ConclusionFirms are now relying on

Conclusion
Firms are now relying on intangible resources to support their competitive advantage (Lev, 2001).
In fact, some firms are becoming virtual organizations with only human capital contained within the
nucleus of the firm itself (Wallman, 1995). With these changes in business practices and strategic intent,
management accounting questions become, “How does one align the reliance on an intangible asset not
captured in the financial statements with the measures that comprise an executive’s bonus compensation?”
and “How do human resource practices affect the use of non-financial performance measures in bonus
compensation?”
This study extends the literature and complements Ittner et al. (1997) and Bushman et al. (1996) by
providing evidence on two additional organizational constructs associated with the use of non-financial
measures in bonus compensation. The results showthat the likelihood of relying on multiple non-financial
and financial measures is increasing in labor intensity. In addition, firms that rely on human capital are
more likely to include human resource measures in their assessment of bonus compensation. The results
show that for firms that rely on human capital, the greatest likelihood of using both non-financial and
financial measures is when they employ a hierarchical pay structure (and there is a lower probability
that these firms will rely solely on financial measures). Thus, firms recognize that information needs are
more demanding (e.g., the need for non-financial information is stronger) when there is great distance
between the top and average groups of employees within the firm and the workforce may be characterized
by feelings of inequity. This result supports the argument that agency costs are higher in firms that rely
on human capital when there is a hierarchical pay structure and non-financial measures are used to
provide incremental information necessary to focus executives on strategic objectives and to help align
individual and organizational objectives. In addition, the results show that labor-intensive firms that
employ a hierarchical pay structure have a higher probability of relying on human resource measures and
a lower probability of relying solely on traditional financial measures. Taken together, the results show
that labor-intensive firms that employ a hierarchical pay structure are more likely to use both non-financial
and human resource measures than they are to rely solely on traditional financial measures.
The findings of this study are consistent with Kaplan and Norton (1996). Firms use the performance
measurement system to translate and communicate strategy throughout the firm. Thus, the firm’s performance
measurement system facilitates transparency within the organization. Finding that labor-intensive
firms rely more on the use of non-financial measures, and specifically human resource measures in incentive
schemes is consistent with this notion. By clearly including non-financial measures in the incentive
schemes the importance of human capital is communicated throughout the firm. Johanson et al. (2001,
p. 721) says “valuing intangible investments on the balance sheet is a symbol or narrative that reveals the
significant importance of investing for the future. The measurement practice is valued by the managing
director for its attention directing benefit . . .” Likewise, including non-financial measures, especially
human resource measures, in top executive’s bonus schemes, sends a message that human capital is
important.
In an economy where the workforce is becoming increasingly important these results have important
implications for research. It is well recognized that for many firms human capital is a critical resource.
Indeed, there is a long stream of research investigating the association between human capital and firm
performance (Hitt et al., 2001). Hitt et al. (2001) investigate the relations among human capital, strategy,
and firm performance in law firms and find support for direct effects between human capital and
performance—supporting the resource-based theory of the firm. The findings of this study suggest that
research exploring the relation between human capital and performance may be more complex than what
is normally modeled, since the design of the firm’s performance measurement system may affect the
performance implications associated with human capital.
In an earlier study set in two professional service firms, Morris and Empson (1998) investigate management
control practices within two firms and propose that the nature of the knowledge base influences a
firm’s organizational structure. Moreover, they contribute to the knowledge transfer literature. They propose
that cooperative behavior and incentives are necessary to motivate professional service employees
to willingly transfer knowledge to one another. The results of this study inform the literature stream on
knowledge transfer since one of the implications is that the design of the incentive system is important
in firms that rely on human capital. Thus, researchers studying knowledge transfer issues might need to
consider not only the type of incentive—monetary, prizes, recognition—but also the basis or measures
used to justify the incentive. One way to perhaps pursue this idea is to study the impact of performance
measurement systems on employee’s willingness to share knowledge. If the performance measurement
system clearly communicates the importance of human capital and makes known the value the firm places
on its human capital through its measurement system perhaps employees will be more likely to share
in the firm’s vision, align their actions with the firm’s objectives, and be more willing to give up their
competitive advantage through the sharing of knowledge. Furthermore, as shown in this study, this association
might depend on the firm’s contextual environment. One way to explore this idea in more depth
might be through a series of case studies that are able to take into account environmental complexity.
However, similar to most studies, this study does have its limitations. The analysis focuses solely
on bonus compensation and is based entirely on information found in public documents. Although two
independent persons coded each of the proxy statements, there will still be some unwanted noise in the
measures. In addition, the study cannot contemplate the actual weights placed on non-financial measures
versus financial measures, nor can it determine the true amount of compensation at risk, since it uses actual
amount of bonus paid. Furthermore, the study only has data for 1 year. To the extent that the data collected
from 1997 is not representative of other years, caution would need to be exercised in generalizing these
results. In addition, caution should be used in generalizing the results to other types of bonus plans. For
example, this study cannot take into account bonus plans that include some type of bonus bank and pay
out over the course of several years. However, this study does provide an initial look at firms that rely on
human capital. A natural extension of this study is to gather data directly from firms on both the specific
measures and weights on the measures used in bonus compensation. Another interesting extension is to
extend this study to different levels of the firm and/or to different types of compensation (e.g., options) and
investigate the relation between the strategic use of employee groups (e.g., sales force, middle managers,
hourly workers, etc.) and the importance of non-financial measures in motivation and reward systems.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทสรุปขณะนี้บริษัทอยู่อาศัยให้มีทรัพยากรเพื่อสนับสนุนความได้เปรียบเชิงแข่งขัน (ลิฟเย 2001)ในความเป็นจริง บางบริษัทจะกลายเป็น องค์กรเสมือนที่ มีเฉพาะบุคลากรอยู่ภายในนิวเคลียสของบริษัทตัวเอง (Wallman, 1995) มีการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในการดำเนินธุรกิจและจุดประสงค์เชิงกลยุทธ์คำถามบัญชีบริหารเป็น "วิธีไม่หนึ่งตำแหน่งอ้างอิงกับสินทรัพย์ไม่มีตัวตนไม่บันทึกในงบการเงินกับมาตรการที่มีค่าตอบแทนพิเศษของผู้บริหาร"และ "การทำปฏิบัติการทรัพยากรบุคคลมีผลต่อการใช้มาตรการที่ไม่ใช่ทางการเงินประสิทธิภาพในโบนัสค่าตอบแทนหรือไม่"ศึกษาวรรณคดีขยาย และเสริม Ittner et al. (1997) และ al. et Bushman (1996) โดยให้หลักฐานสองเพิ่มเติมองค์กรโครงสร้างเกี่ยวข้องกับการใช้วัดในค่าตอบแทนพิเศษ Showthat ผลของการพึ่งพาการหลายและมาตรการทางการเงินเพิ่มความเข้มของแรงงาน นอกจากนี้ มีบริษัทที่พึ่งทุนมนุษย์แนวโน้มที่จะรวมหน่วยวัดทรัพยากรบุคคลในการประเมินค่าตอบแทนพิเศษ ผลลัพธ์แสดงว่า สำหรับบริษัท ที่พึ่งทุนมนุษย์ โอกาสยิ่งใหญ่ที่สุดของการใช้ทั้งสองอย่างไม่ใช่ทางการเงิน และมาตรการทางการเงินคือเมื่อพวกเขาใช้โครงสร้างค่าจ้างแบบลำดับชั้น (และมีความน่าเป็นล่างว่า บริษัทเหล่านี้จะใช้มาตรการทางการเงิน) ดังนั้น บริษัทรับรู้ว่า ข้อมูลความต้องการเรียกร้องเพิ่มเติม (เช่น ต้องการข้อมูลมีความปลอดภัย) เมื่อมีระยะห่างมากระหว่างกลุ่มสูงสุด และเฉลี่ยของพนักงานภายในบริษัทและแรงงานอาจเป็นลักษณะโดยความรู้สึกของ inequity ผลลัพธ์นี้สนับสนุนอาร์กิวเมนต์ที่ต้นทุนหน่วยงานสูงขึ้นในบริษัทที่ใช้ทุนมนุษย์เมื่อมี โครงสร้างค่าจ้างแบบลำดับชั้น และมีใช้มาตรการที่ไม่ใช่ทางการเงินให้เพิ่มข้อมูลที่จำเป็นต้องเน้นผู้บริหารวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และ เพื่อช่วยจัดตำแหน่งวัตถุประสงค์ขององค์กร และแต่ละ นอกจากนี้ ผลลัพธ์แสดงว่า labor-intensive กระชับที่โครงสร้างค่าจ้างตามลำดับชั้นมีความสูงของพึ่งมาตรการทรัพยากรมนุษย์การว่าจ้าง และตัวล่างน่าเพียงอาศัยมาตรการทางการเงินแบบดั้งเดิม มาดูผลลัพธ์กันบริษัท labor-intensive ที่ใช้โครงสร้างค่าจ้างตามลำดับชั้นมักใช้ทั้งที่ไม่ใช่ทางการเงินและประเมินทรัพยากรมนุษย์มากกว่าที่จะใช้มาตรการทางการเงินแบบดั้งเดิมผลการวิจัยของการศึกษานี้สอดคล้องกับ Kaplan และ Norton (1996) ได้ บริษัทใช้ประสิทธิภาพการทำงานระบบประเมินการแปล และการสื่อสารกลยุทธ์ทั่วทั้งบริษัท ดังนั้น ประสิทธิภาพของบริษัทระบบอำนวยความสะดวกความโปร่งใสภายในองค์กร หาที่ labor-intensiveบริษัทอาศัยเพิ่มเติมเกี่ยวกับการใช้มาตรการที่ไม่ใช่ทางการเงิน และโดยเฉพาะทรัพยากรบุคคลมาตรการในการจูงใจschemes is consistent with this notion. By clearly including non-financial measures in the incentiveschemes the importance of human capital is communicated throughout the firm. Johanson et al. (2001,p. 721) says “valuing intangible investments on the balance sheet is a symbol or narrative that reveals thesignificant importance of investing for the future. The measurement practice is valued by the managingdirector for its attention directing benefit . . .” Likewise, including non-financial measures, especiallyhuman resource measures, in top executive’s bonus schemes, sends a message that human capital isimportant.In an economy where the workforce is becoming increasingly important these results have importantimplications for research. It is well recognized that for many firms human capital is a critical resource.Indeed, there is a long stream of research investigating the association between human capital and firmperformance (Hitt et al., 2001). Hitt et al. (2001) investigate the relations among human capital, strategy,and firm performance in law firms and find support for direct effects between human capital andperformance—supporting the resource-based theory of the firm. The findings of this study suggest thatresearch exploring the relation between human capital and performance may be more complex than whatis normally modeled, since the design of the firm’s performance measurement system may affect theperformance implications associated with human capital.In an earlier study set in two professional service firms, Morris and Empson (1998) investigate managementcontrol practices within two firms and propose that the nature of the knowledge base influences afirm’s organizational structure. Moreover, they contribute to the knowledge transfer literature. They proposethat cooperative behavior and incentives are necessary to motivate professional service employeesto willingly transfer knowledge to one another. The results of this study inform the literature stream onknowledge transfer since one of the implications is that the design of the incentive system is importantin firms that rely on human capital. Thus, researchers studying knowledge transfer issues might need toconsider not only the type of incentive—monetary, prizes, recognition—but also the basis or measuresused to justify the incentive. One way to perhaps pursue this idea is to study the impact of performancemeasurement systems on employee’s willingness to share knowledge. If the performance measurementsystem clearly communicates the importance of human capital and makes known the value the firm placeson its human capital through its measurement system perhaps employees will be more likely to sharein the firm’s vision, align their actions with the firm’s objectives, and be more willing to give up theircompetitive advantage through the sharing of knowledge. Furthermore, as shown in this study, this associationmight depend on the firm’s contextual environment. One way to explore this idea in more depthmight be through a series of case studies that are able to take into account environmental complexity.However, similar to most studies, this study does have its limitations. The analysis focuses solelyon bonus compensation and is based entirely on information found in public documents. Although twoindependent persons coded each of the proxy statements, there will still be some unwanted noise in themeasures. In addition, the study cannot contemplate the actual weights placed on non-financial measuresversus financial measures, nor can it determine the true amount of compensation at risk, since it uses actualamount of bonus paid. Furthermore, the study only has data for 1 year. To the extent that the data collectedfrom 1997 is not representative of other years, caution would need to be exercised in generalizing theseresults. In addition, caution should be used in generalizing the results to other types of bonus plans. Forexample, this study cannot take into account bonus plans that include some type of bonus bank and payout over the course of several years. However, this study does provide an initial look at firms that rely onhuman capital. A natural extension of this study is to gather data directly from firms on both the specificmeasures and weights on the measures used in bonus compensation. Another interesting extension is toextend this study to different levels of the firm and/or to different types of compensation (e.g., options) andinvestigate the relation between the strategic use of employee groups (e.g., sales force, middle managers,hourly workers, etc.) and the importance of non-financial measures in motivation and reward systems.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สรุป
บริษัท ที่ปรึกษาอยู่ในขณะนี้อาศัยทรัพยากรที่ไม่มีตัวตนที่จะสนับสนุนพวกเขาเปรียบในการแข่งขัน (เลฟ, 2001).
ในความเป็นจริงบาง บริษัท
จะกลายเป็นองค์กรเสมือนกับทุนมนุษย์เพียงคนเดียวที่อยู่ในนิวเคลียสของบริษัท เอง (Wallman, 1995) กับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในการดำเนินธุรกิจและความตั้งใจเชิงกลยุทธ์คำถามการจัดการการบัญชีเป็น"หนึ่งวิธีการที่ไม่สอดคล้องความเชื่อมั่นในสินทรัพย์ไม่มีตัวตนไม่ได้บันทึกในงบการเงินที่มีมาตรการที่ประกอบด้วยค่าตอบแทนโบนัสของผู้บริหาร?" และ "ทำอย่างไรการปฏิบัติทรัพยากรมนุษย์อย่างไร ส่งผลกระทบต่อการใช้มาตรการการปฏิบัติงานที่ไม่ใช่สถาบันการเงินในโบนัสค่าตอบแทน? "การศึกษาครั้งนี้ขยายวรรณกรรมและเสริม Ittner et al, (1997) และป่า et al, (1996) โดยมีหลักฐานทั้งสองโครงสร้างองค์กรเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการใช้ที่ไม่ใช่สถาบันการเงินมาตรการในการชดเชยโบนัส ผล showthat โอกาสในการอาศัยอยู่ในหลาย ๆ ที่ไม่ใช่ทางการเงินและมาตรการทางการเงินที่เพิ่มขึ้นในความเข้มแรงงาน นอกจากนี้ บริษัท ที่ต้องพึ่งพาทุนมนุษย์มีแนวโน้มที่จะรวมถึงมาตรการทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขาในการประเมินผลของค่าตอบแทนโบนัส ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่าสำหรับ บริษัท ที่ต้องพึ่งพาทุนมนุษย์โอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการใช้ทั้งที่ไม่ใช่สถาบันการเงินและมาตรการทางการเงินคือเมื่อพวกเขาจ้างจ่ายโครงสร้างลำดับชั้น(และมีความเป็นไปได้ที่ต่ำกว่าที่ บริษัท เหล่านี้จะอาศัยเพียงอย่างเดียวเกี่ยวกับมาตรการทางการเงิน) ดังนั้น บริษัท ตระหนักดีว่าข้อมูลความต้องการที่มีความต้องการมากขึ้น(เช่นความจำเป็นสำหรับข้อมูลที่ไม่ใช่ข้อมูลทางการเงินแข็งแกร่ง) เมื่อมีระยะทางที่ดีระหว่างกลุ่มด้านบนและค่าเฉลี่ยของพนักงานภายในบริษัท และพนักงานอาจจะโดดเด่นด้วยความรู้สึกของความไม่เสมอภาค ผลที่ได้นี้สนับสนุนการโต้แย้งว่าค่าใช้จ่ายหน่วยงานที่สูงขึ้นใน บริษัท ที่ต้องพึ่งพาเงินทุนมนุษย์เมื่อมีโครงสร้างการจ่ายเงินตามลำดับชั้นและมาตรการที่ไม่ใช่ทางการเงินที่ใช้ในการให้ข้อมูลที่เพิ่มขึ้นจำเป็นที่จะต้องมุ่งเน้นไปที่ผู้บริหารกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการที่จะช่วยให้สอดคล้องวัตถุประสงค์ของแต่ละบุคคลและองค์กร. นอกจากนี้ผลที่ได้แสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่ใช้แรงงานเข้มข้นที่จ้างจ่ายโครงสร้างลำดับชั้นมีความน่าจะเป็นที่สูงขึ้นของการพึ่งพามาตรการทรัพยากรมนุษย์และความน่าจะเป็นที่ต่ำกว่าของอาศัยเพียงมาตรการทางการเงินแบบดั้งเดิม นำมารวมกันผลที่ได้แสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่ใช้แรงงานเข้มข้นที่ใช้โครงสร้างการจ่ายเงินตามลำดับชั้นมีแนวโน้มที่จะใช้ทั้งที่ไม่ใช่สถาบันการเงินและมาตรการทรัพยากรมนุษย์กว่าที่พวกเขาจะอาศัยเพียงอย่างเดียวเกี่ยวกับมาตรการทางการเงินแบบดั้งเดิม. ผลการศึกษาครั้งนี้มีความสอดคล้องกับ Kaplan และ Norton (1996) บริษัท ใช้ผลการดำเนินงานระบบการวัดในการแปลและการสื่อสารกลยุทธ์ทั่วทั้งบริษัท ดังนั้นผลการดำเนินงานของ บริษัทระบบการวัดความโปร่งใสอำนวยความสะดวกภายในองค์กร พบว่าแรงงานมากบริษัท อาศัยเพิ่มเติมเกี่ยวกับการใช้มาตรการที่ไม่ใช่สถาบันการเงินและมาตรการทรัพยากรมนุษย์โดยเฉพาะในแรงจูงใจในรูปแบบที่มีความสอดคล้องกับความคิดนี้ โดยอย่างชัดเจนรวมทั้งมาตรการที่ไม่ใช่สถาบันการเงินในแรงจูงใจแผนการสำคัญของทุนมนุษย์ที่มีการสื่อสารทั่วทั้ง บริษัท ล่า et al, (2001, น. 721) กล่าวว่า "มูลค่าการลงทุนที่ไม่มีตัวตนในงบดุลเป็นสัญลักษณ์หรือเล่าเรื่องที่แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของการลงทุนอย่างมีนัยสำคัญในอนาคต การปฏิบัติที่วัดมีมูลค่าโดยการจัดการผู้อำนวยการกำกับให้ความสนใจผลประโยชน์ . . "ในทำนองเดียวกันรวมทั้งมาตรการที่ไม่ใช่สถาบันการเงินโดยเฉพาะอย่างยิ่งมาตรการทรัพยากรมนุษย์ในผู้บริหารระดับสูงของรูปแบบโบนัสส่งข้อความว่าทุนมนุษย์เป็นสำคัญ. ในเศรษฐกิจที่แรงงานจะกลายเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้นผลการเหล่านี้มีความสำคัญความหมายสำหรับการวิจัย เป็นที่ยอมรับกันดีว่าหลาย บริษัท ทุนมนุษย์เป็นทรัพยากรที่สำคัญ. อันที่จริงมีกระแสยาวของการวิจัยการตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์และทุน บริษัทผลการดำเนินงาน (Hitt et al., 2001) Hitt et al, (2001) ตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างทุนมนุษย์กลยุทธ์และผลการดำเนินงานของบริษัท ใน บริษัท กฎหมายและสามารถขอรับการสนับสนุนสำหรับผลกระทบโดยตรงระหว่างทุนมนุษย์และประสิทธิภาพการทำงานที่สนับสนุนทฤษฎีที่ใช้ทรัพยากรของบริษัท ผลการศึกษานี้ชี้ให้เห็นว่าการวิจัยสำรวจความสัมพันธ์ระหว่างทุนมนุษย์และประสิทธิภาพการทำงานที่อาจจะซับซ้อนมากขึ้นกว่าสิ่งที่เป็นรูปแบบตามปกติตั้งแต่การออกแบบระบบการวัดประสิทธิภาพของบริษัท ที่อาจส่งผลกระทบต่อผลกระทบผลการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับทุนมนุษย์. ในชุดศึกษาก่อนหน้านี้ ในสอง บริษัท บริการมืออาชีพมอร์ริสและเอ็มสัน (1998) ตรวจสอบการจัดการการปฏิบัติการควบคุมภายในสองบริษัท และนำเสนอว่าลักษณะของฐานความรู้ที่มีผลต่อการจัดโครงสร้างองค์กรของบริษัท นอกจากนี้พวกเขามีส่วนร่วมในวรรณคดีการถ่ายโอนความรู้ พวกเขาเสนอว่าพฤติกรรมของสหกรณ์และแรงจูงใจที่มีความจำเป็นเพื่อกระตุ้นให้พนักงานบริการระดับมืออาชีพที่จะเต็มใจที่จะถ่ายทอดความรู้กับคนอื่น ผลที่ได้จากการศึกษาครั้งนี้แจ้งกระแสหนังสือที่เกี่ยวกับการถ่ายทอดความรู้ตั้งแต่หนึ่งในความหมายก็คือการออกแบบระบบแรงจูงใจที่มีความสำคัญในบริษัท ที่ต้องพึ่งพาทุนมนุษย์ ดังนั้นนักวิจัยศึกษาปัญหาการถ่ายทอดความรู้อาจจะต้องพิจารณาไม่เพียง แต่ชนิดของแรงจูงใจที่เป็นตัวเงินที่รางวัลการรับรู้ แต่ยังเป็นพื้นฐานหรือมาตรการที่ใช้ในการแสดงให้เห็นถึงแรงจูงใจ วิธีหนึ่งที่จะอาจจะไล่ตามความคิดนี้คือการศึกษาผลกระทบของประสิทธิภาพการทำงานของระบบการวัดกับความตั้งใจของพนักงานที่จะแบ่งปันความรู้ หากการวัดประสิทธิภาพการทำงานของระบบสื่อสารได้อย่างชัดเจนถึงความสำคัญของทุนมนุษย์และทำให้เป็นที่รู้จักกันค่าสถานที่ที่ บริษัท ในทุนมนุษย์ผ่านระบบการวัดที่อาจพนักงานจะมีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมในวิสัยทัศน์ของ บริษัท ที่จัดกระทำของพวกเขาโดยมีวัตถุประสงค์ของ บริษัท และ มีความเต็มใจที่จะให้ขึ้นของพวกเขาเปรียบในการแข่งขันผ่านการแบ่งปันความรู้ นอกจากนี้ตามที่ปรากฏในการศึกษาครั้งนี้สมาคมนี้อาจจะขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมตามบริบทของ บริษัท วิธีหนึ่งในการสำรวจความคิดในเชิงลึกมากขึ้นนี้อาจจะผ่านชุดของกรณีศึกษาที่มีความสามารถที่จะนำเข้าบัญชีซับซ้อนสิ่งแวดล้อม. แต่คล้ายกับการศึกษาส่วนใหญ่การศึกษาครั้งนี้จะมีข้อ จำกัด ของมัน การวิเคราะห์มุ่งเน้นเกี่ยวกับการชดเชยโบนัสและขึ้นอยู่กับข้อมูลที่อยู่ในเอกสารสาธารณะ แม้ว่าทั้งสองคนเขียนอิสระแต่ละงบพร็อกซีจะยังคงมีบางเสียงที่ไม่พึงประสงค์ในมาตรการ นอกจากนี้การศึกษาไม่สามารถพิจารณาน้ำหนักที่เกิดขึ้นจริงที่วางอยู่บนมาตรการที่ไม่ใช่ทางการเงินเมื่อเทียบกับมาตรการทางการเงินและไม่สามารถตรวจสอบจำนวนเงินที่แท้จริงของค่าตอบแทนที่มีความเสี่ยงเนื่องจากใช้จริงจำนวนเงินโบนัสที่จ่าย นอกจากนี้การศึกษามีเพียงข้อมูลที่เป็นเวลา 1 ปี ในกรณีที่ข้อมูลที่รวบรวมจาก 1997 ไม่ได้เป็นตัวแทนของปีอื่น ๆ ที่จะต้องระมัดระวังที่จะใช้สิทธิใน generalizing เหล่านี้ผลการ นอกจากนี้ยังมีความระมัดระวังควรจะใช้ใน generalizing ผลกับประเภทอื่น ๆ ของแผนโบนัส สำหรับตัวอย่างเช่นการศึกษาครั้งนี้ไม่สามารถใช้เป็นแผนโบนัสบัญชีนั้นรวมถึงประเภทของธนาคารโบนัสและจ่ายออกในช่วงหลายปีที่ผ่านมา อย่างไรก็ตามการศึกษานี้ไม่ให้ดูครั้งแรกที่ บริษัท ที่ต้องพึ่งพาทุนมนุษย์ ขยายตามธรรมชาติของการศึกษาครั้งนี้คือการรวบรวมข้อมูลโดยตรงจาก บริษัท ทั้งในเฉพาะมาตรการและน้ำหนักเกี่ยวกับมาตรการที่ใช้ในการชดเชยโบนัส อีกส่วนขยายที่น่าสนใจคือการขยายการศึกษาครั้งนี้ให้อยู่ในระดับที่แตกต่างกันของ บริษัท และ / หรือที่แตกต่างกันของการชดเชย (เช่นตัวเลือก) และการตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างการใช้งานเชิงกลยุทธ์ของกลุ่มพนักงาน(เช่นแรงขายผู้บริหารระดับกลางคนงานรายชั่วโมง ฯลฯ ) และความสำคัญของมาตรการที่ไม่ใช่ทางการเงินในการสร้างแรงจูงใจและระบบรางวัล

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สรุป
บริษัทตอนนี้อาศัยทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้สนับสนุนความได้เปรียบในการแข่งขันของพวกเขา ( เลฟ , 2001 ) .
ในความเป็นจริง บาง บริษัท จะกลายเป็นองค์กรเสมือนที่มีทุนมนุษย์เท่านั้นที่อยู่ภายในนิวเคลียสของบริษัทเอง (
wallman , 1995 ) กับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในการปฏิบัติทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์และเจตนา
การจัดการบัญชีคำถามเป็น" แล้วจะจัดการสินทรัพย์ไม่มีตัวตนไม่
บันทึกในงบการเงินกับมาตรการที่ประกอบด้วยค่าตอบแทนโบนัสของผู้บริหาร "
" ทำไมการปฏิบัติทรัพยากรมนุษย์ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการใช้มาตรการทางการเงินโบนัส
? "
การศึกษาขยายวรรณกรรมและเสริม ittner et al . ( 1997 ) และ บุชแมน และคณะ โดย
( 2539 )ให้หลักฐานเพิ่มเติมสองโครงสร้างองค์การที่เกี่ยวข้องกับการใช้มาตรการทางการเงิน
ในค่าตอบแทน โบนัส ผลการวิจัยพบว่าโอกาสของการใช้มาตรการทางการเงินที่ไม่ใช่
หลายและจะเพิ่มขึ้นในความเข้มแรงงาน นอกจากนี้ บริษัทที่ต้องพึ่งพาทุนมนุษย์
น่าจะรวมทรัพยากรมนุษย์มาตรการในการประเมินของพวกเขาค่าตอบแทน โบนัส ผลลัพธ์
แสดงให้เห็นว่าบริษัทที่อาศัยทุนมนุษย์ , โอกาสของการใช้มากที่สุดทั้งทางการเงินและ
มาตรการทางการเงินเมื่อพวกเขาจ้างโครงสร้างค่าจ้างลำดับชั้น ( และมีลดความน่าจะเป็น
ที่บริษัทเหล่านี้จะอาศัยเพียงอย่างเดียวเกี่ยวกับมาตรการทางการเงิน ) ดังนั้นบริษัท ตระหนักดีว่าความต้องการสารสนเทศ
ความต้องการมากขึ้น ( เช่น ต้องการข้อมูลทางการเงินแข็งแกร่ง ) เมื่อมี
ระยะทางที่ดีระหว่างด้านบนและมีกลุ่มของพนักงานภายในบริษัทและพนักงานอาจมีลักษณะ
โดยความรู้สึกของความไม่เสมอภาค . ผลที่ได้นี้สนับสนุนอาร์กิวเมนต์ที่ต้นทุนตัวแทนจะสูงกว่าในบริษัทที่อาศัย
ในเมืองหลวงของมนุษย์เมื่อมีโครงสร้างค่าจ้างลำดับชั้นและมาตรการทางการเงินเพื่อใช้เป็นข้อมูลให้ผู้บริหาร
ให้โฟกัสกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และช่วยจัด
วัตถุประสงค์ของบุคคลและองค์กรที่เพิ่มขึ้น . นอกจากนี้ พบว่า บริษัท ที่ใช้แรงงานที่
ใช้โครงสร้างการจ่ายแบบมีความน่าจะเป็นที่สูงขึ้นของการพึ่งพามาตรการทรัพยากรมนุษย์
ความน่าจะเป็นกว่า อาศัย แต่เพียงผู้เดียวในมาตรการทางการเงินแบบดั้งเดิม ได้ผล
ที่ใช้แรงงาน บริษัท ที่จ้างโครงสร้างค่าจ้างลำดับชั้นมีแนวโน้มที่จะใช้ทั้งกลไก