Total Quality Management (TQM)WRITE

Total Quality Management (TQM)
WRITE A COMMENT
Related Terms: ISO 9000; Quality Circles; Quality Control
Total Quality Management (TQM) refers to management methods used to enhance quality and productivity in business organizations. TQM is a comprehensive management approach that works horizontally across an organization, involving all departments and employees and extending backward and forward to include both suppliers and clients/customers.
TQM is only one of many acronyms used to label management systems that focus on quality. Other acronyms include CQI (continuous quality improvement), SQC (statistical quality control), QFD (quality function deployment), QIDW (quality in daily work), TQC (total quality control), etc. Like many of these other systems, TQM provides a framework for implementing effective quality and productivity initiatives that can increase the profitability and competitiveness of organizations.
ORIGINS
TQM, in the form of statistical quality control, was invented by Walter A. Shewhart. It was initially implemented at Western Electric Company, in the form developed by Joseph Juran who had worked there with the method. TQM was demonstrated on a grand scale by Japanese industry through the intervention of W. Edwards Deming—who, in consequence, and thanks to his missionary labors in the U.S. and across the world, has come to be viewed as the "father" of quality control, quality circles, and the quality movement generally.
Walter Shewhart, then working at Bell Telephone Laboratories first devised a statistical control chart in 1923; it is still named after him. He published his method in 1931 as Economic Control of Quality of Manufactured Product. The method was first introduced at Western Electric Company's Hawthorn plant in 1926. Joseph Juran was one of the people trained in the technique. In 1928 he wrote a pamphlet entitledStatistical Methods Applied to Manufacturing Problems. This pamphlet was later incorporated into the AT&T Statistical Quality Control Handbook, still in print. In 1951 Juran published his very influential Quality Control Handbook.
W. Edwards Deming, trained as a mathematician and statistician, went to Japan at the behest of the U.S. State Department to help Japan in the preparation of the 1951 Japanese Census. The Japanese were already aware of Shewhart's methods of statistical quality control. They invited Deming to lecture on the subject. A series of lectures took place in 1950 under the auspices of the Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). Deming had developed a critical view of production methods in the U.S. during the war, particularly methods of quality control. Management and engineers controlled the process; line workers played a small role. In his lectures on SQC Deming promoted his own ideas along with the technique, namely a much greater involvement of the ordinary worker in the quality process and the application of the new statistical tools. He found Japanese executive receptive to his ideas. Japan began a process of implementing what came to be known as TQM. They also invited Joseph Juran to lecture in 1954; Juran was also enthusiastically received.
Japanese application of the method had significant and undeniable results manifesting as dramatic increases in Japanese product quality—and Japanese success in exports. This led to the spread of the quality movement across the world. In the late 1970s and 1980s, U.S. producers scrambled to adopt quality and productivity techniques that might restore their competitiveness. Deming's approach to quality control came to be recognized in the United States, and Deming himself became a sought-after lecturer and author. Total Quality Management, the phrase applied to quality initiatives proffered by Deming and other management gurus, became a staple of American enterprise by the late 1980s. But while the quality movement has continued to evolve beyond its beginnings, many of Deming's particular emphases, particularly those associated with management principles and employee relations, were not adopted in Deming's sense but continued as changing fads, including, for example, the movement to "empower" employees and to make "teams" central to all activities.
TQM PRINCIPLES
Different consultants and schools of thought emphasize different aspects of TQM as it has developed over time. These aspects may be technical, operational, or social/managerial.
The basic elements of TQM, as expounded by the American Society for Quality Control, are 1) policy, planning, and administration; 2) product design and design change control; 3) control of purchased material; 4) production quality control; 5) user contact and field performance; 6) corrective action; and 7) employee selection, training, and motivation.
The real root of the quality movement, the "invention" on which it really rests, is statistical quality control. SQC is retained in TQM in the fourth element, above, "production quality control." It may also be reflected in the third element, "control of purchased material," because SQC may be imposed on vendors by contract.
In a nutshell, this core method requires that quality standards are first set by establishing measurements for a particular item and thus defining what constitutes quality. The measurements may be dimensions, chemical composition, reflectivity, etc.—in effect any measurable feature of the object. Test runs are made to establish divergences from a base measurement (up or down) which are still acceptable. This "band" of acceptable outcomes is then recorded on one or several Shewhart charts. Quality control then begins during the production process itself. Samples are continuously taken and immediately measured, the measurements recorded on the chart(s). If measurements begin to fall outside the band or show an undesirable trend (up or down), the process is stopped and production discontinued until the causes of divergence are found and corrected. Thus SQC, as distinct from TQM, is based on continuous sampling and measurement against a standard and immediate corrective action if measurements deviate from an acceptable range.
TQM is SQC—plus all the other elements. Deming saw all of the elements as vital in achieving TQM. In his 1982 book, Out of the Crisis, he contended that companies needed to create an overarching business environment that emphasized improvement of products and services over short-term financial goals—a common strategy of Japanese business. He argued that if management adhered to such a philosophy, various aspects of business—ranging from training to system improvement to manager-worker relationships—would become far healthier and, ultimately, more profitable. But while Deming was contemptuous of companies that based their business decisions on numbers that emphasized quantity over quality, he firmly believed that a well-conceived system of statistical process control could be an invaluable TQM tool. Only through the use of statistics, Deming argued, can managers know exactly what their problems are, learn how to fix them, and gauge the company's progress in achieving quality and other organizational objectives.
MAKING TQM WORK
In the modern context TQM is thought to require participative management; continuous process improvement; and the utilization of teams. Participative management refers to the intimate involvement of all members of a company in the management process, thus de-emphasizing traditional top-down management methods. In other words, managers set policies and make key decisions only with the input and guidance of the subordinates who will have to implement and adhere to the directives. This technique improves upper management's grasp of operations and, more importantly, is an important motivator for workers who begin to feel like they have control and ownership of the process in which they participate.
Continuous process improvement, the second characteristic, entails the recognition of small, incremental gains toward the goal of total quality. Large gains are accomplished by small, sustainable improvements over a long term. This concept necessitates a long-term approach by managers and the willingness to invest in the present for benefits that manifest themselves in the future. A corollary of continuous improvement is that workers and managers develop an appreciation for, and confidence in, TQM over a period of time.
Teamwork, the third necessary ingredient for TQM, involves the organization of cross-functional teams within the company. This multidisciplinary team approach helps workers to share knowledge, identify problems and opportunities, derive a comprehensive understanding of their role in the overall process, and align their work goals with those of the organization. The modern "team" was once the "quality circle," a type of unit promoted by Deming. Quality circles are discussed elsewhere in this volume.
For best results TQM requires a long-term, cooperative, planned, holistic approach to business, what some have dubbed a "market share" rather than a "profitability" approach. Thus a company strives to control its market by gaining and holding market share through continuous cost and quality improvements—and will shave profits to achieve control. The profitability approach, on the other hand, emphasizes short-term stockholder returns—and the higher the better. TQM thus suits Japanese corporate culture better than American corporate culture. In the corporate environment of the U.S., the short-term is very important; quarterly results are closely watched and impact the value of stocks; for this reason financial incentives are used to achieve short term results and to reward managers at all levels. Managers are therefore much more empowered than employees—despite attempts to change the corporate culture. For these reasons, possibly, TQM has undergone various changes in emphasis so that different implementations of it are sometimes unrecognizable as the s

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การจัดการคุณภาพรวม (TQM)เขียนข้อคิดเห็นคำที่เกี่ยวข้อง: ISO 9000 วงคุณภาพ การควบคุมคุณภาพการจัดการคุณภาพรวม (TQM) หมายถึงวิธีการจัดการที่ใช้ในการเพิ่มคุณภาพและผลผลิตในองค์กรธุรกิจ TQM เป็นวิธีการจัดการที่ครอบคลุมที่ทำงานในแนวนอนข้ามองค์กร แผนกและพนักงานทั้งหมด และขยายไปข้างหน้า และย้อนหลังรวมทั้งซัพพลายเออร์และลูกค้า/ลูกค้าTQM เป็นเพียงหนึ่งตัวย่อมากมายใช้ระบบบริหารป้ายเน้นที่คุณภาพ ตัวย่ออื่น ๆ รวม CQI (ปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง), SQC (ควบคุมคุณภาพทางสถิติ), QFD (ปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพ), QIDW (คุณภาพในการทำงานทุกวัน), TQC (ควบคุมคุณภาพทั้งหมด) ฯลฯ เช่นหลายระบบเหล่านี้ TQM ช่วยให้กรอบสำหรับการดำเนินงานมีคุณภาพมีประสิทธิภาพและริเริ่มการผลิตที่สามารถเพิ่มผลกำไรและการแข่งขันขององค์กรจุดเริ่มต้นTQM ในรูปแบบของการควบคุมคุณภาพทางสถิติ ถูกคิดค้น โดย Walter A. Shewhart มันเริ่มได้ดำเนินในตะวันตก บริษัทไฟฟ้า ในแบบที่พัฒนาขึ้น โดยโจเซฟรู้สึกที่ได้ทำงาน ด้วยวิธีการมี มีสาธิตทั้ง TQM โดยอุตสาหกรรมญี่ปุ่นผ่านการแทรกแซงของปริมาณเอ็ดเวิร์ด Deming — ที่ ในผล และ ด้วยแรงงานของมิชชันนารี ในสหรัฐอเมริกา และ ทั่ว โลก มาดูเป็น "บิดา" ของการควบคุมคุณภาพ วงคุณภาพ และการเคลื่อนที่คุณภาพโดยทั่วไปWalter Shewhart แล้ว ทำงานที่ Bell Laboratories โทรศัพท์ก่อนกำหนดแผนภูมิควบคุมสถิติพี่ มันยังได้รับการตั้งชื่อหลังจากเขา เขาเผยแพร่วิธีการของเขาในปี 1931 เป็นเศรษฐกิจควบคุมของคุณภาพของผลิตผลิตภัณฑ์ วิธีการแรกถูกนำที่โรงงานฮอว์ธอร์นเวสไฟฟ้าของ บริษัทใน 1926 โจเซฟรู้สึกเป็นเทคนิคการฝึกอบรมคนหนึ่ง ใน 1928 เขาเขียน entitledStatistical จุลสารที่วิธีใช้เกี่ยวกับการผลิต ภายหลังแผ่นนี้ถูกรวมเข้าไปใน AT & T สถิติควบคุมคุณภาพคู่มือ ในพิมพ์ ในปีค.ศ. รู้สึกเผยแพร่คู่มือการควบคุมคุณภาพของเขามีอิทธิพลมากเอ็ดเวิร์ด W. Deming ฝึกเป็นนักคณิตศาสตร์และ statistician ไปญี่ปุ่นที่ behest ของภาครัฐสหรัฐอเมริกาเพื่อช่วยญี่ปุ่นในการจัดทำสำมะโนญี่ปุ่น 1951 ญี่ปุ่นได้แล้วระวังของ Shewhart วิธีการควบคุมคุณภาพทางสถิติ พวกเขาเชิญ Deming บรรยายหัวข้อ ชุดบรรยายเกิดขึ้นในปี 1950 อุปถัมภ์ญี่ปุ่นสหภาพของนักวิทยาศาสตร์และวิศวกร (JUSE) Deming ได้พัฒนามุมมองสำคัญของวิธีการผลิตในสหรัฐอเมริกาในระหว่างสงคราม โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการควบคุมคุณภาพ ผู้บริหารและวิศวกรควบคุมกระบวนการ รายการคนเล่นบทบาทเล็ก ๆ ในการบรรยายของเขาใน SQC Deming ส่งเสริมความคิดของเขาเองรวมทั้งเทคนิค ได้แก่การมากมากมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานปกติในกระบวนการคุณภาพและการประยุกต์ใช้เครื่องมือทางสถิติใหม่ เขาพบผู้บริหารญี่ปุ่นเปิดกว้างความคิดของเขา ญี่ปุ่นเริ่มกระบวนการของการใช้อะไรมาเรียก TQM พวกเขายังได้รับเชิญรู้สึกโจเซฟบรรยายใน 1954 ใหม่ ๆ ยังรับรู้สึกวิธีใช้ภาษาญี่ปุ่นได้อย่างมีนัยสำคัญ และปฏิเสธผล manifesting เป็นละครเพิ่มคุณภาพผลิตภัณฑ์ญี่ปุ่น — และญี่ปุ่นประสบความสำเร็จในการส่งออก นี้นำไปสู่การแพร่กระจายของการเคลื่อนไหวคุณภาพทั่วโลก ในปลายทศวรรษที่ 1970 และทศวรรษที่ 1980 สหรัฐอเมริกาผลิตแปลงเพื่อนำมาใช้เทคนิคคุณภาพและผลผลิตที่อาจเรียกคืนความสามารถในการแข่งขัน วิธีการควบคุมคุณภาพของ deming มาเป็นที่รู้จักในสหรัฐอเมริกา และ Deming เองเป็น ชื่ออาจารย์และผู้เขียน จัดการคุณภาพรวม วลีกับโครงการคุณภาพ proffered Deming และอื่น ๆ จัดการกูรูส์ กลายเป็น ตั๋วเย็บกระดาษขององค์กรสหรัฐอเมริกาปลายทศวรรษที่ 1980 แต่ในขณะเคลื่อนไหวมีคุณภาพอย่างต่อเนื่องพัฒนานอกเหนือจากจุดเริ่มต้นของ มากมายของ Deming เฉพาะ emphases โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่เกี่ยวข้องกับหลักการบริหารงานและพนักงานสัมพันธ์ ไม่รับรองในความรู้สึกของ Deming แต่ยังคงเป็น fads รวม เช่น การเคลื่อนไหว เพื่อ "อำนาจ" พนักงาน และ เพื่อให้ "ทีมงาน" ศูนย์กลางกิจกรรมการเปลี่ยนแปลงหลักการ TQMที่ปรึกษาแตกต่างกันและความคิดของโรงเรียนเน้นด้านต่าง ๆ ของ TQM ที่มีพัฒนาช่วงเวลา ลักษณะเหล่านี้อาจ หรือทางเทคนิค ปฏิบัติ บริหารจัดการ/สังคมองค์ประกอบพื้นฐานของ TQM เป็น expounded สำหรับการควบคุมคุณภาพ โดยสังคมอเมริกันเป็น 1) นโยบาย วางแผน และการ จัดการ 2 ผลิตภัณฑ์การออกแบบและควบคุมการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ 3) ควบคุมการซื้อวัสดุ 4 ผลิตควบคุมคุณภาพ 5) ผู้ใช้ติดต่อ และฟิลด์ประสิทธิภาพ 6) แก้ไขปัญหา และ 7) การเลือกพนักงาน ฝึกอบรม และแรงจูงใจรากจริงของคุณภาพเคลื่อนไหว "ประดิษฐ์" ซึ่งก็จริงอยู่ ควบคุมคุณภาพทางสถิติได้ SQC จะถูกเก็บไว้ใน TQM ในสี่องค์ประกอบ เหนือ "คุณภาพควบคุมการผลิต" มันอาจยังมีผลในองค์ประกอบสาม "การควบคุมวัสดุซื้อ เนื่องจาก SQC อาจจะเก็บผู้ขายตามสัญญาในสั้น หลักวิธีนี้ต้องใช้ว่า มีตั้งมาตรฐานคุณภาพ โดยกำหนดหน่วยวัดสำหรับสินค้าเฉพาะ และจึง กำหนดถึงองค์ประกอบคุณภาพก่อน อาจวัดมิติ องค์ประกอบทางเคมี แสงสะท้อน ฯลฯ ซึ่งในผลกระทบคุณลักษณะวัดใด ๆ ของวัตถุได้ ทำการทดสอบจะสร้าง divergences จากหน่วยวัดพื้นฐาน (ขึ้น หรือลง) ซึ่งเป็นที่ยอมรับยัง แล้วมีบันทึกนี้ "วงดนตรี" ผลลัพธ์ที่ยอมรับได้ใน หนึ่งแผนภูมิ Shewhart การควบคุมคุณภาพเริ่มต้นระหว่างกระบวนการผลิตเองแล้ว ตัวอย่างจะดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และทันที วัด วัดที่บันทึกไว้ใน chart(s) ถ้าวัดเริ่มอยู่นอกวงการ หรือแสดงแนวโน้มไม่พึงปรารถนา (ขึ้น หรือลง), หยุดการกระบวนการ และผลิตยกเลิกจนกว่าจะพบ และแก้ไขสาเหตุของ divergence จึง SQC, as distinct from TQM จะขึ้นอยู่กับการสุ่มตัวอย่างอย่างต่อเนื่องและการวัดกับมาตรฐาน และทันทีการแก้ไขถ้าวัดที่แตกต่างจากช่วงยอมรับได้TQM คือ SQC — พลัสทั้งหมดองค์ประกอบอื่น ๆ Deming เห็นองค์ประกอบทั้งหมดเป็นสำคัญในการทำ TQM ในหนังสือของเขา 1982 ออกจากวิกฤต เขา contended ที่ บริษัทต้องสร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่คัดสรรที่เน้นพัฒนาสินค้าและบริการมากกว่าเป้าหมายทางการเงินระยะสั้น — กลยุทธ์ทั่วไปของญี่ปุ่น เขาโต้เถียงว่า ถ้าจัดการปฏิบัติตามเช่นปรัชญา แง่มุมต่าง ๆ ของธุรกิจ — ตั้งแต่การปรับปรุงระบบความสัมพันธ์ระหว่างผู้ปฏิบัติงานผู้จัดการฝึกอบรมซึ่งจะกลายเป็นมีสุขภาพดีห่างไกล และ มีกำไรมากขึ้น แต่ขณะ Deming ดูถูกของบริษัทที่ใช้การตัดสินใจทางธุรกิจเลขที่เน้นปริมาณมากกว่าคุณภาพ เขาแน่นหนาเชื่อว่า ห้อง conceived ระบบควบคุมกระบวนการทางสถิติอาจจะเป็นเครื่องมือล้ำค่าของ TQM เท่านั้นโดยใช้สถิติ Deming โต้เถียง ผู้จัดการรู้ได้ว่าปัญหาคืออะไร เรียนรู้วิธีการแก้ไขปัญหา และวัดความคืบหน้าของบริษัทในการบรรลุคุณภาพและวัตถุประสงค์อื่น ๆ ขององค์กรงานทำ TQMในบริบทสมัย TQM คิดว่า ต้องจัดการ participative ปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง และการใช้ประโยชน์ของทีม จัดการ participative หมายถึงมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดของสมาชิกทั้งหมดของบริษัทในการจัดการ จึง ชื่น emphasizing วิธีการจัดการแบบบนลงล่าง ในคำอื่น ๆ ผู้บริหารกำหนดนโยบาย และตัดสินใจที่สำคัญเท่ากับการป้อนข้อมูลและคำแนะนำของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะต้องดำเนินการ และปฏิบัติตามคำสั่งทำให้ เทคนิคนี้ช่วยปรับปรุงความเข้าใจด้านบริหารการดำเนินงาน และ มากกว่าที่สำคัญ เป็น motivator ที่สำคัญสำหรับคนที่เริ่มรู้สึกว่ามีตัวควบคุมและเป็นเจ้าของกระบวนการในการที่จะเข้าร่วมปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ลักษณะที่สอง กระบวนการรับรู้กำไรขนาดเล็ก เพิ่มขึ้นเทียบกับเป้าหมายของคุณภาพโดยรวม กำไรขนาดใหญ่สามารถทำได้ โดยการปรับปรุงอย่างยั่งยืน ขนาดเล็กกว่าระยะยาว แนวคิดนี้ necessitates วิธีระยะยาว โดยผู้จัดการและยินดีที่จะลงทุนในปัจจุบันเพื่อประโยชน์ที่รายการตัวเองในอนาคต Corollary ของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือการ ที่ผู้ปฏิบัติงานและผู้จัดการพัฒนาการขึ้นราคาสำหรับ และความเชื่อมั่นใน TQM ระยะเวลาทำงานเป็นทีม ส่วนผสมที่สามจำเป็นสำหรับ TQM เกี่ยวข้องกับองค์กรของทีมข้ามหน้าที่ภายในบริษัท วิธีการนี้ทีม multidisciplinary ช่วยแรงงานความรู้ ปัญหาและโอกาส มาเข้าใจบทบาทของตนในกระบวนการโดยรวมที่ครอบคลุม และตำแหน่งเป้าหมายของพวกเขาทำงานกับองค์กร ทันสมัย "ทีมงาน" เคย "คุณภาพวง ชนิดของหน่วยโดย Deming วงคุณภาพอธิบายอื่น ๆ ในไดรฟ์ข้อมูลนี้สุด TQM ต้องการวิธีการแบบระยะยาว สหกรณ์ แผน แบบองค์รวมเพื่อธุรกิจ อะไรบางมีฉายาว่า "ตลาดหุ้น" มากกว่าวิธี "ผลกำไร" ดังนั้น บริษัทมุ่งมั่นในการควบคุมตลาด โดยดึงดูดความตลาดโฮลดิ้งร่วมทุนอย่างต่อเนื่องและปรับปรุงคุณภาพ — และจะโกนกำไรเพื่อให้ควบคุม วิธีการทำกำไร คง เน้นระยะสั้น stockholder กลับ — และดียิ่งขึ้น TQM จึงเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรญี่ปุ่นดีกว่าวัฒนธรรมขององค์กร ในสภาพแวดล้อมที่องค์กรของสหรัฐอเมริกา ระยะสั้นมีความสำคัญมาก ผลรายไตรมาสจะเฝ้าดูอย่างใกล้ชิด และส่งผลกระทบต่อมูลค่าของหุ้น ด้วยเหตุนี้แรงจูงใจทางการเงินจะใช้ เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ระยะสั้น และรางวัลผู้บริหารที่ระดับ ผู้จัดการจะดังมากอำนาจกว่าพนักงานซึ่งทั้ง ๆ ที่พยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ด้วยเหตุนี้ อาจ TQM มีเปลี่ยนเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เน้นให้ใช้งานแตกต่างกันก็มีบางครั้งไม่รู้จักเป็นคำ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การจัดการคุณภาพรวม (TQM)
เขียนความเห็น
คำที่เกี่ยวข้อง: ISO 9000; วงกลมที่มีคุณภาพ; การควบคุมคุณภาพ
การจัดการคุณภาพรวม (TQM) หมายถึงวิธีการจัดการที่นำมาใช้เพื่อเพิ่มคุณภาพและผลผลิตในองค์กรธุรกิจ TQM เป็นวิธีการจัดการที่ครอบคลุมในแนวนอนที่ทำงานทั่วทั้งองค์กรที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานและพนักงานทุกคนและขยายย้อนกลับและส่งต่อไปยังรวมถึงซัพพลายเออร์และลูกค้า / ลูกค้า.
TQM เป็นเพียงหนึ่งในหลาย ๆ คำย่อที่ใช้ในระบบการจัดการป้ายชื่อที่มุ่งเน้นคุณภาพ คำย่ออื่น ๆ ได้แก่ CQI (การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง) SQC (สถิติการควบคุมคุณภาพ), QFD (ฟังก์ชั่นการใช้งานที่มีคุณภาพ) QIDW (ที่มีคุณภาพในการทำงานในชีวิตประจำวัน) TQC (การควบคุมคุณภาพโดยรวม) และอื่น ๆ เช่นเดียวกับคนเหล่านี้ระบบอื่น ๆ TQM ให้ กรอบการทำงานสำหรับการดำเนินการที่มีคุณภาพที่มีประสิทธิภาพและความคิดริเริ่มการผลิตที่สามารถเพิ่มผลกำไรและการแข่งขันขององค์กร.
ORIGINS
TQM ในรูปแบบของการควบคุมคุณภาพทางสถิติที่ถูกคิดค้นโดยวอลเตอร์เอ Shewhart มันได้รับการดำเนินการครั้งแรกที่เวสเทิร์ บริษัท ไฟฟ้าในรูปแบบที่พัฒนาโดยโจเซฟ Juran ที่เคยทำงานอยู่ที่นั่นด้วยวิธีการ TQM ก็แสดงให้เห็นในขนาดใหญ่โดยอุตสาหกรรมญี่ปุ่นผ่านการแทรกแซงของ W. Edwards Deming-ที่ในผลและขอบคุณที่มิชชันนารีแรงงานของเขาในสหรัฐอเมริกาและทั่วโลกได้มาถูกมองว่าเป็น "พ่อ" ที่มีคุณภาพ ควบคุมวงการที่มีคุณภาพและการเคลื่อนไหวที่มีคุณภาพโดยทั่วไป.
วอลเตอร์ Shewhart แล้วทำงานที่ Bell Laboratories โทรศัพท์แรกที่คิดค้นแผนภูมิควบคุมทางสถิติในปี 1923; มันเป็นชื่อที่ยังคงตามหลังเขา เขาตีพิมพ์วิธีการของเขาในปี 1931 ในขณะที่การควบคุมทางเศรษฐกิจของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต วิธีการเป็นครั้งแรกที่เวสเทิร์ บริษัท ไฟฟ้าโรงงาน Hawthorn ในปี 1926 โจเซฟ Juran เป็นหนึ่งในคนที่ผ่านการฝึกอบรมในเทคนิค ในปี 1928 เขาได้เขียนหนังสือเล่มเล็ก ๆ entitledStatistical วิธีการประยุกต์ปัญหาการผลิต หนังสือเล่มนี้ต่อมาเป็น บริษัท AT & T สถิติคุณภาพคู่มือการควบคุมยังคงอยู่ในการพิมพ์ ในปี 1951 ที่ตีพิมพ์ Juran มีอิทธิพลมากของการควบคุมคุณภาพคู่มือ.
ดับบลิว เอ็ดเวิร์ดเดมิงได้รับการฝึกฝนเป็นนักคณิตศาสตร์และสถิติไปญี่ปุ่นตามคำสั่งของกระทรวงการต่างประเทศสหรัฐที่จะช่วยให้ญี่ปุ่นในการจัดทำสำมะโนประชากร 1951 ญี่ปุ่น ญี่ปุ่นได้รับทราบวิธีการ Shewhart ของการควบคุมคุณภาพทางสถิติ พวกเขาได้รับเชิญไปบรรยาย Deming ในเรื่อง ชุดของการบรรยายที่เกิดขึ้นในปี 1950 ภายใต้การอุปถัมภ์ของสหภาพนักวิทยาศาสตร์ญี่ปุ่นและวิศวกร (JUSE) เดมิงมีการพัฒนามุมมองที่สำคัญของวิธีการผลิตในสหรัฐอเมริกาในช่วงสงครามโดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการในการควบคุมคุณภาพ การบริหารจัดการและวิศวกรควบคุมกระบวนการ; พนักงานในสายการเล่นบทบาทเล็ก ๆ ในการบรรยายของเขาใน SQC Deming การส่งเสริมความคิดของตัวเองพร้อมกับเทคนิคคือการมีส่วนร่วมมากขึ้นของคนงานธรรมดาในกระบวนการที่มีคุณภาพและการประยุกต์ใช้เครื่องมือทางสถิติใหม่ เขาพบว่าผู้บริหารญี่ปุ่นเปิดกว้างให้ความคิดของเขา ญี่ปุ่นเริ่มกระบวนการของการดำเนินการมาเป็นที่รู้จักกันในชื่อ TQM พวกเขายังได้รับเชิญโจเซฟ Juran ไปบรรยายในปี 1954; Juran ยังได้รับความสนใจ.
แอพลิเคชันของญี่ปุ่นวิธีการที่ได้ผลอย่างมีนัยสำคัญและไม่อาจปฏิเสธได้เผยที่เพิ่มขึ้นอย่างมากในความสำเร็จที่มีคุณภาพและญี่ปุ่นสินค้าญี่ปุ่นในการส่งออก นี้นำไปสู่การแพร่กระจายของการเคลื่อนไหวที่มีคุณภาพทั่วโลก ในช่วงปลายปี 1970 และ 1980 ผู้ผลิตของสหรัฐที่มีสัญญาณรบกวนที่มีคุณภาพเพื่อนำมาใช้และเทคนิคการผลิตที่อาจเรียกคืนสามารถในการแข่งขันของพวกเขา วิธีการของเดมิงในการควบคุมคุณภาพมาได้รับการยอมรับในประเทศสหรัฐอเมริกาและเดมิงตัวเองกลายเป็นใฝหาวิทยากรและผู้เขียน การจัดการคุณภาพรวม, วลีที่นำไปใช้กับโครงการคุณภาพโดยยื่น Deming และผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการอื่น ๆ กลายเป็นองค์กรหลักของชาวอเมริกันในช่วงปลายทศวรรษที่ 1980 แต่ในขณะที่การเคลื่อนไหวที่มีคุณภาพได้อย่างต่อเนื่องที่จะพัฒนาขึ้นนอกเหนือจากจุดเริ่มต้นมากของเน้นเฉพาะเดมิงโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่เกี่ยวข้องกับหลักการการจัดการและความสัมพันธ์ของพนักงานที่ไม่ได้นำมาใช้ในความหมายของเดมิง แต่ยังคงการเปลี่ยนแฟชั่นรวมถึงยกตัวอย่างเช่นการเคลื่อนไหวเพื่อ " ช่วยให้ "พนักงานและเพื่อให้" ทีม "ศูนย์กลางของกิจกรรมทั้งหมด.
หลักการ TQM
แตกต่างกันและที่ปรึกษาโรงเรียนแห่งความคิดเน้นแง่มุมที่แตกต่างกันของ TQM ในขณะที่มันได้มีการพัฒนาอยู่ตลอดเวลา ลักษณะเหล่านี้อาจจะเป็นทางด้านเทคนิคในการดำเนินงานหรือสังคม / การบริหารจัดการ.
องค์ประกอบพื้นฐานของ TQM เป็นภายในบ้านโดยสมาคมอเมริกันเพื่อการควบคุมคุณภาพคือ 1) นโยบายการวางแผนและการบริหาร 2) การออกแบบผลิตภัณฑ์และการออกแบบการควบคุมการเปลี่ยนแปลง; 3) การควบคุมของวัสดุที่ซื้อ; 4) การควบคุมคุณภาพการผลิต 5) การติดต่อผู้ใช้และผลการดำเนินงานสนาม 6) การดำเนินการแก้ไข; และ 7) การเลือกพนักงานการฝึกอบรมและการสร้างแรงจูงใจ.
รากที่แท้จริงของการเคลื่อนไหวที่มีคุณภาพที่ "ประดิษฐ์" ซึ่งจริงๆมันพักผ่อน, การควบคุมคุณภาพทางสถิติ SQC จะถูกเก็บไว้ใน TQM ในองค์ประกอบที่สี่ข้างต้น "การควบคุมคุณภาพการผลิต." นอกจากนี้ยังอาจจะสะท้อนให้เห็นในองค์ประกอบที่สาม "การควบคุมของวัสดุที่ซื้อ" เพราะ SQC อาจจะกำหนดกับผู้ขายตามสัญญา.
สรุปหลักวิธีนี้จำเป็นต้องให้มีคุณภาพมาตรฐานมีการตั้งค่าครั้งแรกโดยการสร้างวัดสำหรับรายการโดยเฉพาะอย่างยิ่งและทำให้ การกำหนดสิ่งที่ถือว่ามีคุณภาพ วัดอาจจะเป็นมิติองค์ประกอบทางเคมี, การสะท้อนแสง ฯลฯ ในผลกระทบใด ๆ ที่วัดคุณลักษณะของวัตถุ วิ่งทดสอบจะทำเพื่อสร้างความแตกต่างจากการวัดฐาน (ขึ้นหรือลง) ซึ่งยังคงได้รับการยอมรับ นี้ "วงดนตรี" ของผลลัพธ์ที่ยอมรับได้จะถูกบันทึกไว้แล้วในหนึ่งหรือหลายชาร์ต Shewhart การควบคุมคุณภาพจากนั้นก็เริ่มในระหว่างขั้นตอนการผลิตของตัวเอง ตัวอย่างจะได้รับการอย่างต่อเนื่องและวัดทันทีวัดที่บันทึกไว้ในแผนภูมิ (s) ถ้าวัดเริ่มต้นที่จะตกอยู่นอกวงหรือแสดงแนวโน้มที่ไม่พึงประสงค์ (ขึ้นหรือลง) กระบวนการที่จะหยุดการทำงานและการผลิตหยุดจนกว่าสาเหตุของความแตกต่างที่พบและการแก้ไข ดังนั้น SQC, แตกต่างไปจาก TQM จะขึ้นอยู่กับการสุ่มตัวอย่างอย่างต่อเนื่องและการวัดกับการดำเนินการแก้ไขมาตรฐานและในทันทีถ้าวัดเบี่ยงเบนไปจากช่วงที่ยอมรับ.
TQM เป็น SQC บวกทุกองค์ประกอบอื่น ๆ เดมิงเห็นทุกองค์ประกอบเป็นสำคัญในการบรรลุ TQM ในปี 1982 หนังสือของเขาออกจากวิกฤตเขาเกี่ยงว่า บริษัท จำเป็นในการสร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เน้นการเสริมสร้างการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการทางการเงินในช่วงระยะสั้นเป้าหมายร่วมกันของกลยุทธ์ธุรกิจชาวญี่ปุ่น เขาแย้งว่าถ้าจัดการปฏิบัติตามเช่นปรัชญาแง่มุมต่าง ๆ ของธุรกิจตั้งแต่การฝึกอบรมเพื่อปรับปรุงระบบงานผู้จัดการความสัมพันธ์จะกลายเป็นมีสุขภาพดีห่างไกลและในที่สุดผลกำไรมากขึ้น แต่ในขณะที่เดมมิงเป็นดูถูกของ บริษัท ที่ตามการตัดสินใจทางธุรกิจของพวกเขาเกี่ยวกับตัวเลขที่เน้นปริมาณมากกว่าคุณภาพที่เขาเชื่อมั่นว่าระบบดีรู้สึกของการควบคุมกระบวนการทางสถิติอาจจะเป็นเครื่องมือที่ทรงคุณค่า TQM เพียงผ่านการใช้สถิติ Deming แย้งผู้จัดการสามารถรู้ว่าสิ่งที่เป็นปัญหาของพวกเขาจะได้เรียนรู้วิธีการแก้ไขได้และวัดความคืบหน้าของ บริษัท ฯ ในการบรรลุคุณภาพและวัตถุประสงค์ขององค์กรอื่น ๆ .
ทำให้การทำงาน TQM
ใน TQM บริบทที่ทันสมัยเป็นความคิดที่จะต้องใช้ การจัดการแบบมีส่วนร่วม; การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง และการใช้ประโยชน์ของทีม การจัดการแบบมีส่วนร่วมหมายถึงการมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดของสมาชิกทั้งหมดของ บริษัท อยู่ในขั้นตอนการจัดการจึง de-เน้นวิธีการจัดการจากบนลงล่างแบบดั้งเดิม ในคำอื่น ๆ ผู้บริหารกำหนดนโยบายและการตัดสินใจที่สำคัญเท่านั้นที่มีการป้อนข้อมูลและคำแนะนำของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะต้องดำเนินการและเป็นไปตามคำสั่ง เทคนิคนี้ช่วยเพิ่มความเข้าใจของผู้บริหารระดับสูงของการดำเนินงานและที่สำคัญกว่านั้นคือแรงผลักดันที่สำคัญสำหรับคนงานที่เริ่มต้นที่จะรู้สึกเหมือนพวกเขามีการควบคุมและความเป็นเจ้าของของกระบวนการที่พวกเขามีส่วนร่วม.
การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่องลักษณะที่สองสร้างความรับรู้ของขนาดเล็ก กำไรที่เพิ่มขึ้นไปยังเป้าหมายที่มีคุณภาพทั้งหมด กำไรขนาดใหญ่ที่ประสบความสำเร็จโดยมีขนาดเล็กกว่าการปรับปรุงอย่างยั่งยืนในระยะยาว แนวคิดนี้มีความจำเป็นวิธีการในระยะยาวโดยผู้จัดการและความเต็มใจที่จะลงทุนในปัจจุบันสำหรับประโยชน์ที่ชัดแจ้งด้วยตนเองในอนาคต ควันหลงของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือการที่คนงานและผู้จัดการพัฒนาความชื่นชมสำหรับและความเชื่อมั่นใน TQM ในช่วงเวลา.
การทำงานเป็นทีม, ส่วนประกอบที่จำเป็นที่สามสำหรับ TQM เกี่ยวข้องกับองค์กรของทีมข้ามสายงานภายใน บริษัท วิธีการนี้จะช่วยให้ทีมสหสาขาวิชาชีพคนงานที่จะแบ่งปันความรู้ระบุปัญหาและโอกาสที่ได้รับมาความเข้าใจที่ครอบคลุมถึงบทบาทของตนในกระบวนการโดยรวมและสอดคล้องกับเป้าหมายการทำงานของพวกเขากับคนขององค์กร ที่ทันสมัย ​​"ทีมงาน" ที่เคยเป็น "วงกลมที่มีคุณภาพ" ประเภทของหน่วยส่งเสริมโดย Deming วงกลมที่มีคุณภาพที่จะกล่าวถึงที่อื่น ๆ ในหนังสือเล่มนี้.
เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด TQM ต้องในระยะยาวความร่วมมือวางแผนแนวทางแบบองค์รวมกับธุรกิจสิ่งที่บางคนได้ขนานนามว่าเป็น "ส่วนแบ่งการตลาด" มากกว่า "ผลกำไร" วิธีการ ดังนั้น บริษัท มุ่งมั่นที่จะควบคุมตลาดโดยดึงดูดและการถือครองส่วนแบ่งการตลาดผ่านค่าใช้จ่ายอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงคุณภาพและจะโกนผลกำไรที่จะบรรลุการควบคุม วิธีการในการทำกำไรในมืออื่น ๆ ที่เน้นระยะสั้นผลตอบแทนและผู้ถือหุ้นที่สูงขึ้นดีกว่า TQM จึงเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรญี่ปุ่นดีกว่าวัฒนธรรมองค์กรอเมริกัน ในสภาพแวดล้อมขององค์กรของสหรัฐในระยะสั้นเป็นสิ่งสำคัญมาก ผลไตรมาสจะจับตาดูอย่างใกล้ชิดและส่งผลกระทบต่อมูลค่าของหุ้น; ด้วยเหตุนี้สิ่งจูงใจทางการเงินที่ใช้ในการบรรลุผลในระยะสั้นและเพื่อให้รางวัลแก่ผู้บริหารในทุกระดับ ผู้จัดการจึงมีอำนาจมากขึ้นกว่าพนักงานแม้จะมีความพยายามที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ด้วยเหตุผลเหล่านี้อาจจะเป็น TQM มีการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ในความสำคัญเพื่อให้การใช้งานที่แตกต่างกันของมันบางครั้งก็เป็นที่รู้จักในฐานะของ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การจัดการคุณภาพโดยรวม ( TQM )

เขียนแสดงความคิดเห็นที่เกี่ยวข้องด้านคุณภาพ ISO 9000 : ไหม ; วงกลมรึเปล่า ; รึเปล่า
การควบคุมคุณภาพการจัดการคุณภาพรวม ( TQM ) หมายถึง วิธีการจัดการที่ใช้เพิ่มคุณภาพและการเพิ่มผลผลิตในองค์กรธุรกิจ TQM เป็นแนวทางการจัดการที่ครอบคลุมงานแนวนอนข้ามองค์กรที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานและพนักงาน และขยายไปข้างหลังและข้างหน้า รวมทั้งซัพพลายเออร์ และลูกค้า / ลูกค้า .
TQM เป็นเพียงหนึ่งระมัดระวังมากใช้ฉลากระบบการจัดการที่เน้นคุณภาพ คำย่ออื่น ๆรวมถึง cqi ( การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ) SQC ( การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ ) , พนักงาน ( ปกาเกอะญอ ) qidw ( คุณภาพในงานทุกวันTQC ( Total Quality Control ) , ฯลฯ เช่นเดียวกับหลายของระบบอื่น ๆเหล่านี้ โดยให้กรอบสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ คุณภาพ และประสิทธิภาพ โดยสามารถเพิ่มกำไรและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร กำเนิด

TQM ในรูปแบบของการควบคุมคุณภาพทางสถิติ ถูกคิดค้นโดย Walter A . ชิวฮาร์ท . มันก็เริ่มงานที่บริษัทไฟฟ้าตะวันตกในรูปแบบการพัฒนาโดย โจเซฟ จูรันที่เคยทำงานที่นั่นด้วยวิธี TQM เป็น แสดง ในระดับแกรนด์โดยอุตสาหกรรมญี่ปุ่นผ่านการแทรกแซงของ W . Edwards Deming ซึ่งในผลและขอบคุณแรงงานศาสนาของเขาในสหรัฐอเมริกา และทั่วโลก จึงถูกมองว่าเป็น " พ่อ " ของการควบคุม คุณภาพ กลุ่มสร้างคุณภาพงาน และคุณภาพ
การเคลื่อนไหวโดยทั่วไปวอลเตอร์เชิงเดี่ยว แล้วทำงานที่ห้องปฏิบัติการเบลล์เทเลโฟนแรกวางแผนควบคุมทางสถิติแผนภูมิในปี 1923 ; มันเป็นชื่อหลังจากเขา เขาเผยแพร่วิธีการของเขาในปี 1931 เป็นไหมเศรษฐกิจการควบคุมคุณภาพของสินค้าที่ผลิต วิธีการเป็นครั้งแรกที่เวสเทิร์ไฟฟ้าบริษัทฮอร์พืชใน 1926 . โจเซฟ ยูรันเป็นหนึ่งในผู้ที่ผ่านการอบรมในด้านเทคนิคใน 2471 เขาเขียนหนังสือ entitledstatistical วิธีการประยุกต์กับปัญหาการผลิต แผ่นพับนี้ภายหลังถูกรวมเข้าไปในอะไรที่& t การควบคุมคุณภาพทางสถิติคู่มือ ก็ พิมพ์ 1951 ในจูแรนตีพิมพ์ของเขามีอิทธิพลมากรึเปล่า การควบคุมคุณภาพ คู่มือ .
W . Edwards Deming , การฝึกอบรมเป็นนักคณิตศาสตร์และนักสถิติ ไปญี่ปุ่นตามโองการของสหรัฐอเมริกา