7Strategic Knowledge and Intellectu

7
Strategic Knowledge and Intellectual
Capital Management in Project-Based
Companies
The resource-based view of the company

The key question in strategic management is how companies can achieve
and sustain their competitive advantage. One response to this question
is to suggest that it is the company’s resources that lead to competitive
advantage, arising from a ‘resource-based theory of the firm’ (Wernerfelt,
1984; Barney, 1991). Resources are the tangible and intangible assets a
company uses to choose and implement its strategy (Barney, 2001).

The resource-based view of the company describes its competitive
advantage by utilization of its internal resources. A seminal paper in this
area (Barney, 1991) suggests seven characteristics of resources by which
competitive advantage can be achieved:
• Resources are distributed heterogeneously across firms
• Resources have a ‘stickiness’ and cannot be transferred from firm to
firm without a cost
• Resources are rare – not widely held
• Resources are valuable – they promote efficiency and effectiveness
• Resources are not imitable and cannot be replicated easily by
competitors
• Resources are not substitutable – other resources cannot fulfil the same
functions
• Resources are not transferable and cannot be bought in resource
markets.

In the strategic management literature it has been suggested that a
wide variety of resources that have the above conditions will lead to sustainable
competitive advantage. These include information technology,
strategic planning, human resource management (HRM), top management
skills, trust and organizational culture (Priem and Butler, 2001).
One of the highly influential concepts arising from the resource-based
view is the notion of ‘core competence’, which has been briefly described
earlier in this book (Prahalad and Hamel, 1990).

An outcome of the resource-based view of the company is the development
of a ‘knowledge-based view’ of the company that assumes that
knowledge (know-how and know-what) is the company’s most important
resource (Grant, 1996; Spender, 1996). This view revisits many
of the principles of individual knowledge (Ryle, 1949; Polanyi, 1966),
organizational learning (Huber, 1991), conversion of one form of knowledge
to another (Nonaka, 1991) and organizational routines (Levitt and
March, 1988) as potential sources of competitive advantage. Learning
and knowledge sharing are, thus, seen as vital to this perspective and
there is recognition of the difficulty of sharing tacit knowledge that may
be primary to competitive advantage. The principal role of the company
is to integrate the knowledge resident in individuals into their goods
and services (Grant, 1991). The primary task of management is thus to
co-ordinate the process of knowledge integration. One potential aid in
this process is to treat the company as a dynamic socio-technical and
self-regulating system (Spender, 1996) (cf. Jashapara, 2004).

Strategic knowledge management

Project business decisions come in all shapes and sizes – small and large.
The small are usually called ‘tactical’ or ‘operational’, and the large ones
‘strategic’. Operational decisions are typically many and small, with
sufficient prior data on which to build a knowledge base. Knowledgebased
systems for tactical decision making can be automated, taking
human understanding out of the expert loop at the boundaries: making
a progress scoring of a project is a common example.

Strategic decisions are typically infrequent, each of large value with little
formal prior data on similar decisions on which to build understanding,
and requiring business judgement and the balancing of qualitative
trade-offs: making a business acquisition is a common example.

There are at least four potential problems in the strategic decision
making process:
• Obtaining relevant data
• Re-using existing knowledge and avoiding the Not Invented Here
(NIH) syndrome
• Making good decisions quickly – i.e. not making bad decisions quickly
nor avoiding making any decisions at all
• Having made a decision, turning the decision into action.

However, the knowledge management literature dealing with strategy
issues is relatively young, and the forms of strategy proposed can be
characterized as a dialogue between the forces of efficiency (i.e. the
mechanical project work environment) and innovation (i.e. the organic
project work environment) (Mintzberg, 1991).

When Zack (1999) discusses the process involved in developing
a knowledge strategy, he describes an organization’s knowledge in terms
of core, advanced and innovative knowledge. Core knowledge is the
minimal knowledge required to stay in the game. Advanced knowledge
enables a company to be viable relative to its competitors. It may have
similar scope and quality of knowledge to its competitors, but a specific
knowledge that places it in a niche market situation differentiates this
knowledge as being of an advanced nature. Innovative knowledge allows
the company to lead its industry segment and significantly differentiate
itself from competitors. When core knowledge matches the competition,
the company becomes a viable competitor. However, when one company
has advanced knowledge relative to its competitor, it places that competitor
in a laggard position. When a company has innovative knowledge
relative to its competitor, then the competitor is at risk because, as well
as having a differentiated competitive advantage, the leading company
may well have advanced innovative practices that lower cost and thus
provide cost advantage (cf. Walker et al., 2005).

Hence, according to Ahmed et al. (2002), project-based companies,
in their attempts to implant knowledge management into their projects
and organizations as a whole, can follow many possible routes. These
authors, examining the performance outcomes of companies following
knowledge programmes, suggest that there exist three main generic
strategies and one emerging generic strategy. The main strategies are:
reactive, mechanistic and organic. The emergent form is the adaptive
knowledge management strategy:
• The reactive knowledge management approach is characterized by
an overall narrow technical and efficiency-led focus. The knowledge
strategy can be stated to be atypically reactive to outside forces.
• The defining difference between the mechanistic and organic
approaches appears to be much more subtle. The key detectable
difference is that organic knowledge management tends to be
people-driven, placing heavy emphasis on such things as communities
of practice and support systems, and rewards and incentives
to induce sharing. The mechanistic approach, on the other hand,
although it possesses many of the characteristics of the organic
approach, is driven by a much stronger emphasis on information
technology, and as a whole the approach is ‘top-down’-driven and
heavily prescriptive and structured in outlook.
• The emerging adaptive format is rare, and appears to encompass
organic features while containing vastly more open structures and
permeable boundaries in its operations and activities. These features
lend themselves to endowing a greater internal openness for
experimentation, leading to enhanced adaptability.

Depending on the type of project-based company and industry, different
strategic approaches can thus be utilized in adopting a knowledge
management strategy (Haggie and Kingston, 2003). Hansen et al. (1999)
propose codification and personalization strategies as alternative ways by
which companies can develop their knowledge management strategies.
They suggest, for example, that the companies producing customized
solutions to unique problems – as do many technological project deliveries
– should use the information technology to help people to communicate.
The key question in strategic management is information
technology to help people to communicate. However, actual problem
solving should often take place with the help of personal interaction

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

7
ความรู้เชิงกลยุทธ์และปัญญา
การจัดการทุนในโครงการตาม

บริษัท ดูทรัพยากรพื้นฐานของ บริษัท

คำถามที่สำคัญในการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นวิธีการที่ บริษัท สามารถบรรลุ
และรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันของพวกเขา หนึ่งในการตอบสนองต่อคำถามนี้
คือการแสดงให้เห็นว่ามันเป็นทรัพยากรของ บริษัท ที่นำไปสู่​​การแข่งขัน
ประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากทฤษฎีทรัพยากรที่ใช้ของ บริษัท (wernerfelt
1984; barney, 1991) ทรัพยากรที่เป็นสินทรัพย์ที่จับต้องได้และไม่มีตัวตน
บริษัท ใช้ในการเลือกและใช้กลยุทธ์ของ (บาร์นีย์, 2001).

มุมมองทรัพยากรที่ใช้ของ บริษัท อธิบายการแข่งขัน
ประโยชน์โดยการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรภายในของ กระดาษเชื้อในพื้นที่นี้
(บาร์นีย์1991) แสดงให้เห็นเจ็ดลักษณะของทรัพยากรโดยที่
เปรียบในการแข่งขันสามารถทำได้:
•ทรัพยากรที่มีการกระจายผิดพ้องใน บริษัท
•ทรัพยากรที่มี 'ความยึดติดและไม่สามารถถ่ายโอนจาก บริษัท ไป
บริษัท ไม่มีค่าใช้จ่าย
•ทรัพยากรที่หายาก - ไม่ได้จัดขึ้นอย่างกว้างขวาง
•ทรัพยากรที่มีคุณค่า - พวกเขาส่งเสริมประสิทธิภาพและประสิทธิผล
•ทรัพยากรที่ไม่ imitable และไม่สามารถทำซ้ำได้อย่างง่ายดายโดย
คู่แข่ง
•ทรัพยากรที่ไม่ได้สับเปลี่ยน -. ทรัพยากรอื่น ๆ ที่ไม่สามารถตอบสนองเดียวกัน
หน้าที่
•ทรัพยากรที่ไม่สามารถโอนและไม่สามารถซื้อในทรัพยากร
ตลาด

ในวรรณคดีการจัดการเชิงกลยุทธ์ จะได้รับการชี้ให้เห็นว่า
หลากหลายของทรัพยากรที่มีเงื่อนไขข้างต้นจะนำไปสู่​​การพัฒนาอย่างยั่งยืน
เปรียบในการแข่งขัน เหล่านี้รวมถึงเทคโนโลยีสารสนเทศ
การวางแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HRM), การจัดการด้านบน
ทักษะความไว้วางใจและวัฒนธรรมองค์กร (Priem และบัตเลอร์, 2001).
หนึ่งในแนวความคิดที่มีอิทธิพลอย่างสูงที่เกิดจากการใช้ทรัพยากร
มุมมอง ความคิดของความสามารถหลัก 'ซึ่งได้รับการอธิบายสั้น ๆ
ก่อนหน้านี้ในหนังสือเล่มนี้ (Prahalad และ Hamel, 1990).

ผลของมุมมองทรัพยากรที่ใช้ของ บริษัท คือการพัฒนา
ของ 'มุมมองที่ฐานความรู้ของ บริษัท ที่จะถือว่า
ความรู้ (ความรู้และความรู้ในสิ่งที่) ซึ่งเป็น บริษัท ที่สำคัญที่สุด
ทรัพยากร (ทุน, 1996 งบ, 1996) มุมมองนี้ทบทวนหลาย
หลักการของความรู้ของแต่ละบุคคล (Ryle, 1949; Polanyi, 1966)
เรียนรู้ขององค์กร (Huber, 1991),การแปลงรูปแบบหนึ่งของความรู้
ไปยังอีก (Nonaka, 1991) และการปฏิบัติขององค์กร (Levitt และ
มีนาคม 1988) เป็นแหล่งที่มีศักยภาพของการแข่งขัน การเรียนรู้และการแบ่งปัน
ความรู้จึงมองว่าเป็นความสำคัญต่อมุมมองนี้และ
มีการรับรู้ของความยากลำบากในการแบ่งปันความรู้โดยปริยายที่อาจ
เป็นหลักเพื่อให้ได้เปรียบทางการแข่งขัน บทบาทหลักของ บริษัท
คือการรวมความรู้ที่อาศัยอยู่ในบุคคลที่เป็นสินค้าของพวกเขา
และบริการ (ทุน 1991) งานหลักของการบริหารจัดการจึงเป็นไป
ประสานกระบวนการของการรวมความรู้ หนึ่งที่มีศักยภาพในการช่วยเหลือ
กระบวนการนี​​้คือการรักษา บริษัท เป็นสังคมทางด้านเทคนิคและ
ตนเองควบคุมระบบแบบไดนามิก (งบ, 1996) (cf jashapara, 2004).

การจัดการความรู้เชิงกลยุทธ์

การตัดสินใจทางธุรกิจโครงการมาในรูปทรงและขนาด -. ขนาดเล็กและขนาดใหญ่
ขนาดเล็กมักจะเรียกว่า 'ยุทธวิธี' หรือ 'การดำเนินงาน' และคนที่มีขนาดใหญ่
'กลยุทธ์' การตัดสินใจในการดำเนินงานโดยทั่วไปจะมีจำนวนมากและขนาดเล็กที่มี
ข้อมูลเพียงพอก่อนที่จะสร้างฐานความรู้ ฐานความรู
ระบบสำหรับการตัดสินใจทางยุทธวิธีได้โดยอัตโนมัติการ
ความเข้าใจของมนุษย์ออกจากห่วงผู้เชี่ยวชาญที่ขอบเขต. การให้คะแนน
ความคืบหน้าของโครงการเป็นตัวอย่างที่พบบ่อย

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์โดยทั่วไปจะมีไม่บ่อยนักแต่ละค่าขนาดใหญ่ที่มีข้อมูลเล็ก ๆ น้อย ๆ ก่อน
อย่างเป็นทางการเกี่ยวกับการตัดสินใจที่คล้ายกันในการที่จะสร้างความเข้าใจ ,
และต้องตัดสินใจทางธุรกิจและความสมดุลของการค้าเชิงคุณภาพ
เพลย์ออฟ:ทำให้การซื้อธุรกิจเป็นตัวอย่างที่พบบ่อย

มีอย่างน้อยสี่ปัญหาที่อาจเกิดในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
ขั้นตอนการทำมีดังนี้:.
•การได้รับข้อมูลที่เกี่ยวข้อง
•ใหม่ใช้ความรู้ที่มีอยู่และหลีกเลี่ยงไม่ได้คิดค้นที่นี่
(NIH) โรค
•การตัดสินใจที่ดีได้อย่างรวดเร็ว - เช่นไม่ได้การตัดสินใจที่เลวร้ายได้อย่างรวดเร็ว
หรือหลีกเลี่ยงในการตัดสินใจใด ๆ เลย
•มีการตัดสินใจที่เปลี่ยนการตัดสินใจไปสู่​​การปฏิบัติ.

แต่วรรณกรรมการจัดการความรู้ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์
ประเด็นที่ค่อนข้างเล็กและรูปแบบของกลยุทธ์ที่นำเสนอสามารถ
ลักษณะเป็นบทสนทนาระหว่างกองกำลังของความมีประสิทธิภาพ (เช่น
สภาพแวดล้อมการทำงานโครงการกล) และนวัตกรรม (เช่นอิน​​ทรีย์
โครงการสภาพแวดล้อมการทำงาน) (ดึงเอาบทบาท, 1991).

เมื่อแซค (1999) กล่าวถึงการมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์
ความรู้เขาอธิบายความรู้ขององค์กรในแง่ของแกน
ขั้นสูงและความรู้เกี่ยวกับนวัตกรรม ความรู้หลักเป็นความรู้น้อยที่สุด
ต้องอยู่ในเกม
ความรู้ขั้นสูงทำให้ บริษัท ที่จะทำงานได้เมื่อเทียบกับคู่แข่ง มันอาจจะมี
ขอบเขตที่คล้ายกันและมีคุณภาพของความรู้ที่จะคู่แข่งแต่ความรู้ที่เฉพาะเจาะจง
ที่สถานที่ที่มันอยู่ในสถานการณ์ที่ตลาดเฉพาะแตกต่างนี้
ความรู้ในฐานะที่เป็นของธรรมชาติที่ทันสมัย ความรู้เกี่ยวกับนวัตกรรมใหม่ที่ช่วยให้
บริษัท ที่จะนำส่วนของอุตสาหกรรมและความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ
ตัวเองจากคู่แข่ง เมื่อความรู้หลักตรงกับการแข่งขัน
บริษัท จะกลายเป็นคู่แข่งที่มีศักยภาพ แต่เมื่อ บริษัท หนึ่ง
มีความรู้ขั้นสูงเมื่อเทียบกับคู่แข่งของมันที่คู่แข่งที่
ในตำแหน่งที่ล้าหลัง เมื่อ บริษัท มีความรู้นวัตกรรม
เทียบกับคู่แข่งแล้วคู่แข่งที่มีความเสี่ยงเพราะเป็นดี
ว่ามีความได้เปรียบในการแข่งขันที่แตกต่างใน บริษัท ชั้นนำ
อาจเป็นไปได้สูงการปฏิบัติที่เป็นนวัตกรรมที่ลดค่าใช้จ่ายและทำให้
ให้เปรียบในด้านต้นทุน ( CF. วอล์คเกอร์เอตอัล.2005).

จึงตาม ahmed ตอัล (2002) บริษัท ตามโครงการ
ในความพยายามที่จะปลูกฝังการจัดการความรู้ในโครงการของพวกเขาและองค์กร
เป็นทั้งสามารถปฏิบัติตามเส้นทางที่เป็นไปได้หลาย เหล่านี้
ผู้เขียนตรวจสอบผลการดำเนินงานของ บริษัท ดังต่อไป
โปรแกรมความรู้แสดงให้เห็นว่ามีอยู่สามกลยุทธ์ทั่วไป
หลักและเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ทั่วไปที่เกิดขึ้นใหม่กลยุทธ์หลักคือ
ปฏิกิริยากลไกและอินทรีย์ รูปแบบที่โผล่ออกมาเป็นกลยุทธ์การจัดการความรู้การปรับตัว

•วิธีการจัดการความรู้การทำปฏิกิริยาเป็นลักษณะ
มุ่งเน้นทางด้านเทคนิคและประสิทธิภาพโดยรวมนำแคบ
ความรู้กลยุทธ์สามารถระบุจะ atypically ปฏิกิริยาที่กองกำลังนอก.
•ความแตกต่างระหว่างการกำหนดกลไกและอินทรีย์
วิธีการที่ดูเหมือนจะเป็นที่ละเอียดอ่อนมากขึ้น ตรวจพบ
ความแตกต่างที่สำคัญคือการจัดการความรู้อินทรีย์มีแนวโน้มที่จะ
คนที่ขับเคลื่อนด้วยการวางเน้นหนักในสิ่งต่างๆเช่นชุมชน
ของการปฏิบัติและระบบการสนับสนุนและผลตอบแทนและสิ่งจูงใจ
ก่อให้เกิดการใช้งานร่วมกัน วิธีการกลไกในมืออื่น ๆ ,
แม้ว่าจะมีหลายลักษณะของอินทรีย์
วิธีการที่จะขับเคลื่อนด้วยการเน้นที่แข็งแกร่งมากในข้อมูล
เทคโนโลยีและในฐานะที่เป็นวิธีการที่ 'ยอด down' ขับเคลื่อนและ
หนักและกำหนดโครงสร้างในมุมมองของ.
•รูปแบบการปรับตัวที่เกิดขึ้นใหม่เป็นของหายากและดูเหมือนจะห้อมล้อม
อินทรีย์ ในขณะที่คุณสมบัติที่มีโครงสร้างอย่างมากมายเปิดกว้างมากขึ้นและดูดซึม
ขอบเขตในการดำเนินงานและกิจกรรมของ คุณสมบัติเหล่านี้
ยืมตัวให้ endowing การเปิดกว้างมากขึ้นสำหรับภายใน
ทดลองนำไปสู่​​การปรับตัวเพิ่มขึ้น.

ขึ้นอยู่กับชนิดของ บริษัท ตามโครงการและอุตสาหกรรมวิธีการที่แตกต่างกัน
เชิงกลยุทธ์จึงสามารถนำไปใช้ประโยชน์ในการนำความรู้
กลยุทธ์การจัดการ (haggie และ kingston , 2003) แฮนเซนและอัล (1999)
เสนอการเข้ารหัสข้อมูลส่วนบุคคลและเป็นกลยุทธ์ทางเลือกโดย
ที่ บริษัท สามารถพัฒนากลยุทธ์การจัดการความรู้ของพวกเขา
พวกเขาแนะนำตัวอย่างเช่นที่ บริษัท ผลิตเอง
การแก้ปัญหาที่ไม่ซ้ำกัน -. ไม่เป็นหลายโครงการส่งมอบเทคโนโลยี
-. ควรใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการช่วยให้ผู้คนสามารถติดต่อสื่อสาร
คำถามที่สำคัญ ในการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นข้อมูล
เทคโนโลยีเพื่อช่วยให้ผู้คนในการสื่อสาร อย่างไรก็ตามปัญหาที่เกิดขึ้นจริง
แก้มักจะควรจะเกิดขึ้นด้วยความช่วยเหลือของการปฏิสัมพันธ์ส่วนบุคคล

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

7
ความรู้กลยุทธ์และสติปัญญา
จัดการทุนในโครงการตาม
บริษัท
มุมมองการใช้ทรัพยากรของบริษัท

คำถามสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นวิธีการที่บริษัทสามารถบรรลุ
และรักษาความได้เปรียบเชิงแข่งขัน ตอบคำถามนี้หนึ่ง
จะแนะนำว่า เป็นทรัพยากรของบริษัทที่นำไปสู่การแข่งขัน
ประโยชน์ เกิดจากการ 'ทรัพยากรตามทฤษฎีของบริษัท' (Wernerfelt,
1984 บาร์นีย์ 1991) สินทรัพย์ไม่มีตัวตน และจับต้องได้อย่าง
บริษัทใช้การเลือก และปฏิบัติของกลยุทธ์ (บาร์นีย์ 2001)

ดูทรัพยากรพื้นฐานของบริษัทอธิบายการแข่งขัน
ประโยชน์ โดยใช้ประโยชน์ของทรัพยากรภายใน กระดาษบรรลุถึงในนี้
ตั้ง (บาร์นีย์ 1991) แนะนำ 7 ลักษณะของทรัพยากรที่
สามารถได้เปรียบ:
•ทรัพยากรจะกระจาย heterogeneously บริษัท
•ทรัพยากรมี 'stickiness' และไม่สามารถโอนย้ายจากบริษัทการ
ของบริษัท โดยไม่มีต้นทุน
•ทรัพยากรหายากไม่มากขึ้น
•ทรัพยากรมีคุณค่า – พวกเขาส่งเสริมประสิทธิภาพและประสิทธิผล
•ทรัพยากรไม่ imitable และไม่สามารถจำลองแบบได้อย่างง่ายดายโดย
คู่แข่ง
•ทรัพยากรไม่ substitutable – ทรัพยากรอื่นไม่ตอบสนองเหมือนกัน
ฟังก์ชัน
•ทรัพยากรไม่โอน และไม่สามารถซื้อทรัพยากร
ตลาด

การจัดการเชิงกลยุทธ์ จะได้รับเอกสารประกอบการแนะนำที่เป็น
หลากหลายของทรัพยากรที่มีเงื่อนไขข้างต้นจะทำให้ยั่งยืน
แข่งขันได้ รวมถึงเทคโนโลยีสารสนเทศ,
วางแผนเชิงกลยุทธ์ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) ด้านการบริหาร
ทักษะ ความไว้วางใจ และวัฒนธรรมองค์กร (Priem และพ่อบ้าน 2001) .
อันเกิดจากการทรัพยากรตามแนวความคิดที่มีอิทธิพลสูง
ดูเป็นแนวคิดของความ 'หลักสามารถ' ที่ได้อธิบายไว้แล้วโดยสังเขป
ก่อนหน้านี้ในหนังสือเล่มนี้ (Prahalad และ Hamel, 1990)

ผลของมุมมองการใช้ทรัพยากรของบริษัทคือ การพัฒนา
ของการ' ความรู้' ของบริษัท ที่สันนิษฐานที่
ความรู้ (ความรู้ และทราบว่าอะไร) เป็นบริษัทสำคัญที่สุด
ทรัพยากร (เงินช่วยเหลือ 1996 Spender, 1996) มุมมองนี้ revisits มาก
หลักการความรู้แต่ละ (Ryle, 1949 Polanyi, 1966),
เรียนรู้องค์กร (Huber, 1991), แปลงเป็นรูปแบบหนึ่งของความรู้
การโนนาอื่น (กะ 1991) และคำสั่งขององค์กร (เลวิทท์ และ
มีนาคม 1988) เป็นอาจทำให้การเปรียบ เรียน
และแบ่งปันความรู้ ดังนั้น เห็นการมุมมองนี้ และ
มีการรับรู้ความยากลำบากของการแบ่งปันความรู้ tacit ที่อาจ
ถูกหลักการได้เปรียบเชิงแข่งขัน บทบาทหลักของบริษัท
คือการ บูรณาการความรู้มีอยู่ในบุคคลที่เป็นสินค้าของ
บริการ (อนุญาต 1991) งานหลักของการจัดการเป็นการ
ดีที่ไป co-ด้วยกระบวนการบูรณาการความรู้ ช่วยเป็นหนึ่งใน
กระบวนการนี้จะถือว่าบริษัทเป็นแบบสังคมเทคนิค และ
ระบบควบคุมตนเอง (Spender, 1996) (cf. Jashapara, 2004)

ความรู้เชิงกลยุทธ์บริหาร

ตัดสินใจทางธุรกิจโครงการมาในรูปร่างและขนาดขนาดเล็ก และใหญ่
ขนาดเล็กมักจะเรียกว่า 'นก' หรือ 'ปฏิบัติ' และขนาดใหญ่คน
'กลยุทธ์' ตัดสินใจปฏิบัติอยู่โดยทั่วไปมาก และขนาด เล็ก มี
ข้อมูลเพียงพอก่อนที่จะสร้างฐานความรู้ Knowledgebased
ระบบการตัดสินใจทางยุทธวิธีสามารถเป็นแบบอัตโนมัติ การ
เข้าใจมนุษย์ออกจากวงผู้เชี่ยวชาญในขอบเขต: ทำ
การให้คะแนนความก้าวหน้าของโครงการเป็นการทั่วไปอย่าง

ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะไม่ปกติ ค่าน้อยใหญ่แต่ละ
เป็นข้อมูลก่อนตัดสินใจเหมือนกันที่จะสร้างความเข้าใจ,
และต้องตัดสินธุรกิจและสมดุลของคุณภาพ
ทางเลือก: การซื้อธุรกิจเป็นการทั่วไปอย่าง

มีน้อย 4 ปัญหาในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
กระบวน:
•ข้อมูล Obtaining
•การใช้ความรู้ที่มีอยู่ และหลีกเลี่ยงอาการไม่คิดค้น Here
(NIH)
decisions •ทำดีได้อย่างรวดเร็ว – เช่นไม่ทำร้าย decisions ได้อย่างรวดเร็ว
หรือหลีกเลี่ยงการตัดสินใด ๆ เลย
•มีทำการตัดสินใจ เปลี่ยนการตัดสินใจในการดำเนินการ

อย่างไรก็ตาม จัดการเอกสารประกอบการจัดการความรู้กับกลยุทธ์
ปัญหาจะค่อนข้างอ่อน และรูปแบบของกลยุทธ์ที่นำเสนอสามารถ
ลักษณะเป็นบทสนทนาระหว่างกองกำลังของประสิทธิภาพ (เช่น
บรรยากาศการทำงานของเครื่องกลโครงการ) และนวัตกรรม (เช่นอินทรีย์
สภาพแวดล้อมในการทำงานโครงการ) (Mintzberg, 1991)

เมื่อแซค (1999) กล่าวถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องในการพัฒนา
กลยุทธ์รู้ เขาอธิบายความรู้ขององค์กรในเงื่อนไข
แกน ความรู้ขั้นสูง และนวัตกรรม ความรู้เรื่องหลักการ
ความรู้น้อยที่สุดต้องอยู่ในเกม ขั้นสูงความรู้
ช่วยให้บริษัทสามารถทำงานได้เมื่อเทียบกับคู่แข่ง ได้
คล้ายขอบเขตและคุณภาพของคู่แข่ง ความรู้ แต่เฉพาะ
ความรู้ที่ได้ในสถานการณ์ที่ตลาดนิชระเบียบนี้
รู้เป็นธรรมชาติขั้นสูง ช่วยให้ความรู้นวัตกรรม
บริษัทที่จะนำส่วนของอุตสาหกรรม และความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญ
จากคู่แข่ง เมื่อรู้หลักตรงกับการแข่งขัน,
บริษัทกลายเป็น คู่แข่งได้นั้น อย่างไรก็ตาม เมื่อบริษัทหนึ่ง
มีความรู้ขั้นสูงเมื่อเทียบกับคู่แข่งของ วางที่คู่แข่ง
ในตำแหน่ง laggard เมื่อบริษัทมีความรู้นวัตกรรม
เมื่อเทียบกับคู่แข่งของมัน แล้วคู่แข่งเป็นความเสี่ยงเนื่องจาก ด้วย
มีที่สังเกตเปรียบ บริษัทชั้นนำ
อาจดีมีสูงปฏิบัตินวัตกรรมที่ลดต้นทุนจึง
ให้ประโยชน์จากต้นทุน (cf. Walker et al., 2005) .

Hence ตาม Ahmed et al. (2002), ตามโครงการบริษัท,
ในความพยายามที่จะจัดการความรู้ในโครงการของพวกเขาปลูกฝัง
และองค์กร โดยรวม สามารถไปได้หลายเส้นทาง เหล่านี้
เขียน ตรวจสอบผลลัพธ์ของประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทต่อ
ความรู้โปรแกรม แนะนำที่ มีอยู่ทั่วไปหลักสาม
หนึ่งเกิดขึ้นทั่วไปกลยุทธ์และกลยุทธ์การ มีกลยุทธ์หลัก:
ปฏิกิริยา กลไกการทำ และอินทรีย์ แบบโผล่ออกมาเป็นการปรับให้เหมาะสม
กลยุทธ์การจัดการความรู้:
•วิธีการจัดการความรู้ปฏิกิริยาเป็นลักษณะ
ความทางเทคนิค และประสิทธิภาพในการนำการแคบโดยรวม ความรู้
กลยุทธ์สามารถระบุเป็น atypically ปฏิกิริยาไปนอกกองได้
•การกำหนดความแตกต่าง ระหว่างกลไกการทำเกษตรอินทรีย์
วิธีให้ละเอียดมากแล้ว คีย์ตรวจ
ความแตกต่างคือการ จัดการความรู้เกษตรอินทรีย์มีแนวโน้มจะ
คนควบคุม วางสิ่งต่าง ๆ เช่นชุมชนเน้นหนัก
ปฏิบัติ และสนับสนุน ระบบ และรางวัล และสิ่งจูงใจ
ชวนร่วมกัน กลไกการทำวิธี คง,
ถึงแม้ว่าจะมีลักษณะของการเกษตรอินทรีย์มากมาย
วิธี ขับเคลื่อน โดยการมากแข็งแกร่งเน้นข้อมูล
เทคโนโลยี และทั้ง วิธีแบบ 'บนลงล่าง' -ขับเคลื่อน และ
รับมืองานหนัก และมีโครงสร้างใน outlook
•รูปแบบอะแดปทีฟเกิดยาก และดูเหมือนจะ รอบ
คุณสมบัติอินทรีย์ในขณะที่ประกอบด้วยโครงสร้างที่เปิดมากขึ้นเสมือน และ
permeable ขอบเขตในการดำเนินงานและกิจกรรมของการ คุณลักษณะเหล่านี้
ยืมตัวเอง endowing เป็นอย่างยิ่งภายในมากกว่าสำหรับ
ทดลอง การนำไปสู่ขั้นสูงหลากหลายได้

ของบริษัทตามโครงการและอุตสาหกรรม แตกต่าง
จึงสามารถใช้แนวทางเชิงกลยุทธ์ในการนำความรู้
บริหารกลยุทธ์ (Haggie และคิงส์ตัน 2003) แฮนเซ่น et al. (1999)
เสนอกลยุทธ์กฎเกณฑ์และส่วนบุคคลเป็นวิธีอื่นโดย
บริษัทใดสามารถพัฒนาความรู้การจัดการกลยุทธ์การ
แนะผู้นำ ตัวอย่าง บริษัทผลิตเอง
แก้ไขเฉพาะปัญหา – เป็นทำหลายโครงการเทคโนโลยีส่ง
– ควรใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อช่วยในการสื่อสาร.
คำถามสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์คือ ข้อมูล
เทคโนโลยีเพื่อช่วยในการสื่อสารได้ อย่างไรก็ตาม ปัญหาจริง
แก้ควรมักจะทำ โดยใช้โต้ตอบส่วนบุคคล

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

7
ทางด้านยุทธศาสตร์การจัดการความรู้และการเพิ่มทุนทางปัญญา
ใน project-based

ซึ่งจะช่วยบริษัทดูทรัพยากรของ บริษัท

คำถามที่สำคัญในการบริหารจัดการงานเชิงกลยุทธ์เป็นวิธีการที่บริษัทสามารถ
และรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันของเขา. หนึ่งเพื่อตอบคำถามนี้
คือการชี้ให้เห็นว่ามันเป็นทรัพยากรของบริษัทฯที่นำไปสู่การแข่งขัน
ซึ่งจะช่วยได้เกิดจาก'ทฤษฎีทรัพยากรที่ใช้ของบริษัท( wernerfelt
1984 Barney ' s 1991 ) ทรัพยากรส่วนรวมมีมูลค่าสินทรัพย์ที่มีตัวตนและไม่มีรูปร่าง
ซึ่งจะช่วยให้บริษัทที่ใช้ในการเลือกและใช้กลยุทธ์ของบริษัท( Barney ' s 2001 )

ดูทรัพยากรของบริษัทที่จะอธิบายถึงการแข่งขัน
ซึ่งจะช่วยเต็มที่โดยการใช้กำลังการผลิตของทรัพยากร ภายใน ของบริษัท เอกสารฉบับหนึ่งใน
พื้นที่แห่งนี้( Barney ' s Restaurant and Bar1991 )แนะนำให้เจ็ดลักษณะของทรัพยากรที่
ซึ่งจะช่วยในการแข่งขันประโยชน์สามารถที่จะทำให้สัมฤทธิผลได้:
•ทรัพยากรจะมีการจำหน่าย heterogeneously ตรงข้ามบริษัท
•ทรัพยากรมี'ยึดมั่น'และไม่สามารถโอนจากบริษัท
ซึ่งจะช่วยให้บริษัทประหยัดค่าใช้จ่ายโดยไม่
•ทรัพยากรจะหายาก - ยังไม่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางซึ่งจัดขึ้น
•ทรัพยากรมีความสำคัญมากที่ช่วยเพิ่ม ประสิทธิภาพ และประสิทธิผล
•ทรัพยากรจะไม่เอาอย่างได้และไม่สามารถทำซ้ำได้อย่างง่ายดายโดยคู่แข่ง

•ทรัพยากรไม่ substitutable - ทรัพยากรอื่นๆไม่สามารถทำตามได้เหมือนกับ

ฟังก์ชัน•ทรัพยากรจะไม่สามารถโอนให้บุคคลอื่นและไม่สามารถซื้อมาในทรัพยากร
ตลาด.

ในเชิงยุทธศาสตร์การจัดการเอกสารที่ได้รับการแนะนำว่า
ซึ่งจะช่วยหลากหลายความหลากหลายของทรัพยากรที่มีให้ด้านบนจะนำไปสู่ความยั่งยืน
ใช้ประโยชน์จากความสามารถในการแข่งขันเพิ่ม เหล่านี้รวมถึงเทคโนโลยีข้อมูล
การวางแผนทางยุทธศาสตร์การจัดการทรัพยากรมนุษย์( hrm ),การจัดการด้านบน
ซึ่งจะช่วยพัฒนาทักษะและความน่าเชื่อถือขององค์กรวัฒนธรรม( priem และพนักงานรับใช้ 2001 ). N หนึ่งในแนวความคิดมีอิทธิพลอย่างสูงที่เกิดจากทรัพยากรซึ่งใช้
ซึ่งจะช่วยดูให้มีความคิดเกี่ยวกับความรู้ความสามารถหลัก'ซึ่งได้รับการอธิบายไว้โดยย่อ
ก่อนหน้าในหนังสือ( prahalad และ hamel 1990 )นี้..

ให้ผลลัพธ์ของทรัพยากรที่ใช้ดูของบริษัทอยู่ที่การพัฒนา
ของ'ความรู้ - ใช้มุมมอง'ของบริษัทฯที่จะถือว่า
ความรู้(ความรู้และความรู้ - อะไรคือบริษัทของสำคัญที่สุด
ทรัพยากร(ให้, 1996 ; spender , 1996 ) มุมมองนี้ revisits
จำนวนมากของหลักการของความรู้แต่ละคน(ปี 1949 Polanyi ryle 1966 )
องค์กรการเรียนรู้( huber 1991 )การแปลงหนึ่งรูปแบบของความรู้
ไปเป็นอีกรุ่นหนึ่ง( nonaka 1991 )และองค์กรรูทีน( Markets และ
เดือนมีนาคม 1988 )เป็นแหล่งผลิตมี ศักยภาพ ในการใช้ประโยชน์จากความสามารถในการแข่งขันเพิ่ม
การใช้ร่วมกันและการเรียนรู้ความรู้จึงเห็นเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งในมุมมองนี้และ
ซึ่งจะช่วยเป็นการยอมรับมีความยากลำบากในการแบ่งปันความรู้ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องที่อาจ
ซึ่งจะช่วยเป็นหลักในการใช้ประโยชน์จากความสามารถในการแข่งขันได้ บทบาทหน้าที่หลักของบริษัทฯที่
ตามมาตรฐานเป็นการรวมความรู้ผู้มีถิ่นที่อยู่ในบุคคลเข้าสู่สินค้าและบริการต่างๆของเขา
(ให้ 1991 ) งานหลักของการบริหารจัดการคือการ
ซึ่งจะช่วยประสานงานกระบวนการของการบูรณาการความรู้ หนึ่งความช่วยเหลือที่อาจเกิดขึ้นในขั้นตอนนี้จะ
ซึ่งจะช่วยในการบำบัดของบริษัทที่เป็นแบบไดนามิกทางสังคมทางด้านเทคนิคและ
แบบบริการตัวเองการควบคุมระบบ( spender 1996 )(ให้ jashapara 2004 )

ทางยุทธศาสตร์ความรู้ในการบริหารจัดการ การ

การตัดสินใจทางธุรกิจเข้ามาในโครงการทุกรูปทรงและขนาด - ขนาดเล็กและขนาดใหญ่.
ขนาดเล็กที่เรียกว่า'ในเชิงยุทธวิธีโดยปกติแล้วในการทำงาน'หรือ''และมีขนาดใหญ่ที่
'ทางยุทธศาสตร์' การตัดสินใจในการทำงานโดยปกติแล้วมีจำนวนมากและมีขนาดเล็กพร้อมด้วย
ข้อมูลก่อนไม่เพียงพอที่จะสร้างฐานความรู้ ระบบ knowledgebased
ซึ่งจะช่วยในการตัดสินใจในเชิงยุทธวิธียังสามารถสร้างระบบอัตโนมัติการตอบแทน
การทำความเข้าใจของมนุษย์ออกจากการต่อพ่วงผู้เชี่ยวชาญที่มีอุปสรรคที่ทำให้
ซึ่งจะช่วยให้ความคืบหน้าของโครงการการให้คะแนนการที่เป็นตัวอย่างทั่วไปที่.

การตัดสินใจทางยุทธศาสตร์โดยปกติแล้วจะเกิดขึ้นไม่บ่อยนักแต่ละครั้งของมูลค่าขนาดใหญ่พร้อมด้วยขนาดเล็ก
ข้อมูลก่อนอย่างเป็นทางการในการตัดสินใจความเหมือนที่จะสร้างความรู้ความเข้าใจ
และคำพิพากษาประกอบธุรกิจและสร้างความสมดุลในเชิง คุณภาพ
ทางการค้า - บริการส่งการทำให้ธุรกิจการควบรวมกิจการเป็นเรื่องปกติตัวอย่างเช่น.

มีอย่างน้อยสี่มี ศักยภาพ ปัญหาในการตัดสินใจทางยุทธศาสตร์
ซึ่งจะช่วยทำให้ขั้นตอน:
•การรับข้อมูลที่เกี่ยวข้อง
•การใช้ความรู้ที่มีอยู่และการหลีกเลี่ยงการที่ไม่ได้คิดค้นขึ้นที่นี่
( the NIH )•อาการ
ซึ่งจะช่วยทำให้การตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วเช่นไม่ทำให้เสียการตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว
หรือการหลีกเลี่ยงการทำให้มีการตัดสินใจที่ทั้งหมด
•ซึ่งได้ทำการตัดสินใจ,การเปิดการตัดสินใจเข้าไปในการดำเนินการ.

อย่างไรก็ตามเอกสารการจัดการความรู้การจัดการกับกลยุทธ์
ซึ่งจะช่วยแก้ไขปัญหามีอายุมากและมีรูปแบบของร่างยุทธศาสตร์เสนอสามารถ
ลักษณะเป็นกล่องโต้ตอบระหว่างกองกำลังที่มี ประสิทธิภาพ (เช่น สภาพแวดล้อม ในการทำงานโครงการ
ซึ่งจะช่วยให้กลไก)และนวัตกรรม(เช่น สภาพแวดล้อม ในการทำงานโครงการ
อินทรีย์)( mintzberg 1991 )

เมื่อ Zack Saghir ( 1999 )กล่าวถึงการดำเนินการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนากลยุทธ์การความรู้
ซึ่งจะช่วยให้เขาอธิบายความรู้ขององค์กรที่อยู่ในเงื่อนไข
ของความรู้ขั้นสูงและ Core เป็นนวัตกรรมใหม่ ความรู้หลักคือ
น้อยที่สุดความรู้ที่จำเป็นสำหรับการเข้าพักในเกมนี้ ความรู้ขั้นสูง
ซึ่งจะช่วยทำให้บริษัทที่จะได้มีความสัมพันธ์กับบริษัทคู่แข่ง
อาจจะมีขอบเขตและ คุณภาพ ความเหมือนในความรู้ที่จะบริษัทคู่แข่งแต่เฉพาะ
ความรู้ที่ทำให้โรงแรมในสถานการณ์ของตลาดกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่จะสร้างความแตกต่างระหว่าง
ความรู้นี้เป็นของธรรมชาติขั้นสูง ความรู้นวัตกรรม
ซึ่งจะช่วยให้บริษัทที่นำไปสู่ตลาดอุตสาหกรรมและให้ความสำคัญของตัวมันเอง
ซึ่งจะช่วยสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง เมื่อความรู้หลักตรงกับการแข่งขันที่
บริษัทจะกลายมาเป็นผู้เข้าแข่งขันได้ แต่ถึงอย่างไรก็ตามเมื่อบริษัทแห่งหนึ่ง
ตามมาตรฐานมีความรู้ขั้นสูงเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่เป็นสถานที่ที่ผู้เข้าแข่งขันที่
ในตำแหน่ง laggard ที่ เมื่อบริษัทที่มีความรู้เป็นนวัตกรรมใหม่
เมื่อเทียบกับคู่แข่งแล้วผู้เข้าแข่งขันจะอยู่ที่ความเสี่ยงเนื่องจากเป็นอย่างดี
ซึ่งจะช่วยเป็นการใช้ประโยชน์จากความสามารถในการแข่งขันแตกต่างกันที่บริษัทชั้นนำที่
อาจมีการดำเนินการด้านการเป็นนวัตกรรมขั้นสูงที่ต้นทุนที่ต่ำลงและทำให้
ซึ่งจะช่วยให้ Genuine Advantage (ให้เป็นอย่างดี Walker et al .2005 )

ดังนั้นตาม Ahmed et al . ( 2002 )โครงการบริษัทใช้
ในความพยายามที่จะขยายการจัดการความรู้ในโครงการของตน
และองค์กรเป็นทั้งหมดที่สามารถทำตามเส้นทางเป็นไปได้จำนวนมาก.
ผู้นี้ตรวจสอบผลลัพธ์ ประสิทธิภาพ ของบริษัทต่อไปนี้โปรแกรม
ซึ่งจะช่วยแนะนำให้ความรู้ที่มีอยู่สามหลักทั่วไป,
กลยุทธ์และยุทธศาสตร์ทั่วไปใหม่กลยุทธ์หลักที่อยู่:
คอยตามแก้ปัญหากลไกและประกอบรัฐธรรมนูญ รูปแบบออกมาเป็นกลยุทธ์ในการจัดการความรู้ที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ตาม
:
•แนวทางการจัดการความรู้ในเชิงปฏิกริยาที่มีลักษณะโดยมุ่งเน้น ประสิทธิภาพ และทางด้านเทคนิคแคบๆโดยรวม
ซึ่งจะช่วยให้ ความรู้กลยุทธ์
ซึ่งจะช่วยให้สามารถระบุให้เป็น atypically สร้างสรรค์ในเชิงบวกกับกองกำลังทางด้านนอก.
•ความแตกต่างการกำหนดระหว่างกลไกและประกอบรัฐธรรมนูญว่าด้วย
แนวทางจะปรากฏขึ้นเพื่อเป็นแบบเรียบง่าย ปุ่มสามารถตรวจพบความแตกต่าง
ซึ่งจะช่วยให้มีการจัดการความรู้เกษตรอินทรีย์มีแนวโน้มที่จะ
ซึ่งจะช่วยผู้คนขับรถการวางการเน้นย้ำอย่างหนักในสิ่งต่างๆเช่นชุมชน
ซึ่งจะช่วยในการปฏิบัติและให้รางวัลและระบบการสนับสนุนส่งเสริมและ
ซึ่งจะช่วยทำให้มีการใช้ร่วมกัน แนวทางกลไกในอีกด้านหนึ่งนั้น
ถึงแม้ว่าจะมีจำนวนมากในลักษณะของอินทรีย์
เข้าเป็นที่มากขึ้นโดยการเน้นการเปิดข้อมูล
เทคโนโลยีและทั้งหมดนี้เข้าเป็น'ด้านบนลง' - ขับรถและ
ซึ่งจะช่วยแนะนำอย่างหนักและมีโครงสร้างใน Outlook .
•ที่เกิดขึ้นแบบปรับได้รูปแบบพบได้ยากและจะปรากฏขึ้นในการโอบล้อมไปด้วย
ประกอบรัฐธรรมนูญว่าด้วยคุณสมบัติในขณะที่มีมากขึ้นเปิดให้บริการและสิ่งก่อสร้างต่างๆผ่านพรมแดน
ซึ่งจะช่วยในการทำงานและกิจกรรมต่างๆ. โดดเด่นไปด้วย
ตามมาตรฐานเหล่านี้ช่วยให้ตัวเองไปยัง endowing เปิด ภายใน มากกว่าสำหรับ
ทดลองนำไปสู่การปรับเพิ่มมากขึ้น.

ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับ ประเภท ของอุตสาหกรรมและบริษัทโครงการ - ใช้แตกต่างกัน
ทางยุทธศาสตร์แนวทางสามารถใช้งานได้ในขั้นต้นกลยุทธ์
ซึ่งจะช่วยการจัดการความรู้( haggie และ Kingston 2003 )ดังนั้น Hansen et al . ( 1999 )
เสนอกลยุทธ์และการตั้งค่าส่วนบุคคล( Appearance and Personalization หลักเกณฑ์เป็นทางเลือกอื่นโดย
ตามมาตรฐานซึ่งบริษัทสามารถที่จะพัฒนาความรู้การบริหารงาน.
แนะนำให้ว่าที่บริษัทผลิต
ซึ่งจะช่วยปรับแต่งตามความต้องการโซลูชันสำหรับปัญหา - เป็นจำนวนมากทางเทคโนโลยีทำโครงการจัดส่ง
- ควรใช้ข้อมูลเทคโนโลยีเพื่อช่วยให้ผู้คนในการติดต่อสื่อสาร.
ที่สำคัญคำถามในเชิงยุทธศาสตร์การจัดการข้อมูล
เทคโนโลยีเพื่อช่วยให้ผู้คนสามารถสื่อสารกันได้ แต่ถึงอย่างไรก็ตาม
ซึ่งจะช่วยแก้ปัญหาจริงควรจะใช้เวลาที่พร้อมด้วยการให้ความช่วยเหลือโดยการโต้ตอบแบบส่วนตัวอยู่บ่อยครั้ง