1.1a(3)From 2006 to 2007, the leade

1.1a(3)
From 2006 to 2007, the leadership model was in transition. The fundamental reason for making the changes was to strengthen Collin, creating a company for the future for its EOs. Considerable efforts had been focused on design and production processes. The LT needed to use the same tools to identify the processes that EOs must use to sustain the organization. The Collin Leadership System was defined by mapping the various responsibilities of leadership to the PDCA improvement cycle. One LT member noted that this was when leadership became consciously competent.
The Collin Leadership System is integrated with strategic planning. The measurable strategic objectives are clearly aligned with Collin Competencies, its vision and values, and its strategic challenges and advantages. The associated action plans and related measures are cascaded through business segments, departments, and teams to individuals. Every EO has a clear line of sight from his/her area of responsibility and performance to company success. This enables each EO to invest in continual improvement and continuous innovation in his/her courageous pursuit of business excellence, one of the Collin Cs.
Monthly performance reviews, initiated in 2010 as a refinement to the quarterly reviews, are conducted to determine current progress compared to projected performance. The frequency of this review allows the LT to more precisely determine the timing of changes that the agile work system is able to accommodate.
Organizational and personal learning are as common as the air EOs breathe. The PDCA improvement model underpins virtually every process. Collin has been diligent in establishing knowledge management systems that aggregate information for easy analysis and recall. These systems virtually eliminated the need to reinvent the wheel. Organizational lessons learned are discussed in weekly meetings and department meetings and are a standing agenda item for the weekly LT meetings. Personal learning is equally valued. The Career Path Management (CPM) Process identifies the personal learning desired by each EO and tracks accomplishment of that learning.
The LT holds itself accountable for personal learning. In 2008, the CEO, COO, and chief research officer (CRO)/chief innovation officer (CInvO) worked together to create development processes for the AB, LT, and emerging leaders within the company. Working with a local university, Collin created development sessions that are held annually for the AB and quarterly for the LT and follow a two-year cohort model for the emerging leaders. Emphasis is on the roles of leaders as opposed to those of managers, to assist managers in letting go

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1.1a(3)ปี 2006 2007 แบบภาวะผู้นำถูกเปลี่ยน เหตุผลพื้นฐานสำหรับการทำการเปลี่ยนแปลงเพื่อ เสริมสร้างการรับ การสร้างบริษัทในอนาคตสำหรับของ EOs ได้ ความพยายามมากมีการเน้นกระบวนการออกแบบและผลิต ลายที่ต้องใช้เครื่องมือเดียวกันระบุกระบวนการที่ใช้ EOs หนุนองค์กร รับเป็นผู้นำระบบถูกกำหนด โดยการแม็ปความรับผิดชอบต่าง ๆ ของผู้นำกับวงจรการพัฒนา PDCA สมาชิก LT หนึ่งกล่าวว่า นี้คือเมื่อผู้นำกลายเป็นอำนาจสติระบบผู้รับรวมกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่วัดมีการจัดตำแหน่งอย่างชัดเจน สามารถรับ วิสัยทัศน์ของ ค่า และของความท้าทายเชิงกลยุทธ์ และข้อดี แผนการดำเนินการที่เกี่ยวข้องและมาตรการที่เกี่ยวข้อง cascaded ผ่านกลุ่มธุรกิจ แผนก และทีมงานกับบุคคล อีโอทุกได้เห็นของบรรทัดชัดเจนจากเขา/เธอพื้นที่ของความรับผิดชอบและประสิทธิภาพเพื่อความสำเร็จของบริษัท ทำให้อีโอแต่ละการลงทุนในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและแสวงหาเขา/เธอกล้าหาญนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องของธุรกิจสู่ความเป็นเลิศ Cs รับอย่างใดอย่างหนึ่งเห็นประสิทธิภาพการทำงานรายเดือน เริ่มต้นในปี 2553 เป็นรีไฟน์เมนท์จะรีวิวรายไตรมาส จะดำเนินการตรวจสอบความคืบหน้าปัจจุบันเปรียบเทียบกับประสิทธิภาพที่คาดการณ์ไว้ ความถี่ของการตรวจทานนี้ได้ LT เพื่อกำหนดช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงที่ทำงานที่คล่องตัวสามารถรองรับได้แม่นยำมากOrganizational and personal learning are as common as the air EOs breathe. The PDCA improvement model underpins virtually every process. Collin has been diligent in establishing knowledge management systems that aggregate information for easy analysis and recall. These systems virtually eliminated the need to reinvent the wheel. Organizational lessons learned are discussed in weekly meetings and department meetings and are a standing agenda item for the weekly LT meetings. Personal learning is equally valued. The Career Path Management (CPM) Process identifies the personal learning desired by each EO and tracks accomplishment of that learning.The LT holds itself accountable for personal learning. In 2008, the CEO, COO, and chief research officer (CRO)/chief innovation officer (CInvO) worked together to create development processes for the AB, LT, and emerging leaders within the company. Working with a local university, Collin created development sessions that are held annually for the AB and quarterly for the LT and follow a two-year cohort model for the emerging leaders. Emphasis is on the roles of leaders as opposed to those of managers, to assist managers in letting go

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1.1a (3)
จาก 2006-2007 รุ่นเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลง เหตุผลพื้นฐานสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเสริมสร้างความ Collin สร้าง บริษัท สำหรับอนาคตของ EOS ของ ความพยายามอย่างมากที่ได้รับการมุ่งเน้นไปที่การออกแบบและกระบวนการผลิต LT จำเป็นในการใช้เครื่องมือเดียวกันการระบุกระบวนการที่ต้องใช้ EOS ที่จะรักษาองค์กร ระบบความเป็นผู้นำ Collin ถูกกำหนดโดยการทำแผนที่ความรับผิดชอบที่แตกต่างกันของการเป็นผู้นำในการปรับปรุงวงจร PDCA หนึ่ง LT สมาชิกตั้งข้อสังเกตว่านี่คือความเป็นผู้นำเมื่อกลายเป็นอำนาจอย่างมีสติ.
ระบบความเป็นผู้นำ Collin ถูกรวมเข้ากับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่วัดมีความสอดคล้องอย่างชัดเจนกับ Collin สมรรถนะวิสัยทัศน์และค่านิยมและความท้าทายเชิงกลยุทธ์และความได้เปรียบ แผนปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องและมาตรการที่เกี่ยวข้องกันได้ลดหลั่นผ่านส่วนงานธุรกิจหน่วยงานและทีมงานให้กับประชาชน EO ทุกคนมีเส้นที่ชัดเจนของสายตาจาก / พื้นที่ของตนของความรับผิดชอบและประสิทธิภาพการทำงานเพื่อความสำเร็จของ บริษัท ซึ่งจะช่วยให้ EO แต่ละคนที่จะลงทุนในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง / การแสวงหาความกล้าหาญของเธอเป็นเลิศทางธุรกิจของเขาคนหนึ่งของ Collin Cs.
ประเมินผลการปฏิบัติรายเดือนเริ่มต้นในปี 2010 เป็นการปรับแต่งการแสดงความคิดเห็นเป็นรายไตรมาสที่จะดำเนินการเพื่อตรวจสอบความคืบหน้าในปัจจุบันเมื่อเทียบกับ เพื่อประสิทธิภาพการทำงานที่คาดการณ์ไว้ ความถี่ของการตรวจสอบนี้จะช่วยให้ LT ให้มากขึ้นได้อย่างแม่นยำกำหนดระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงที่ว่าระบบการทำงานคล่องตัวสามารถรองรับ.
การเรียนรู้ขององค์กรและส่วนบุคคลเป็นเรื่องธรรมดาเป็น EOS อากาศหายใจ รูปแบบการปรับปรุง PDCA รมย์แทบทุกขั้นตอน Collin ได้รับขยันในการสร้างระบบการจัดการความรู้ที่รวบรวมข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์ที่ง่ายและเรียกคืน ระบบเหล่านี้แทบจะตัดความจำเป็นต้องบูรณาการล้อ บทเรียนองค์กรเรียนรู้ที่จะกล่าวถึงในการประชุมประจำสัปดาห์และการประชุมภาควิชาและมีวาระการประชุมที่ยืนสำหรับการประชุมประจำสัปดาห์ LT การเรียนรู้ส่วนบุคคลมีมูลค่าเท่า ๆ กัน การจัดการเส้นทางอาชีพ (CPM) ระบุกระบวนการเรียนรู้ส่วนบุคคลที่ต้องการโดยแต่ละ EO และแทร็คสำเร็จของการเรียนรู้ที่.
LT ถือตัวเองรับผิดชอบในการเรียนรู้ส่วนบุคคล ในปี 2008 ซีอีโอซีโอโอและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายวิจัย (CRO) / เจ้าหน้าที่นวัตกรรมหัวหน้า (CInvO) ทำงานร่วมกันเพื่อสร้างกระบวนการพัฒนาสำหรับ AB, LT และผู้นำที่เกิดขึ้นใหม่ภายใน บริษัท การทำงานกับมหาวิทยาลัยท้องถิ่น Collin สร้างการประชุมการพัฒนาที่มีการจัดขึ้นทุกปีสำหรับ AB และรายไตรมาสสำหรับ LT และปฏิบัติตามรูปแบบการศึกษาสองปีสำหรับผู้นำที่เกิดขึ้นใหม่ เน้นบทบาทของผู้นำเมื่อเทียบกับผู้บริหารเพื่อช่วยให้ผู้จัดการในการให้ไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1.1a ( 3 )
จาก 2006 ถึง 2007 , ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ เหตุผลพื้นฐานสำหรับการเปลี่ยนแปลงคือการเสริมสร้างคอลลิน , การสร้าง บริษัท สำหรับอนาคตของเ . ความพยายามมากที่ได้รับการเน้นการออกแบบและกระบวนการผลิต พวกมันต้องการใช้เครื่องมือเดียวกันเพื่อระบุกระบวนการที่ใช้ ต้องใช้เพื่อรักษาองค์กรโดยคอลลิน ผู้นำระบบถูกกำหนดไว้โดยการทำแผนที่ความรับผิดชอบต่าง ๆ ของผู้นำ เพื่อการปรับปรุงกระบวนการ PDCA . หนึ่งในสมาชิกมันกล่าวว่าเมื่อผู้นำก็เชี่ยวชาญ consciously .
ลินผู้นำระบบจะรวมกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ได้ชัดเจนสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของคอลลิน ความสามารถ วิสัยทัศน์และค่านิยมและความท้าทายเชิงกลยุทธ์และข้อได้เปรียบ แผนปฏิบัติการที่เกี่ยวข้องและมาตรการที่มีประสิทธิภาพผ่านกลุ่มธุรกิจหน่วยงานและทีมงานเพื่อบุคคล ทุกออได้ชัดเจน สายตาของเขา / เธอจากพื้นที่ของความรับผิดชอบและการปฏิบัติงานเพื่อความสำเร็จของบริษัทนี้จะช่วยให้แต่ละออลงทุนในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและในของเขา / เธอกล้าหาญแสวงหาความเป็นเลิศทางธุรกิจนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง หนึ่งในคอลลิน CS
รีวิวงานรายเดือน เริ่มต้นในปี 2010 เป็นโสรัจจะความคิดเห็นไตรมาส มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาความคืบหน้าปัจจุบันเทียบกับคาดการณ์ผลความถี่ของการตรวจสอบนี้จะช่วยให้มันเพื่อเพิ่มเติมแน่นอนตรวจสอบระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงที่ระบบทำงานว่องไวสามารถรองรับ .
องค์การและการเรียนรู้ส่วนบุคคลจะเป็นสามัญเป็นอากาศที่ใช้หายใจ PDCA การปรับปรุงแบบจำลองสนับสนุนเกือบทุกขั้นตอนคอลลินได้รับขยันในการสร้างระบบบริหารจัดการความรู้ที่รวมข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์ง่าย และการเรียกคืน ระบบเหล่านี้ช่วยกำจัดต้อง reinvent ล้อ องค์การที่เรียนรู้จะกล่าวถึงในการประชุมประจำสัปดาห์และแผนกการประชุมและเป็นวาระสำหรับการประชุมมันรายสัปดาห์ การเรียนรู้ส่วนบุคคลอย่างมีคุณค่าเส้นทางอาชีพการบริหารจัดการ ( CPM ) กระบวนการระบุส่วนบุคคลการเรียนรู้ที่ต้องการ โดยแต่ละ EO และติดตามความสำเร็จของการเรียนรู้ .
มันถือเองรับผิดชอบการเรียนรู้ส่วนบุคคล ใน 2008 , CEO , ประธานและหัวหน้าเจ้าหน้าที่วิจัย ( CRO ) / เจ้าหน้าที่นวัตกรรมหัวหน้า ( cinvo ) ทำงานร่วมกันเพื่อสร้างกระบวนการพัฒนาเพื่อ AB , มัน , และผู้นำใหม่ภายในบริษัททำงานร่วมกับมหาวิทยาลัยในท้องถิ่น คอลลิน สร้างการพัฒนา การประชุมที่จัดขึ้นทุกปีสำหรับ AB และไตรมาสสำหรับมันและปฏิบัติตามรูปแบบตั้งแต่สองปีสำหรับผู้นำที่เกิดขึ้นใหม่ โดยเน้นบทบาทของผู้นำเป็นนอกคอกของผู้จัดการเพื่อช่วยให้ผู้จัดการในการปล่อย