12.13 (277)Homophily refers to the

12.13 (277)
Homophily refers to the tendency to prefer to work or interact with people
who are similar demographically and attitudinally. While homophily can be
useful for easing initial interaction in a group of people, it can also restrict
creative thinking and balanced decision making (Cox, 1993). WDen top
management in an organization is dominated by one demographic group
(e. g., European American men) and when decisions about promotion
are
based, even in part, on their preference for working with people who are
demographically similar, then a significant bias has entered the
advancement process. The impact of a preference for homophily has been
documented in major corporations (Appold et al., 1998 ; Cox, 1993 ; MorTison,
1992). Since women of color differ in two demographic characteristics
from European American men and in one demographic characteristic from
European Arnerican women, they may be even nore likely to experience
marginalization at work (Bell et al., 1993). Related to this unspoken
preference are the simple lack oj z¢nderstanding that male CEOs may have for
the obstacles experienced by women leaders (Catalyst, 2001 ; Raging et al.,
1998) and the avoidance oftaking a stand on women's advancement by the
many men who do not consciously oppose gender equality (Hale, 1996).
Another organizational baiTier found in Table 12. 1 refers to a model of
leadership development based on interviews with 196 leaders. The model
included three components : clialtenge, recognìtìon, and sztpport (MorTison,
1992). Challenge refers to assignments that promote teaming, while
recognition refers to both rewards and resources. Support refers to acceptance,
mentoring, and benefit packages that foster worklnonwork balance.
Challenging assignments, entailing new situations, broad responsibility,
and adverse conditions (Mccall, Lombardo, & Morrison, 1988 ; }íorTison,
1992 ; ohlott et al., 1994), 1Jnay become even more stressful when the
challenges of the assignment are multiplied by prejudice, isolation, and
tokenism. Organizations have often made the mistake of relying entirely
on
challenge to develop leaders, when challenge would actually create more :
effective learning if it were balanced with recognition and support. In the
case of women leaders, organizations have often sought to address this
imbalance by limiting the challenge of assignmentå given to women, when
better alternatives would have been to reduce the impact of prejudice and
otftr more useful worunonwork benefits (Morrison, 1992).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

12.13 (277)
ถึงแนวโน้มที่จะต้องทำงาน หรือการโต้ตอบกับคน homophily
ที่มีลักษณะ demographically และ attitudinally ในขณะที่ homophily สามารถ
เป็นประโยชน์สำหรับการผ่อนคลายเริ่มโต้ตอบในกลุ่มของคน มันยังสามารถจำกัด
ความคิดสร้างสรรค์และสมดุลตัดสิน (ค็อกซ์ 1993) ด้านบน WDen
จัดการในองค์กรที่ถูกครอบงำ ด้วยกลุ่มประชากรหนึ่ง
(e. g., คนอเมริกันยุโรป) และเมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับโปรโมชั่น
มี
ตาม แม้บางส่วน การกำหนดลักษณะสำหรับการทำงานกับคนที่มี
demographically คล้าย แล้วความโน้มเอียงที่สำคัญมีป้อน
กระบวนการก้าวหน้า ผลกระทบของค่าสำหรับ homophily แล้ว
เอกสารในองค์กรหลัก (Appold et al., 1998 ค็อกซ์ 1993 MorTison,
1992) เนื่องจากผู้หญิงมีสีแตกต่างกันในสองลักษณะประชากร
จากคนยุโรปอเมริกัน และลักษณะประชากรหนึ่งจาก
ผู้หญิงยุโรป Arnerican พวกเขาอาจจะ nore แม้จะฟื้น
marginalization ที่ทำงาน (Bell et al., 1993) ที่เกี่ยวข้องนี้ไม่ได้พูด
ชอบใจจะขาดง่าย oj z หมาย nderstanding ที่ CEOs ชายอาจมี
อุปสรรคที่มีประสบการณ์ โดยผู้นำหญิง (Catalyst, 2001 โกรธ et al.,
1998) และ oftaking หลีกเลี่ยงการยืนบนความก้าวหน้าของสตรีโดยการ
ผู้ชายหลายคนที่ไม่สติต่อต้านเพศความเสมอภาค (ช่อง 1996)
อื่นองค์กร baiTier พบในตาราง 12 1 หมายถึงแบบของ
พัฒนาภาวะผู้นำตามการสัมภาษณ์กับผู้นำ 196 แบบ
รวมคอมโพเนนต์ที่สาม: clialtenge, recognìtìon และ sztpport (MorTison,
1992) ความท้าทายหมายถึงการกำหนดที่ส่งเสริมกำหนดเซิร์ฟ ขณะ
รู้ถึงรางวัลและทรัพยากร สนับสนุนหมายถึงการยอมรับ,
แอฟริกัน และแพคเกจที่สร้างดุล worklnonwork ประโยชน์ของการ
ท้าทายกำหนด มรดกใหม่สถานการณ์ ความรับผิดชอบกว้าง,
และร้ายเงื่อนไข (แม็กคอล Lombardo &มอร์ริสัน 1988 } íorTison,
1992 ohlott et al., 1994), 1Jnay เป็นยิ่งเครียดเมื่อการ
ความท้าทายของการกำหนดด้วยอคติ แยก และ
tokenism องค์กรมักจะทำผิดพลาดของการอาศัยทั้งหมด
บน
ความท้าทายในการพัฒนาผู้นำ เมื่อความท้าทายที่จะสร้างเพิ่มเติม:
เรียนรู้มีประสิทธิภาพถ้ามันไม่สมดุลกับการรับรู้และสนับสนุนการ ในการ
กรณีผู้นำสตรี องค์กรได้พยายามที่จะนี้บ่อย
สมดุล โดยจำกัดความท้าทายให้กับผู้หญิง assignmentå เมื่อ
แทนดีกว่าจะได้รับเพื่อ ลดผลกระทบของอคติ และ
otftr มาก worunonwork ประโยชน์ (มอร์ริสัน 1992)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

12.13 ( 277 )
บุคคลหมายถึงแนวโน้มที่จะชอบที่จะทำงานหรือมีปฏิสัมพันธ์กับผู้คน
ที่คล้ายกันและ demographically attitudinally . ในขณะที่บุคคลที่สามารถเป็นประโยชน์เพื่อการเริ่มต้น
ปฏิสัมพันธ์ในกลุ่ม นอกจากนี้ยังสามารถ จำกัด การคิดสร้างสรรค์ และสมดุล
การตัดสินใจ ( Cox , 1993 ) การจัดการด้านบน
wden ในองค์กรถูกครอบงำโดยกลุ่มประชากร
( E . G .คนอเมริกันในยุโรป ) และเมื่อการตัดสินใจเกี่ยวกับการเป็น

ตาม แม้แต่ในส่วนที่การตั้งค่าของพวกเขาสำหรับการทำงานกับคนที่
คล้ายกัน demographically แล้ว อคติ ที่สำคัญได้ป้อน
กระบวนการความก้าวหน้า ผลกระทบของการตั้งค่าสำหรับบุคคลได้รับ
เอกสารในองค์กรหลัก ( appold et al . , 1998 ; Cox , 1993 ; mortison
, 1992 )เนื่องจากผู้หญิงสีต่างกันใน 2 ลักษณะทางประชากร
จากผู้ชายอเมริกันยุโรปและหนึ่งในลักษณะประชากรศาสตร์จาก
ผู้หญิง arnerican ยุโรป พวกเขาอาจแม้แต่ nore มีโอกาสสัมผัส
คนชายขอบในที่ทำงาน ( กระดิ่ง et al . , 1993 ) ที่เกี่ยวข้องกับการตั้งค่ากัน
นี้ง่ายขาดน้ำส้ม Z ¢ nderstanding ที่ซีอีโอชายอาจมี
อุปสรรคที่มีผู้นำหญิง ( Catalyst , 2001 ; โกรธ et al . ,
1998 ) และการหลีกเลี่ยง oftaking ขาตั้งในความก้าวหน้าของผู้หญิงโดย
หลายผู้ไม่ consciously ต่อต้านความเสมอภาคระหว่างเพศ ( เฮล , 1996 )
อีกองค์กร baitier พบตาราง 12 1 หมายถึง รูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นำขึ้นอยู่กับการสัมภาษณ์กับพวกผู้นำ แบบจำลอง
รวมสามองค์ประกอบ :clialtenge recogn , ì T ì และ sztpport ( mortison
, 1992 ) ท้าทาย หมายถึง งานที่ส่งเสริมการเรียนรู้ ในขณะที่
รับรู้หมายถึงทั้งรางวัลและทรัพยากร สนับสนุน หมายถึง การยอมรับ
แอฟริกัน และแพคเกจประโยชน์ที่อุปถัมภ์ worklnonwork สมดุล
ท้าทาย Entailing สถานการณ์ใหม่ที่ได้รับมอบหมายรับผิดชอบกว้าง
และเงื่อนไขไม่พึงประสงค์ ( แมคคอล ลอมบาร์โด & มอร์ริสัน1988 ; } . kgm ortison
, 1992 ; ohlott et al . , 1994 ) 1jnay กลายเป็นยิ่งเคร่งเครียดเมื่อ
ความท้าทายของงานจะคูณ ด้วยอคติ การแยก และ
tokenism . องค์กรมักจะทำผิดพลาดที่ใช้ทั้งหมดในการพัฒนาผู้นำ

เมื่อท้าทายจริงจะสร้างเพิ่มเติม :
มีประสิทธิภาพการเรียนรู้ถ้าเป็นสมดุลกับการยอมรับและสนับสนุน ใน
กรณีของผู้นำสตรี องค์กรมักจะแสวงหาที่อยู่ความไม่สมดุลนี้
โดยการ จำกัด ความท้าทายของงานปีให้กับผู้หญิง เมื่อ
ทางเลือกที่ดีกว่าจะได้รับการลดผลกระทบของอคติและ
otftr มีประโยชน์มากขึ้น worunonwork ประโยชน์ ( มอร์ริสัน , 1992 )