Perhaps organizations may best be d

Perhaps organizations may best be described in Swanson’s (1991) language, as
based on complementary but disjoint structures. A multi-philosophy approach
therefore recognizes the centrality of paradox in organizations, and that it is not
only possible but also desirable for two ‘inconsistent states’ to exist simultaneously
(Eisenhardt, 2000: 703). Our argument is that rather than concentrating
on one theoretical or philosophical perspective at the expense of competing perspectives,
the value to practice is in developing an understanding of the nexus
between multiple philosophical perspectives, their differences and commonalities.
As Hedberg et al. (1976) argued over 30 years ago, a degree of ambiguity, contradiction,
and incoherence provides the catalyst for organizational learning, diversity
and renewal. The plea here, therefore, is for organizations to put in place
systems that can cope with ambiguity, ambivalence and contradiction. This
suggests that organizations must learn to manage the paradoxical tensions between continuity and change. For example, nurturing innovation alongside
rigorous financial and operational systems; fostering empowerment through
strong and supportive leadership; considering the impact of economic realities
on social goals; and balancing formalized, central controls and policies with
decentralized decision-making that would support more flexible forms of organizing.
As Lewis (2000: 760) argued, paradox offers a ‘powerful framework for
examining the impacts of plurality and change’, because paradox assists ‘understandings
of divergent perspectives and disruptive experiences.’
Managers cannot control organizations the same way that an operator can
control a machine made of moving, but inanimate parts. The multi-philosophy
approach reinforces the need to discard assumptions about opposing values,
instead replacing them with an appreciation of complementary concepts. The
change-stability and order-flexibility paradoxes do not need to be interpreted as
uni-dimensional choices. Flexibility might be essential in a turbulent environment
in order to find new paths to innovation, but order is also necessary to ensure that
innovation is focused and relevant.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บางทีองค์กรอาจส่วนจะอธิบายในภาษาของ Swanson (1991) เป็นตามโครงสร้างเสริม แต่ตัว วิธีการปรัชญาหลายแบบดังนั้น การตระหนักถึงเอกภาพของ paradox ในองค์กร และ ที่ไม่เป็นไปได้เท่านั้น แต่ยังเหมาะสอง 'สถานะไม่สอดคล้องกัน' อยู่พร้อมกัน(Eisenhardt, 2000:703) ว่าอาร์กิวเมนต์ของเราแทน concentratingในมุมมองปรัชญา หรือทฤษฎีค่าใช้จ่ายของมุมมองการแข่งขัน หนึ่งค่าของการฝึกคือในการพัฒนาความเข้าใจของ nexusระหว่างมุมมองปรัชญาหลาย ความแตกต่าง และ commonalitiesเป็น Hedberg et al. (1976) กว่า 30 ปีที่ผ่านมาโต้เถียง ระดับของความคลุมเครือ ความขัดแย้งและ incoherence catalyst ช่วยให้องค์กรเรียนรู้ ความหลากหลายและต่ออายุ วอนนี่ ดังนั้น เป็นองค์กรเก็บไว้ระบบที่สามารถรับมือกับความคลุมเครือ ambivalence และความขัดแย้ง นี้แนะนำว่า องค์กรต้องเรียนรู้การจัดการความตึงเครียด paradoxical ระหว่างความต่อเนื่องและการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่าง nurturing นวัตกรรมควบคู่ไปกับอย่างเข้มงวดทางการเงิน และการดำเนินงานระบบ อำนาจอุปถัมภ์ผ่านผู้นำที่แข็งแกร่ง และสนับสนุน พิจารณาผลกระทบของความเป็นจริงทางเศรษฐกิจบนเป้าหมายทางสังคม และสมดุลการควบคุมอย่างเป็นทาง กลางและนโยบายที่มีตัดสินใจแบบกระจายศูนย์ที่สนับสนุนรูปแบบมีความยืดหยุ่นจัดระเบียบเป็นลูอิส (2000:760) โต้เถียง paradox มีการ ' กรอบงานมีประสิทธิภาพตรวจสอบผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงและได้ ', เนื่อง จาก paradox ช่วย ' เปลี่ยนความเข้าใจมุมมองขันติธรรมและประสบการณ์ขวัญ 'ผู้บริหารไม่สามารถควบคุมองค์กรเดียวที่สามารถดำเนินการควบคุมเครื่องจักรที่ทำการย้าย แต่ส่วน inanimate ปรัชญาหลายวิธี reinforces ต้องละทิ้งสมมติฐานเกี่ยวกับค่าฝ่ายตรงข้ามแทน แทนพวกเขาได้ชื่นชมแนวคิดเพิ่มเติม ที่เปลี่ยนแปลงเสถียรภาพและความยืดหยุ่นสั่ง paradoxes ไม่ต้องตีความเป็นเลือกยูนิมิติ ความยืดหยุ่นอาจจำเป็นในสภาพแวดล้อมเพเพื่อค้นหาเส้นทางใหม่สู่นวัตกรรม แต่สั่งยังจำเป็นต้องให้แน่ใจว่านวัตกรรมเป็นโฟกัส และเกี่ยวข้อง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บางทีอาจจะเป็นองค์กรที่ดีที่สุดอาจจะอธิบายในสเวนสัน (1991)
ภาษาเป็นขึ้นอยู่กับโครงสร้างที่สมบูรณ์แต่เคลื่อน วิธีการหลายปรัชญาจึงตระหนักถึงศูนย์กลางของความขัดแย้งในองค์กรและที่มันไม่ได้เป็นไปได้เท่านั้นแต่ยังเป็นที่น่าพอใจสำหรับสอง 'รัฐไม่สอดคล้องกัน' จะมีชีวิตอยู่ไปพร้อม ๆ กัน(Eisenhardt, 2000: 703) ข้อโต้แย้งของเราคือว่าแทนที่จะมุ่งเน้นไปที่หนึ่งมุมมองทางทฤษฎีหรือปรัชญาที่ค่าใช้จ่ายของมุมมองการแข่งขันที่มีค่าในการปฏิบัติอยู่ในการพัฒนาความเข้าใจในการเชื่อมระหว่างมุมมองของนักปรัชญาหลายความแตกต่างและความธรรมดาเหมือนของพวกเขา. ในฐานะที่เป็น Hedberg et al, (1976) เป็นที่ถกเถียงกันมานานกว่า 30 ปีที่ผ่านมาระดับของความคลุมเครือ, ความขัดแย้ง, และเชื่อมโยงกันให้ตัวเร่งปฏิกิริยาสำหรับการเรียนรู้ขององค์กรที่มีความหลากหลายและการต่ออายุ ข้ออ้างที่นี่จึงเป็นสำหรับองค์กรที่จะวางในสถานที่ระบบที่สามารถรับมือกับความคลุมเครือสับสนและความขัดแย้ง นี้แสดงให้เห็นว่าองค์กรที่จะต้องเรียนรู้ที่จะจัดการกับความตึงเครียดขัดแย้งระหว่างความต่อเนื่องและการเปลี่ยนแปลง ยกตัวอย่างเช่นการบำรุงนวัตกรรมควบคู่ไปกับระบบการเงินและการดำเนินงานอย่างเข้มงวด; อุปถัมภ์เพิ่มขีดความสามารถผ่านการเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งและให้การสนับสนุน; พิจารณาถึงผลกระทบของความเป็นจริงทางเศรษฐกิจกับเป้าหมายทางสังคม และความสมดุลทางการควบคุมกลางและนโยบายที่มีการตัดสินใจการกระจายอำนาจที่จะสนับสนุนรูปแบบที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการจัดระเบียบ. ในฐานะที่เป็นลูอิส (2000: 760) แย้งความขัดแย้งมีกรอบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการตรวจสอบผลกระทบจากหลายฝ่ายและการเปลี่ยนแปลง'เพราะช่วยขัดแย้ง 'ความเข้าใจมุมมองที่แตกต่างกันและประสบการณ์ก่อกวน. ผู้จัดการไม่สามารถควบคุมองค์กรเช่นเดียวกับที่ผู้ประกอบการสามารถควบคุมเครื่องที่ทำจากการเคลื่อนย้าย แต่ชิ้นส่วนที่ไม่มีชีวิต หลายปรัชญาวิธีการตอกย้ำความจำเป็นที่จะต้องทิ้งสมมติฐานเกี่ยวกับค่านิยมของฝ่ายตรงข้ามที่แทนแทนที่พวกเขาด้วยความชื่นชมแนวคิดเสริม เปลี่ยนแปลงความมีเสถียรภาพและความขัดแย้งการสั่งซื้อมีความยืดหยุ่นไม่จำเป็นต้องได้รับการตีความว่าเป็นทางเลือกเดียวมิติ ความยืดหยุ่นอาจจะเป็นสิ่งจำเป็นในสภาพแวดล้อมที่ปั่นป่วนเพื่อหาเส้นทางใหม่ที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมแต่คำสั่งยังเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่านวัตกรรมที่มุ่งเน้นและมีความเกี่ยวข้อง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บางทีอาจจะดีที่สุดจะอธิบายในองค์กรของแส ( 2534 ) ภาษาเป็น
ตามแต่ไม่ต่อเนื่อง เสริมโครงสร้าง ปรัชญาหลายวิธี
จึงจำความสำคัญของความขัดแย้งในองค์กร และมันไม่เพียง แต่เป็นไปได้ แต่พึงปรารถนายัง
2 ' ไม่สอดคล้องกันของรัฐมีอยู่พร้อมกัน
( eisenhardt , 2000 : 703 ) อาร์กิวเมนต์ของเราคือแทนที่จะมุ่งเน้น
ในทางทฤษฎีหรือปรัชญา มุมมองที่ค่าใช้จ่ายของมุมมองการแข่งขัน
ค่าปฏิบัติในการพัฒนาความเข้าใจของ Nexus
ระหว่างหลายปรัชญา มุมมองของความแตกต่างและสามัญชน .
เป็น hedberg et al . ( 1976 ) เป็นที่ถกเถียงกันกว่า 30 ปีที่ผ่านมาระดับของความคลุมเครือ และความไม่เชื่อมโยงกัน , ความขัดแย้ง ,
มีตัวเร่งปฏิกิริยาสำหรับการเรียนรู้ขององค์การความหลากหลาย
และการต่ออายุ . ข้ออ้างนี้จึงเป็นองค์กรที่ต้องใส่ในระบบสถานที่
ที่สามารถรับมือกับความคลุมเครือ ความสับสนและความขัดแย้ง นี้แสดงให้เห็นว่าองค์กร
ต้องเรียนรู้ที่จะจัดการกับความตึงเครียดขัดแย้งระหว่างความต่อเนื่องและความเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่น บ่มเพาะนวัตกรรมควบคู่ไปกับระบบการเงินและการดำเนินงานอย่างเข้มงวด

; เสริมสร้างพลังผ่านที่แข็งแกร่งและความเป็นผู้นำสนับสนุน ; การพิจารณาผลกระทบของความเป็นจริงทางเศรษฐกิจ
กับเป้าหมายทางสังคม และความสมดุลที่เป็นทางการ , การควบคุมกลางและนโยบายกระจายอำนาจการตัดสินใจที่จะสนับสนุน

รูปแบบความยืดหยุ่นมากขึ้นของการจัด เช่น ลูอิส ( 2543 : 760 ) แย้งว่า ความขัดแย้งมี ' ที่มีประสิทธิภาพสำหรับกรอบ
ตรวจสอบผลกระทบของหลายฝ่าย และการเปลี่ยนแปลง "เพราะเวลาช่วย ' ความเข้าใจ
ของมุมมองและประสบการณ์ซึ่งก่อกวน '
ผู้จัดการไม่สามารถควบคุมองค์กรลักษณะเดียวกันที่ผู้ประกอบการสามารถควบคุมเครื่องได้
ย้าย แต่ ส่วนที่ไม่มีชีวิต . ปรัชญา Multi
วิธีการตอกย้ำต้องยกเลิกสมมติฐานเกี่ยวกับฝ่ายตรงข้ามค่า
แทนแทน ด้วยการแข็งค่าของแนวคิดแบบ
เสถียรภาพและความยืดหยุ่นเพื่อเปลี่ยนความขัดแย้งที่ไม่ต้องตีความ
uni มิติตัวเลือก ความยืดหยุ่นอาจจำเป็นในสภาพแวดล้อมที่วุ่นวาย
เพื่อหาเส้นทางใหม่กับนวัตกรรม แต่ก็ยังเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่า
นวัตกรรมคือการมุ่งเน้นและที่เกี่ยวข้อง