Partners in strategyThe strategic p

Partners in strategy
The strategic partner (or human resource strategy) role focuses on aligning human resource strategies and practices with the business strategy and its execution. This demands a high level of human resource and business competence. Human resource pro¬fessionals must be fully conversant with, and have a broad understanding of, the economic, technological and human aspects that make up the organisation’s core capa¬cities that drive successful strategy implementation in their organisations, as well as understanding how the various human resource functions affect those capabilities.41 Senior human resource professionals, with the support of management must become mtrapreneurial' that is, innovate on behalf of the organisation and create an organ¬isational climate and culture that encourages, facilitates and rewards innovation.42 To accomplish this orientation, they need to understand how the organisation’s human capita], which goes beyond traditional knowledge, skills, and abilities to encompass capa¬bilities not directly related to task performance, including experiences and social skills, as well as values, beliefs and attitudes, can contribute to its competitive advantage.43 To gain this level of understanding, they need up-to-date intelligence of the configuration of their employees and their particular strengths and weaknesses, including skills, know¬ledge, culture and values. So line managers are key players in this information-collection strategy, too. Together they must be able to determine how best to use these capabilities, identify what gaps exist between the present configuration and the future skills, know¬ledge, work behaviours, values and attitudes that employees will need to deliver future goals, and which specific human resource strategies will bridge those gaps.
This shift m the roles of human resource professionals — with a move away from purely administrative roles towards the provision of specialist consultancy and strategic support to management — has been noted in the past decade in the United States, Europe and Australia.44 We have seen this for example, in the Holden example, where the human resource function was restructured to allow human resource professionals to operate as strategic partners, change agents and champions, and HR consultants on all strategic human resource matters.45 Not every organisation, however, has structured its human resource function to allow it to operate strategically. The level of human resource input into the planning, formulation and implementation of organisational strategy differs widely across organisations and often between different business units within the same organisation. A recent US study by Lawler and Mohrman from the University of Southern California, found that board representation by HR is relatively low and that there has been little change over the last five years in actual HR practices and the way HR spends its time. However, they reinforce the need for HR to have a structure to ensure that it has the competencies to participate in strategy development and imple¬mentation, change management and organisational effectiveness.46 Australian
Research supports this. A study by HR Magazine found that while not one of the top 100 Aus¬tralian stock exchange listed companies had an HR executive on its board, almost half these companies have HR representation at the executive level.47 But Australian boards operate under different governance models from the United States. There are more non¬executive directors on Australian boards. While it helped having HR representation at board level, Shane Freeman, Group General Manager of Human Capital at ANZ, sug¬gested that it was more important to get HR issues on the board agenda for discussion and decision-making.48
However, more recent research supports the evolving strategic role of HR. A report by Accenture — based on interviews with 200 senior executives in the United States, Europe and Australia — found that these executives listed workforce-related issues as tour of their top five strategic priorities. And perhaps equally encouraging for HR pro¬fessionals and managers (and employees), 74 percent of the executives in this study said that people-related issues are more important to a company’s success now than they were a year ago.49

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คู่ค้าในกลยุทธ์หุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ (หรือกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์) เน้นบทบาทในตำแหน่งกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์และแนวทางปฏิบัติกับกลยุทธ์ธุรกิจและการดำเนินการของการ นี้ต้องการทรัพยากรมนุษย์และความสามารถของธุรกิจในระดับสูง Pro¬fessionals ทรัพยากรมนุษย์ต้องเคยชินอย่างเต็มที่ด้วย และมีความเข้าใจที่กว้างของ เศรษฐกิจ เทคโนโลยี และทรัพยากรมนุษย์ด้านที่ประกอบเป็น capa¬cities หลักขององค์กรที่ดำเนินกลยุทธ์ประสบความสำเร็จในองค์กรของพวกเขาไดรฟ์ รวมทั้งเข้าใจวิธีฟังก์ชันทรัพยากรบุคคลต่าง ๆ ส่งผลกระทบต่อผู้ capabilities.41 ทรัพยากรบุคคลอาวุโสผู้เชี่ยวชาญ มีการสนับสนุนการจัดการต้องเป็น mtrapreneurial' นั่นคือ สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ในนามขององค์กร และสร้างการ organ¬isational สภาพภูมิอากาศและวัฒนธรรมที่สนับสนุนให้ อำนวยความสะดวก และสะสม°รีวอร์ด innovation.42 เพื่อให้บรรลุแนวนี้ พวกเขาต้องเข้าใจว่าองค์กรของมนุษย์เศรษฐกิจฟิลิปปินส์จึง], ซึ่งเกินกว่าความรู้แบบดั้งเดิม ทักษะ และความสามารถในรอบ capa¬bilities โดยตรงไม่เกี่ยวข้องกับงานประสิทธิภาพ รวมทั้งประสบการณ์ และทักษะทางสังคม ตลอดจน ค่า ความเชื่อและทัศนคติ สามารถนำไปสู่การ advantage.43 การแข่งขันเพื่อความเข้าใจระดับนี้ พวกเขาต้องการข่าวกรองล่าสุดของการกำหนดค่าของลูกจ้าง และเฉพาะจุดแข็ง และจุด อ่อน ทักษะ know¬ledge วัฒนธรรม และค่า ดังนั้น ผู้จัดการรายการมีผู้เล่นสำคัญในกลยุทธ์นี้รวบรวมข้อมูล มากเกินไป กันก็ต้องสามารถกำหนดส่วนวิธีการใช้ความสามารถเหล่านี้ ระบุช่องว่างใดที่อยู่ระหว่างการกำหนดค่าปัจจุบัน และในอนาคตทักษะ know¬ledge พฤติกรรมงาน ค่า และทัศนคติว่า พนักงานจะต้องส่งมอบในอนาคตเป้าหมาย และกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์เฉพาะที่จะสะพานช่องว่างเหล่านั้นM กะนี้บทบาทของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ — ด้วยการย้ายจากหน้าที่ดูแลเพียงอย่างเดียวต่อบทบัญญัติของผู้เชี่ยวชาญให้คำปรึกษาและสนับสนุนกลยุทธ์การจัดการ — ได้รับการกล่าวในทศวรรษในสหรัฐอเมริกา ยุโรปและ Australia.44 เราได้เห็นตัวอย่าง ตัวอย่าง โฮลเดนซึ่งฟังก์ชันทรัพยากรมนุษย์ถูก restructured ให้ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ในการทำงานเป็นหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ บริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลง และ แชมป์ และที่ปรึกษาชั่วโมงบน matters.45 ทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดไม่ทุกองค์กร อย่างไรก็ตาม มีโครงสร้างของฟังก์ชันทรัพยากรมนุษย์ให้มีกลยุทธ์ ระดับของทรัพยากรมนุษย์การป้อนข้อมูลในการวางแผน กำหนดและดำเนินกลยุทธ์ organisational แตกต่างอย่างกว้างขวางทั่ว ทั้งองค์กร และมัก ระหว่างหน่วยธุรกิจภายในองค์กรเดียวกัน ล่าสุดสหรัฐอเมริกาศึกษา Lawler และ Mohrman จากมหาวิทยาลัยเซาเทิร์นแคลิฟอร์เนีย พบว่าคณะแสดง โดย HR ค่อนข้างต่ำ และที่มีการเปลี่ยนแปลงน้อยกว่าห้าปีที่ผ่านมาในทางปฏิบัติ HR จริงและแบบชั่วโมงใช้เวลา อย่างไรก็ตาม พวกเขาเสริมต้อง HR จะมีโครงสร้างเพื่อให้แน่ใจว่า มีความสามารถเพื่อเข้าร่วมในการพัฒนากลยุทธ์และ imple¬mentation จัดการและ effectiveness.46 organisational ออสเตรเลีย วิจัยสนับสนุนนี้ การศึกษา โดยนิตยสาร HR พบว่า ขณะไม่หนึ่งใน 100 อันดับแรก Aus¬tralian ทรัพย์รายการ บริษัทมีผู้บริหาร HR กรรมการ บริษัทเหล่านี้เกือบครึ่งมี HR แสดง level.47 บริหาร แต่บอร์ดออสเตรเลียดำเนินงานภายใต้รูปแบบการกำกับดูแลแตกต่างกันจากสหรัฐอเมริกา มี non¬executive เพิ่มเติมกรรมการในบอร์ดออสเตรเลีย ในขณะที่จะช่วยเหลือมี HR แสดงระดับคณะ เชน Freeman ผู้จัดการทั่วไปกลุ่มของบุคลากรที่ ANZ, sug¬gested ว่า มันสำคัญมากที่จะได้รับชั่วโมงออกในวาระการประชุมคณะกรรมการเพื่อตัดสินใจ making.48อย่างไรก็ตาม งานวิจัยล่าสุดสนับสนุนบทบาทพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของ HR รายงาน โดย Accenture — ตามที่สัมภาษณ์กับผู้บริหารระดับสูง 200 ในสหรัฐอเมริกา ยุโรป และออสเตรเลียซึ่งพบว่า ผู้บริหารเหล่านี้แสดงรายการปัญหาที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรเป็นของสำคัญของกลยุทธ์ด้านบนห้า และเท่าเทียมกันอาจจะ ส่งเสริมให้ HR pro¬fessionals ผู้จัดการ (และพนักงาน), ร้อยละ 74 ของผู้บริหารในการศึกษานี้กล่าวว่า ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับคนมีความสำเร็จของบริษัทขณะนี้กว่าพวก ago.49 ปี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

พาร์ทเนอร์ในการใช้กลยุทธ์
พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (หรือกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์) บทบาทมุ่งเน้นไปที่การจัดตำแหน่งกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติกับกลยุทธ์ทางธุรกิจและการดำเนินการของ นี้ความต้องการในระดับสูงของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และความสามารถทางธุรกิจ pro¬fessionalsทรัพยากรมนุษย์จะต้องคุ้นเคยอย่างเต็มที่กับและมีความเข้าใจในวงกว้างของเศรษฐกิจเทคโนโลยีและด้านมนุษย์ที่ทำขึ้นcapa¬citiesหลักขององค์กรที่ผลักดันการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จในองค์กรของพวกเขาเช่นเดียวกับการทำความเข้าใจวิธีการต่างๆ ฟังก์ชั่นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ส่งผลกระทบต่อผู้ capabilities.41 ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์อาวุโสด้วยการสนับสนุนของผู้บริหารจะต้องกลายเป็น mtrapreneurial 'นั่นคือการคิดค้นในนามขององค์กรและการสร้างสภาพภูมิอากาศorgan¬isationalและวัฒนธรรมที่ส่งเสริมให้อำนวยความสะดวกและผลตอบแทน innovation.42 ต้องการ บรรลุการวางแนวทางนี้พวกเขาต้องเข้าใจว่าหัวมนุษย์ขององค์กร] ซึ่งนอกเหนือไปจากความรู้แบบดั้งเดิมทักษะและความสามารถรวมไปถึงcapa¬bilitiesไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับการปฏิบัติงานรวมทั้งประสบการณ์และทักษะทางสังคมเช่นเดียวกับค่านิยมความเชื่อและ ทัศนคติสามารถนำไปสู่ ​​advantage.43 การแข่งขันเพื่อให้ได้รับระดับของความเข้าใจนี้พวกเขาต้องปัญญาขึ้นไปวันที่มีการกำหนดค่าของพนักงานของพวกเขาและจุดแข็งของพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งและจุดอ่อนรวมทั้งทักษะknow¬ledgeวัฒนธรรมและค่านิยม ผู้จัดการสายงานเพื่อให้เป็นผู้เล่นที่สำคัญในกลยุทธ์การข้อมูลคอลเลกชันนี้มากเกินไป ร่วมกันพวกเขาจะต้องสามารถกำหนดวิธีการที่ดีที่สุดที่จะใช้ความสามารถเหล่านี้ระบุสิ่งที่ช่องว่างอยู่ระหว่างการกำหนดค่าในปัจจุบันและทักษะในอนาคตknow¬ledgeพฤติกรรมการทำงานของค่านิยมและทัศนคติที่พนักงานจะต้องส่งมอบเป้าหมายในอนาคตและที่มนุษย์ที่เฉพาะเจาะจง กลยุทธ์ทรัพยากรที่จะสร้างสะพานเชื่อมช่องว่างเหล่านั้น.
การเปลี่ยนแปลงนี้ m บทบาทของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ - กับการย้ายออกไปจากบทบาทในการบริหารอย่างหมดจดต่อการให้คำปรึกษาและการสนับสนุนผู้เชี่ยวชาญเชิงกลยุทธ์เพื่อการจัดการ - ได้รับการบันทึกไว้ในทศวรรษที่ผ่านมาในประเทศสหรัฐอเมริกายุโรป และ Australia.44 เราได้เห็นนี้ตัวอย่างเช่นในตัวอย่างโฮลเดนที่ฟังก์ชั่นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้สำเร็จลุล่วงไปช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ที่จะดำเนินการเป็นพันธมิตรทางธุรกิจตัวแทนการเปลี่ยนแปลงและตัวแทนและที่ปรึกษาด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลใน matters.45 ทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ทั้งหมด ทุกองค์กรที่ไม่ แต่มีโครงสร้างการทำงานของทรัพยากรมนุษย์ในการอนุญาตให้ทำงานอย่างมีกลยุทธ์ ระดับของการป้อนข้อมูลทรัพยากรมนุษย์ในการวางแผนการกำหนดและการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กรที่แตกต่างกันอย่างแพร่หลายในองค์กรและบ่อยครั้งระหว่างหน่วยธุรกิจที่แตกต่างกันภายในองค์กรเดียวกัน การศึกษาในสหรัฐอเมริกาเมื่อเร็ว ๆ นี้โดย Lawler และ Mohrman จากมหาวิทยาลัยแห่งแคลิฟอร์เนียภาคใต้พบว่ากรรมการที่เป็นตัวแทนจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ค่อนข้างต่ำและที่มีการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ น้อย ๆ ในช่วงห้าปีในการบริหารทรัพยากรบุคคลที่เกิดขึ้นจริงและทรัพยากรบุคคลวิธีการใช้เวลาของมัน แต่พวกเขาจำเป็นที่จะต้องเสริมสร้างทรัพยากรบุคคลที่จะมีโครงสร้างเพื่อให้แน่ใจว่ามันมีความสามารถที่จะเข้าร่วมในการพัฒนากลยุทธ์และการimple¬mentationการจัดการการเปลี่ยนแปลงและองค์กร effectiveness.46 ออสเตรเลีย
สนับสนุนการวิจัยนี้ การศึกษาโดยนิตยสารทรัพยากรบุคคลพบว่าในขณะที่ไม่ได้เป็นหนึ่งใน 100 อันดับตลาดหลักทรัพย์Aus¬tralian บริษัท จดทะเบียนมีการบริหารทรัพยากรบุคคลในคณะกรรมการที่เกือบครึ่งหนึ่งของ บริษัท เหล่านี้มีการแสดงทรัพยากรบุคคลที่ผู้บริหาร level.47 แต่แผงออสเตรเลียดำเนินงานภายใต้การกำกับดูแลที่แตกต่างกันรูปแบบ จากประเทศสหรัฐอเมริกา มีกรรมการnon¬executiveมากขึ้นบนกระดานออสเตรเลีย ในขณะที่มันช่วยให้มีการแสดงทรัพยากรบุคคลในระดับคณะกรรมการเชนฟรีแมนผู้จัดการทั่วไปกลุ่มทุนมนุษย์ที่ ANZ, sug¬gestedว่ามันเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะได้รับปัญหาการบริหารทรัพยากรบุคคลในวาระการประชุมคณะกรรมการสำหรับการอภิปรายและการตัดสินใจ making.48
อย่างไรก็ตามเมื่อเร็ว ๆ นี้ สนับสนุนการวิจัยบทบาทเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาทรัพยากรบุคคล รายงานโดยแอคเซนเจอร์ - จากการสัมภาษณ์กับ 200 ผู้บริหารระดับสูงในประเทศสหรัฐอเมริกายุโรปและออสเตรเลีย - พบว่าผู้บริหารเหล่านี้อยู่ปัญหาแรงงานที่เกี่ยวข้องกับทัวร์ของห้าอันดับแรกของลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของพวกเขา และบางทีอาจจะเท่าเทียมกันให้กำลังใจสำหรับpro¬fessionalsทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการ (และคน) ร้อยละ 74 ของผู้บริหารในการศึกษาครั้งนี้กล่าวว่าปัญหาที่เกี่ยวข้องกับคนที่มีความสำคัญมากขึ้นเพื่อความสำเร็จของ บริษัท ในขณะนี้กว่าที่พวกเขาปี ago.49

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หุ้นส่วนพันธมิตรเชิงกลยุทธ์กลยุทธ์
( หรือกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ ) บทบาทเน้นปรับกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติกับกลยุทธ์ทางธุรกิจและการปฏิบัติของตน นี้ต้องการระดับสูงของทรัพยากรมนุษย์และความสามารถทางธุรกิจ ทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพ¬ fessionals ต้องเต็มที่เคยชินกับและมีความเข้าใจในวงกว้างของ เศรษฐกิจด้านเทคโนโลยีและมนุษย์ที่ประกอบขึ้นเป็นองค์กรหลักในการดำเนินกลยุทธ์¬เมือง Capa ที่ไดรฟ์ที่ประสบความสำเร็จในองค์กรของตน ตลอดจนเข้าใจวิธีการต่าง ๆของมนุษย์ทรัพยากรส่งผลกระทบต่อผู้ capabilities.41 อาวุโสทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพด้วยการสนับสนุนของการจัดการต้องเป็น mtrapreneurial ' นั่นคือสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ในนามขององค์กรและสร้างอวัยวะ¬ isational สภาพภูมิอากาศและวัฒนธรรมที่ส่งเสริม อำนวยความสะดวก และรางวัล innovation.42 เพื่อบรรลุการปฐมนิเทศนี้ พวกเขาต้องการที่จะเข้าใจวิธีการขององค์กรของมนุษย์ ] ซึ่งนอกเหนือไปจากความรู้ ทักษะแบบ และความสามารถที่จะครอบคลุม Capa ¬ bilities ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรงกับการปฏิบัติงานรวมทั้งประสบการณ์และทักษะทางสังคม ตลอดจนค่านิยม ความเชื่อและทัศนคติ สามารถมีส่วนร่วม advantage.43 แข่งขันเพื่อให้ได้ระดับของความเข้าใจนี้ พวกเขาต้องการปัญญาที่ทันสมัยของการตั้งค่าของพนักงานของตนและโดยเฉพาะจุดแข็งและจุดอ่อนของพวกเขา รวมถึงทักษะ รู้¬ความรู้ วัฒนธรรม และค่านิยมดังนั้นผู้จัดการสายเป็นผู้เล่นหลักในการรวบรวมข้อมูลกลยุทธ์ด้วย พวกเขาจะต้องสามารถหาวิธีที่ดีที่สุดเพื่อใช้ความสามารถเหล่านี้ ระบุว่าช่องว่างอยู่ระหว่างการตั้งค่าปัจจุบันและทักษะอนาคต รู้¬ผา ทำงาน พฤติกรรม ค่านิยม และทัศนคติ ที่พนักงานจะต้องให้เป้าหมายในอนาคตซึ่งกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ที่เฉพาะเจาะจงจะเชื่อมช่องว่างเหล่านั้น .
นี้กะ M บทบาทของผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์กับการบริหารหมดจดย้ายออกจากบทบาทที่มีต่อการจัดการผู้เชี่ยวชาญให้คำปรึกษาเชิงกลยุทธ์และสนับสนุนการจัดการได้ถูกบันทึกในทศวรรษที่ผ่านมาในสหรัฐอเมริกา ยุโรป และ australia.44 เราได้เห็นนี้ตัวอย่างเช่น ในตัวอย่าง โฮลเด้นที่ฟังก์ชันทรัพยากรมนุษย์ได้รับการปรับโครงสร้างเพื่อให้ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์เพื่อใช้งานเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงและตัวแทนและที่ปรึกษา HR ทุกกลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์ matters.45 ไม่ทุกองค์กร อย่างไรก็ตาม มีโครงสร้างการทำงานของทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้มันทำงานอย่างมีกลยุทธ์ ระดับของข้อมูลทรัพยากรมนุษย์ในการวางแผนการกำหนดและการประยุกต์ใช้กลยุทธ์องค์กรแตกต่างอย่างกว้างขวางทั่วทั้งองค์กร และมักจะระหว่างหน่วยธุรกิจที่แตกต่างกันภายในองค์กรเดียวกัน ล่าสุดที่เราศึกษา และ mohrman ลอว์เลอร์จากมหาวิทยาลัยแห่งแคลิฟอร์เนียภาคใต้พบว่า คณะกรรมการที่เป็นตัวแทนจาก HR ค่อนข้างต่ำ และมีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในช่วงห้าปีในการปฏิบัติจริงและวิธี HR HR ใช้เวลาของมัน อย่างไรก็ตาม พวกเขาเสริมสร้างต้องการให้ HR มีโครงสร้างเพื่อให้แน่ใจว่ามันมีความสามารถที่จะมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์และ imple ¬ mentation การจัดการการเปลี่ยนแปลงและประสิทธิผลขององค์กร .46 ออสเตรเลีย
การวิจัยสนับสนุนนี้ การศึกษาโดย HR นิตยสารพบว่าในขณะที่ไม่ได้เป็นหนึ่งใน Top 100 AUS ¬ tralian ตลาดหลักทรัพย์บริษัทจดทะเบียนมีผู้บริหาร HR ในคณะกรรมการของ บริษัท เกือบครึ่ง บริษัท เหล่านี้มีการ level.47 แต่บอร์ดบริหาร HR ในออสเตรเลียทำงานภายใต้รูปแบบการปกครองที่แตกต่างกัน จากสหรัฐอเมริกามีอีกไม่¬ผู้บริหารในบอร์ดของออสเตรเลีย ในขณะที่มันช่วยให้มีการ HR ในระดับคณะกรรมการ เชน ฟรีแมน กลุ่มผู้จัดการทั่วไปของทุนมนุษย์ที่ ANZ , SUG ¬ gested ว่ามันสำคัญที่จะได้รับปัญหา HR ในวาระการประชุมคณะกรรมการสำหรับการอภิปรายและการตัดสินใจ . 48
อย่างไรก็ตามการวิจัยล่าสุดที่สนับสนุนการพัฒนายุทธศาสตร์บทบาทของ HRรายงานโดย Accenture - ขึ้นอยู่กับการสัมภาษณ์กับผู้บริหาร 200 ในสหรัฐอเมริกา ยุโรป และออสเตรเลีย พบว่า ผู้บริหารเหล่านี้จดทะเบียนแรงงานที่เกี่ยวข้องกับปัญหา เป็นทัวร์ของพวกเขาด้านบนห้ายุทธศาสตร์ต่างๆ และบางทีกันให้กำลังใจ HR Pro ¬ fessionals และผู้จัดการ ( และพนักงาน )74 เปอร์เซ็นต์ของผู้บริหารในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการศึกษานี้ กล่าวว่า คนเป็นสำคัญเพื่อความสำเร็จของ บริษัท ตอนนี้ มากกว่าที่เคยเป็นเมื่อปีที่แล้ว 49