสตร์ระยะสั้นเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพและแพร่หลาย แต่การปฏิบัติที่ไม่
เน้นบริหารบุคคลสามารถสร้างค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่มาก
, กําหนดโดย savall และ zardet ( 2008 ) สำหรับ
ตัวอย่าง ตามวรรณคดีเรื่องเกี่ยวกับงาน
skitmore Leung , ความเครียดและชาน ( 2007 ) อีกครั้งสำรวจชนิด
ของบุคคล มีปัจจัยส่วนบุคคล taskrelated
5 องค์กร บุคคล และปัจจัยทางกายภาพ

ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะสังเกตว่าเฉพาะส่วนบุคคล
5 ( รูปแบบพฤติกรรม ตัวอย่าง ) , ไม่สามารถ
จืดจางผ่านจริยธรรมและการจัดการความรับผิดชอบของ
คน หมายถึง การจัดการคน , หมู่สิ่งอื่น ๆ ,
การพิจารณาเกือบทั้งหมดของความเครียด

ลดผลกระทบของพวกเขา สถาบันอเมริกันของความเครียดที่เกี่ยวข้องประมาณการค่าใช้จ่ายบริษัทอเมริกันเครียด

กว่า $ 300 ล้านบาทต่อปี ( bishara & schipani
, 2009 ) ในความเป็นจริงความเครียดสามารถนำไปสู่การขาดงานของพนักงานมูลค่าการซื้อขาย
ผิดพลาดที่การผลิตลดลงเพิ่มขึ้นมืออาชีพ
พวกประหลาด กำลังใจลดลงรวมทั้งความเสี่ยงที่สูงขึ้นของยาเสพติดและแอลกอฮอล์
ใช้ความรุนแรงในที่ทำงาน และการคุกคาม ( bishara &
schipani , 2009 ; สีน้ำตาล&มิทเชลล์ , 2010 ) ในขณะที่การจัดการ
มักจะดูอย่างละเอียดที่ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับกองของพวกเขา
ค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่มากมาย ไม่ถือว่าเป็น ( การ์แมน
Corbett &เกรดี้ , , , benesh , 2005 ) ตัวอย่างเช่นตามที่
โอคอนเนลล์ และเหล่า ( 2007 ) มี 3 องค์ประกอบหลัก
ที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายในการเก็บรักษาไม่มักจะคำนวณ :
พนักงาน , วันหยุด , และการฝึกอบรม cascio ( 1999 ) ได้กำหนดสี่
ประเภทของค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่ : การแยก , เปลี่ยน , การฝึกอบรม ,
ความแตกต่างในการแสดงระหว่างผู้
ซ้ายและเปลี่ยนพวกเขา มีการศึกษาน้อย วัดเหล่านี้
ต้นทุน แต่ hillmer hillmer , และ mcroberts ( 2004 ) ประเมิน
" ต้นทุนที่แท้จริง " ของการหมุนเวียนในศูนย์โทรที่สำคัญ .
ถ้ายังไง มันชัดเจนว่า การหมุนเวียนพนักงานสร้าง
ประเภทอื่น ๆของค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่ ยากประเมินของพวกเขาทำให้มันยังยาก
เอกสารเหล่านั้น ต่อไปนี้
ตะกั่วนี้ การศึกษาล่าสุดได้เน้นค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่ของ
การขาดงานของพนักงาน เช่น cascio และบูดรอว์ ( 2010 ) แม้ว่า
ผู้เขียนหลายคนยอมรับว่ามีต้นทุนที่สร้างขึ้นโดย