Balanced Scorecard BasicsThe balanc

Balanced Scorecard Basics

The balanced scorecard is a strategic planning and management system that is used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organization performance against strategic goals. It was originated by Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton as a performance measurement framework that added strategic non-financial performance measures to traditional financial metrics to give managers and executives a more 'balanced' view of organizational performance. While the phrase balanced scorecard was coined in the early 1990s, the roots of the this type of approach are deep, and include the pioneering work of General Electric on performance measurement reporting in the 1950’s and the work of French process engineers (who created the Tableau de Bord – literally, a "dashboard" of performance measures) in the early part of the 20th century.

Gartner Group suggests that over 50% of large US firms have adopted the BSC. More than half of major companies in the US, Europe and Asia are using balanced scorecard approaches, with use growing in those areas as well as in the Middle East and Africa. A recent global study by Bain & Co listed balanced scorecard fifth on its top ten most widely used management tools around the world, a list that includes closely-related strategic planning at number one. Balanced scorecard has also been selected by the editors of Harvard Business Review as one of the most influential business ideas of the past 75 years.

The balanced scorecard has evolved from its early use as a simple performance measurement framework to a full strategic planning and management system. The “new” balanced scorecard transforms an organization’s strategic plan from an attractive but passive document into the "marching orders" for the organization on a daily basis. It provides a framework that not only provides performance measurements, but helps planners identify what should be done and measured. It enables executives to truly execute their strategies.

This new approach to strategic management was first detailed in a series of articles and books by Drs. Kaplan and Norton. Recognizing some of the weaknesses and vagueness of previous management approaches, the balanced scorecard approach provides a clear prescription as to what companies should measure in order to 'balance' the financial perspective. The balanced scorecard is a management system (not only a measurement system) that enables organizations to clarify their vision and strategy and translate them into action. It provides feedback around both the internal business processes and external outcomes in order to continuously improve strategic performance and results. When fully deployed, the balanced scorecard transforms strategic planning from an academic exercise into the nerve center of an enterprise.

Kaplan and Norton describe the innovation of the balanced scorecard as follows:

"The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation."



Adapted from Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January-February 1996): 76.

Perspectives

The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives, and to develop metrics, collect data and analyze it relative to each of these perspectives:

The Learning & Growth Perspective
This perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both individual and corporate self-improvement. In a knowledge-worker organization, people -- the only repository of knowledge -- are the main resource. In the current climate of rapid technological change, it is becoming necessary for knowledge workers to be in a continuous learning mode. Metrics can be put into place to guide managers in focusing training funds where they can help the most. In any case, learning and growth constitute the essential foundation for success of any knowledge-worker organization.

Kaplan and Norton emphasize that 'learning' is more than 'training'; it also includes things like mentors and tutors within the organization, as well as that ease of communication among workers that allows them to readily get help on a problem when it is needed. It also includes technological tools; what the Baldrige criteria call "high performance work systems."

The Business Process Perspective
This perspective refers to internal business processes. Metrics based on this perspective allow the managers to know how well their business is running, and whether its products and services conform to customer requirements (the mission). These metrics have to be carefully designed by those who know these processes most intimately; with our unique missions these are not something that can be developed by outside consultants.

The Customer Perspective
Recent management philosophy has shown an increasing realization of the importance of customer focus and customer satisfaction in any business. These are leading indicators: if customers are not satisfied, they will eventually find other suppliers that will meet their needs. Poor performance from this perspective is thus a leading indicator of future decline, even though the current financial picture may look good.

In developing metrics for satisfaction, customers should be analyzed in terms of kinds of customers and the kinds of processes for which we are providing a product or service to those customer groups.

The Financial Perspective
Kaplan and Norton do not disregard the traditional need for financial data. Timely and accurate funding data will always be a priority, and managers will do whatever necessary to provide it. In fact, often there is more than enough handling and processing of financial data. With the implementation of a corporate database, it is hoped that more of the processing can be centralized and automated. But the point is that the current emphasis on financials leads to the "unbalanced" situation with regard to other perspectives. There is perhaps a need to include additional financial-related data, such as risk assessment and cost-benefit data, in this category.

Strategy Mapping

Strategy maps are communication tools used to tell a story of how value is created for the organization. They show a logical, step-by-step connection between strategic objectives (shown as ovals on the map) in the form of a cause-and-effect chain. Generally speaking, improving performance in the objectives found in the Learning & Growth perspective (the bottom row) enables the organization to improve its Internal Process perspective Objectives (the next row up), which in turn enables the organization to create desirable results in the Customer

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

พื้นฐานบาลานซ์สกอร์การ์ดบาลานซ์สกอร์การ์ดเป็นการวางแผนเชิงกลยุทธ์และระบบการจัดการที่ใช้อย่างกว้างขวางในธุรกิจ และอุตสาหกรรม รัฐบาล และองค์กรต่าง ๆ ทั่วโลกจัดกิจกรรมธุรกิจวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร ปรับปรุงการสื่อสารภายใน และภายนอก และตรวจสอบประสิทธิภาพองค์กรเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ มันได้มา โดย David Norton และ Kaplan โรเบิร์ตดร. (ฮาร์วาร์ดโรงเรียน) เป็นกรอบการประเมินประสิทธิภาพที่เพิ่มประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์การวัดการวัดทางการเงินแบบดั้งเดิมเพื่อให้ผู้จัดการและผู้บริหารดูเพิ่มเติม 'สมดุล' ขององค์กรประสิทธิภาพ ในขณะที่วลี บาลานซ์สกอร์การ์ดถูกจังหวะในช่วงปี 1990 รากนี้ชนิดของวิธีลึก และการทำงานของทั่วไปไฟฟ้าในรายงานใน 1950's การประเมินประสิทธิภาพและการทำงานของวิศวกรการฝรั่งเศส (ที่สร้างในฉากเด Bord – อักษร "แดชบอร์ด" ของวัด) ในส่วนต้นของศตวรรษ 20Gartner กลุ่มแนะนำว่า กว่า 50% ของบริษัทสหรัฐอเมริกาขนาดใหญ่ได้นำมาใช้ในบีเอสซี มากกว่าครึ่งของประเทศสหรัฐอเมริกา หลักยุโรปและเอเชียใช้วิธีบาลานซ์สกอร์การ์ด ใช้ในการเจริญเติบโตในพื้นที่เช่นในตะวันออกกลางและแอฟริกา การศึกษาสากลล่าสุด โดยเบน & Co แสดงดัชนีชี้วัดแบบสมดุลห้าบนมือจัดการใช้กันอย่างแพร่หลายสิบสุดทั่วโลก รายการที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดการวางแผนกลยุทธ์ที่หนึ่ง บาลานซ์สกอร์การ์ดยังมีการเลือก โดยบรรณาธิการตรวจสอบธุรกิจฮาร์วาร์ดเป็นหนึ่งในไอเดียธุรกิจที่มีอิทธิพลมากที่สุดของปี 75 ดัชนีชี้วัดแบบสมดุลมีพัฒนาจากต้นใช้เป็นกรอบการประเมินประสิทธิภาพการทำงานอย่างระบบวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์เต็มรูปแบบ "ใหม่" บาลานซ์สกอร์การ์ดแปลงแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจากเอกสารน่าสนใจ แต่แฝงในการ "ตามคำสั่ง" สำหรับองค์กรในชีวิตประจำ มีกรอบ ที่ไม่เพียงแต่ช่วยให้การวัดประสิทธิภาพ ช่วยวางแผนระบุสิ่งควรทำ และวัด ช่วยให้ผู้บริหารดำเนินการกลยุทธ์ของพวกเขาอย่างแท้จริงวิธีการการจัดการเชิงกลยุทธ์ใหม่นี้ก่อนที่ละเอียดในชุดของบทความและหนังสือ โดยดร. Kaplan และ Norton จดจำบางอ่อนและ vagueness ของวิธีจัดการก่อนหน้านี้ วิธีแบบสมดุลให้ใบสั่งยาที่ชัดเจนเป็นสิ่งที่บริษัทควรวัดเพื่อ 'สมดุล' มุมมองทางการเงิน บาลานซ์สกอร์การ์ดเป็นระบบจัดการ (ไม่เฉพาะระบบประเมิน) ที่ช่วยให้องค์กรในการชี้แจงวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ และแปลไปสู่การปฏิบัติ ให้ผลป้อนกลับทั้งกระบวนการทางธุรกิจภายในและผลลัพธ์ภายนอกเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเชิงกลยุทธ์และผลอย่างต่อเนื่อง เมื่อใช้งานครบครัน บาลานซ์สกอร์การ์ดแปลงการวางแผนเชิงกลยุทธ์จากการออกกำลังกายเพื่อเป็นศูนย์กลางขององค์กรKaplan และ Norton อธิบายนวัตกรรมของดัชนีชี้วัดแบบสมดุลเป็นดังนี้:"ดัชนีชี้วัดแบบสมดุลยังคงมาตรการทางการเงินแบบดั้งเดิม แต่มาตรการทางการเงินบอกเรื่องราวของเหตุการณ์ในอดีต เรื่องราวมีเพียงพอสำหรับบริษัทอุตสาหกรรมอายุการลงทุนซึ่งในระยะยาวความสามารถและลูกค้าสัมพันธ์ไม่สำคัญสำหรับความสำเร็จ มาตรการทางการเงินเหล่านี้จะไม่เพียงพอ อย่างไรก็ตาม การแนะนำ และประเมินการเดินทางที่บริษัทอายุข้อมูลต้องทำการสร้างค่าในอนาคตผ่านการลงทุนลูกค้า ซัพพลายเออร์ พนักงาน กระบวนการ เทคโนโลยี และนวัตกรรม"ดัดแปลงจากโรเบิร์ต S. Kaplan และ David P. Norton "การใช้ Balanced Scorecard เป็นระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ ธุรกิจฮาร์วาร์ดทบทวน (มกราคม 1996 กุมภาพันธ์): 76มุมมองบาลานซ์สกอร์การ์ดแนะนำว่า เราดูองค์กรจากสี่มุมมอง และการพัฒนาเครื่องมือวัด รวบรวมข้อมูล และวิเคราะห์สัมพันธ์กับแต่ละมุมมองเหล่านี้:การเรียนรู้และมุมมองการเจริญเติบโตมุมมองนี้มีพนักงานฝึกอบรมและทัศนคติวัฒนธรรมขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับทั้งเอกชน และ self-improvement ในองค์กรผู้ปฏิบัติงานความรู้ คน -เก็บเฉพาะความรู้ - มีทรัพยากรหลัก ในสภาพปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว มันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับผู้ปฏิบัติงานความรู้ในวิธีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง วัดสามารถใส่เข้าแนะนำผู้จัดการทีมในเน้นกองทุนฝึกอบรมที่พวกเขาสามารถช่วยให้มากที่สุด เรียนรู้และเติบโตเป็นรากฐานสำคัญสำหรับความสำเร็จขององค์กรผู้ปฏิบัติงานความรู้Kaplan และ Norton เน้นว่า 'เรียนรู้' เป็นมากกว่า 'ฝึก' นอกจากนี้ยังมีสิ่งต่าง ๆ เช่น mentors และสอนภายในองค์กร เป็นที่ง่ายต่อการติดต่อสื่อสารระหว่างผู้ปฏิบัติงานที่ช่วยให้พวกเขาเพื่อขอความช่วยเหลือในปัญหาพร้อมเมื่อจำเป็น นอกจากนี้ยังมีเครื่องมือเทคโนโลยี อะไรเงื่อนไข Baldrige เรียก "ประสิทธิภาพสูงทำงานระบบ"มุมมองของกระบวนการธุรกิจมุมมองนี้หมายถึงกระบวนการทางธุรกิจภายใน วัดตามมุมมองนี้ช่วยให้ผู้จัดการรู้ดีว่าทำธุรกิจของพวกเขา และไม่ว่าสินค้าและบริการสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า (ภารกิจ) วัดเหล่านี้ได้ถูกออกแบบอย่างพิถีพิถัน โดยผู้ที่รู้กระบวนการเหล่านี้มากที่สุดจึง มีภารกิจเฉพาะของเรา เหล่านี้จะไม่สิ่งที่สามารถพัฒนาได้ โดยที่ปรึกษาภายนอกมุมมองลูกค้าปรัชญาการจัดการล่าสุดได้แสดงการรับรู้ความสำคัญของการเน้นลูกค้าและความพึงพอใจของลูกค้าที่เพิ่มขึ้นในธุรกิจ เหล่านี้จะนำตัวบ่งชี้: ถ้าลูกค้าไม่พอใจ พวกเขาจะพบในที่สุดซัพพลายเออร์อื่น ๆ ที่จะตอบสนองความต้องการ ประสิทธิภาพดีจากมุมมองนี้จึงได้ชี้นำของลดลงในอนาคต แม้ว่ารูปภาพทางการเงินที่ปัจจุบันอาจดูดีลูกค้าควรวิเคราะห์ชนิดของกระบวนการที่เราจะให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับกลุ่มลูกค้าและประเภทของลูกค้าในการพัฒนาเครื่องมือวัดสำหรับความพึงพอใจมุมมองทางการเงินKaplan และ Norton ไม่ไม่สนใจต้องการข้อมูลทางการเงินแบบดั้งเดิม อ่านข้อมูลเงินทุนมักจะมีความสำคัญ และผู้จัดการจะทำการสิ่งจำเป็นเพื่อให้มัน ในความเป็นจริง มักจะมีการจัดการและประมวลผลข้อมูลทางการเงินมากเกินพอ กับการใช้ฐานข้อมูลขององค์กร หวังว่า การประมวลผลเพิ่มเติมสามารถแบบรวมศูนย์ และแบบอัตโนมัติ แต่มีจุดที่เน้นเงินปัจจุบันนำไปสู่สถานการณ์ที่ "สมดุล" กับมุมมองอื่น ๆ อาจมีความจำเป็นเพื่อรวมข้อมูลเพิ่มเติมทางการเงินที่เกี่ยวข้อง เช่นความเสี่ยงประเมินและต้นทุนผลประโยชน์ข้อมูล ประเภทนี้แผนที่กลยุทธ์แผนที่กลยุทธ์เป็นเครื่องมือสื่อสารที่ใช้ในการบอกเรื่องราวของวิธีสร้างค่าสำหรับองค์กร พวกเขาแสดงการเชื่อมต่อทางตรรกะ ขั้นระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (แสดงเป็นวงรีบนแผนที่) ในรูปแบบของห่วงโซ่สาเหตุ และผล โดยทั่วไป ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานในวัตถุประสงค์ในการเรียนรู้และเติบโตมุมมอง (แถวล่าง) ช่วยให้การปรับปรุงมุมมองของกระบวนการภายในวัตถุประสงค์ (แถวถัดไปค่า), ซึ่งจะทำให้องค์กรต้องสร้างผลลัพธ์ที่ลูกค้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ดุลยภาพข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับดุลยภาพคือการวางแผนเชิงกลยุทธ์และระบบการจัดการที่มีการใช้อย่างกว้างขวางในธุรกิจและอุตสาหกรรมของรัฐบาลและองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรทั่วโลกในการจัดกิจกรรมทางธุรกิจให้กับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กรในการปรับปรุงการสื่อสารภายในและภายนอกองค์กรและตรวจสอบ ผลการดำเนินงานกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ มันได้มาโดย Drs โรเบิร์ตแคปแลน (Harvard Business School ได้) และเดวิดนอร์ตันเป็นกรอบการวัดประสิทธิภาพการทำงานที่เพิ่มมาตรการการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์ที่ไม่ใช่ทางการเงินตัวชี้วัดทางการเงินแบบดั้งเดิมเพื่อให้ผู้จัดการและผู้บริหารมีมุมมองที่มากขึ้น 'สมดุล' ผลการดำเนินงานขององค์กร ในขณะที่ดัชนีชี้วัดความสมดุลวลีประกาศเกียรติคุณในช่วงปี 1990, รากของประเภทของวิธีการนี้มีความลึกและรวมถึงการสำรวจการทำงานของ General Electric ในการรายงานการวัดประสิทธิภาพการทำงานในปี 1950 และการทำงานของวิศวกรกระบวนการฝรั่งเศส (ที่สร้างฉาก เดกระดาน -. ตัวอักษร "แดชบอร์ด" ของมาตรการการปฏิบัติงาน) ในช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 การ์ทเนอกลุ่มแสดงให้เห็นว่ากว่า 50% ของ บริษัท ขนาดใหญ่ของสหรัฐได้นำ BSC มากกว่าครึ่งหนึ่งของ บริษัท ยักษ์ใหญ่ในสหรัฐยุโรปและเอเชียจะใช้วิธีการจดแต้มสมดุลกับการใช้งานที่เพิ่มมากขึ้นในพื้นที่ดังกล่าวเช่นเดียวกับในตะวันออกกลางและแอฟริกา การศึกษาทั่วโลกเมื่อเร็ว ๆ นี้โดย Bain & Co จดทะเบียนดุลยภาพห้าในสิบอันดับแรกของมันใช้กันอย่างแพร่หลายเครื่องมือในการจัดการทั่วโลกรวมถึงรายการที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่หมายเลขหนึ่ง ดุลยภาพยังได้รับการคัดเลือกจากบรรณาธิการของนิตยสาร Harvard Business Review เป็นหนึ่งในผู้ที่มีอิทธิพลมากที่สุดในความคิดทางธุรกิจที่ผ่านมา 75 ปี. ดุลยภาพมีวิวัฒนาการมาจากการใช้ในช่วงต้นของการเป็นกรอบการวัดประสิทธิภาพการทำงานที่ง่ายในการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างเต็มรูปแบบและระบบการจัดการ . "ใหม่" ดุลยภาพแปลงแผนกลยุทธ์ขององค์กรจากเอกสารที่น่าสนใจ แต่เรื่อย ๆ เป็น "คำสั่งเดิน" สำหรับองค์กรในชีวิตประจำวัน มันมีกรอบการทำงานที่ไม่เพียง แต่ให้การวัดประสิทธิภาพการทำงาน แต่จะช่วยให้วางแผนการระบุสิ่งที่ควรจะทำและวัด ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงอย่างแท้จริงดำเนินกลยุทธ์ของพวกเขา. นี้แนวทางใหม่ในการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นรายละเอียดเป็นครั้งแรกในชุดของบทความและหนังสือโดย Drs Kaplan และ Norton ตระหนักถึงบางส่วนของจุดอ่อนและความไม่ชัดเจนของแนวทางการบริหารจัดการก่อนหน้านี้วิธีดุลยภาพให้ใบสั่งยาที่ชัดเจนเป็นสิ่งที่ บริษัท ควรจะวัดเพื่อ 'สมดุล' มุมมองทางการเงิน ดุลยภาพเป็นระบบการจัดการ (ไม่เพียง แต่ระบบการวัด) ที่ช่วยให้องค์กรเพื่อชี้แจงวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของพวกเขาและแปลพวกเขาไปสู่การปฏิบัติ จะให้ข้อเสนอแนะทั่วทั้งกระบวนการทางธุรกิจภายในและภายนอกผลลัพธ์ในการสั่งซื้ออย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเชิงกลยุทธ์และผล . เมื่อใช้งานอย่างเต็มที่, ดุลยภาพเปลี่ยนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จากการออกกำลังกายทางวิชาการที่เป็นศูนย์กลางขององค์กรอธิบาย Kaplan และ Norton นวัตกรรมของดุลยภาพดังนี้"ดุลยภาพยังคงมีมาตรการทางการเงินแบบดั้งเดิม แต่มาตรการทางการเงินที่บอกเล่าเรื่องราว. จากเหตุการณ์ที่ผ่านมาเป็นเรื่องที่เพียงพอสำหรับ บริษัท ยุคอุตสาหกรรมที่ลงทุนในความสามารถในระยะยาวและความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ไม่ได้สำคัญสำหรับความสำเร็จ. มาตรการทางการเงินเหล่านี้จะไม่เพียงพอ แต่สำหรับแนวทางและประเมินผลการเดินทางที่ บริษัท ยุคข้อมูลข่าวสารต้องทำเพื่อสร้าง มูลค่าในอนาคตผ่านการลงทุนในลูกค้าซัพพลายเออร์พนักงานกระบวนการเทคโนโลยีและนวัตกรรม. " ดัดแปลงมาจากโรเบิร์ตเอสแคปแลนและเดวิดพีนอร์ตัน "การใช้ระบบ Balanced Scorecard เป็นระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์" นิตยสาร Harvard Business Review (มกราคมกุมภาพันธ์ 1996). 76 Perspectives ดุลยภาพแสดงให้เห็นว่าเราดูองค์กรจากสี่มุมมองและการพัฒนาตัวชี้วัดในการเก็บรวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์มันเทียบกับแต่ละมุมมองเหล่านี้: การเรียนรู้และการเจริญเติบโตของมุมมองมุมมองนี้รวมถึงการฝึกอบรมพนักงานและทัศนคติทางวัฒนธรรมขององค์กร ที่เกี่ยวข้องกับทั้งรายบุคคลและองค์กรพัฒนาตนเอง ในองค์กรความรู้งานคน - พื้นที่เก็บข้อมูลเฉพาะของความรู้ - เป็นทรัพยากรหลัก ในสภาพภูมิอากาศในปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีอย่างรวดเร็วจะกลายเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับแรงงานความรู้ที่จะอยู่ในโหมดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ตัวชี้วัดที่สามารถใส่ลงไปในสถานที่ที่จะให้คำแนะนำในการมุ่งเน้นผู้จัดการกองทุนการฝึกอบรมที่พวกเขาสามารถช่วยให้มากที่สุด . ในกรณีใด ๆ การเรียนรู้และการเจริญเติบโตเป็นรากฐานที่สำคัญสำหรับความสำเร็จขององค์กรความรู้งานใดKaplan และ Norton เน้นว่า 'การเรียนรู้' มากกว่า 'การฝึกอบรม'; ก็ยังมีสิ่งที่ต้องการพี่เลี้ยงและครูภายในองค์กรเช่นเดียวกับการให้ความสะดวกในการติดต่อสื่อสารในหมู่คนงานที่ช่วยให้พวกเขาได้อย่างง่ายดายได้รับความช่วยเหลือในการแก้ปัญหาเมื่อมีความจำเป็น นอกจากนี้ยังมีเครื่องมือเทคโนโลยี; สิ่งที่เรียกว่าเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ "ที่มีประสิทธิภาพสูงระบบการทำงาน." มุมมองของกระบวนการทางธุรกิจในมุมมองนี้หมายถึงกระบวนการทางธุรกิจภายใน ตัวชี้วัดขึ้นอยู่กับมุมมองนี้ช่วยให้ผู้จัดการที่จะรู้ว่าวิธีการที่ดีธุรกิจของพวกเขากำลังทำงานและไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์และบริการของตนให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า (ภารกิจ) ตัวชี้วัดเหล่านี้จะต้องได้รับการออกแบบอย่างระมัดระวังโดยผู้ที่รู้ว่ากระบวนการเหล่านี้อย่างใกล้ชิดมากที่สุด; กับภารกิจที่ไม่ซ้ำกันของเราเหล่านี้เป็นสิ่งที่ไม่สามารถพัฒนาโดยที่ปรึกษาภายนอก. ลูกค้ามุมมองล่าสุดปรัชญาการบริหารจัดการได้แสดงให้เห็นการก่อให้เกิดการเพิ่มขึ้นของความสำคัญของการมุ่งเน้นลูกค้าและความพึงพอใจของลูกค้าในธุรกิจใด ๆ เหล่านี้จะนำตัวชี้วัด: ถ้าลูกค้าไม่พอใจที่สุดพวกเขาก็จะได้พบกับซัพพลายเออร์อื่น ๆ ที่จะตอบสนองความต้องการของพวกเขา ประสิทธิภาพที่ดีจากมุมมองนี้จึงเป็นตัวบ่งชี้ที่ชั้นนำของการลดลงในอนาคตแม้ว่าภาพทางการเงินในปัจจุบันอาจจะดูดี. ในการพัฒนาตัวชี้วัดความพึงพอใจของลูกค้าควรจะวิเคราะห์ในแง่ของชนิดของลูกค้าและชนิดของกระบวนการที่เราจะให้ สินค้าหรือบริการให้กับกลุ่มลูกค้าเหล่านั้น. มุมมองทางการเงินKaplan และ Norton ไม่สนใจความต้องการแบบดั้งเดิมสำหรับข้อมูลทางการเงิน ข้อมูลเงินทุนที่ถูกต้องทันเวลาและมักจะให้ความสำคัญและผู้จัดการจะทำสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้มัน ในความเป็นจริงมักจะมีมากกว่าการจัดการเพียงพอและการประมวลผลของข้อมูลทางการเงิน ด้วยการดำเนินการของฐานข้อมูลขององค์กรก็หวังว่ามากขึ้นของการประมวลผลที่สามารถส่วนกลางและอัตโนมัติ แต่ประเด็นก็คือว่าให้ความสำคัญในปัจจุบันที่มีฐานะการเงินที่นำไปสู่การ "ไม่สมดุล" สถานการณ์เกี่ยวกับมุมมองอื่น ๆ อาจจะมีความจำเป็นที่จะรวมข้อมูลทางการเงินที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติมเช่นการประเมินความเสี่ยงและข้อมูลค่าใช้จ่ายผลประโยชน์ในหมวดหมู่นี้. กลยุทธ์การทำแผนที่แผนที่กลยุทธ์เป็นเครื่องมือการสื่อสารที่ใช้ในการบอกเล่าเรื่องราวของวิธีการที่มูลค่าถูกสร้างขึ้นสำหรับองค์กร พวกเขาแสดงตรรกะการเชื่อมต่อขั้นตอนโดยขั้นตอนระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (แสดงเป็นวงรีบนแผนที่) ในรูปแบบของห่วงโซ่สาเหตุและผลกระทบ โดยทั่วไปการปรับปรุงประสิทธิภาพในวัตถุประสงค์ที่พบในการเรียนรู้และมุมมองการเจริญเติบโต (แถวล่าง) ช่วยให้องค์กรที่จะปรับปรุงกระบวนการของมุมมองภายในวัตถุประสงค์ (แถวถัดไปขึ้นไป) ซึ่งจะช่วยให้องค์กรที่จะสร้างผลงานที่น่าพอใจในการบริการลูกค้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

พื้นฐาน

ดุลยภาพดุลยภาพคือ ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการที่มีการใช้อย่างกว้างขวางในธุรกิจและอุตสาหกรรม รัฐบาล และองค์กรที่ไม่แสวงหากำไรที่ทั่วโลกจะจัดกิจกรรมทางธุรกิจกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ขององค์กร ปรับปรุงการสื่อสารภายในและภายนอกองค์กร และตรวจสอบประสิทธิภาพกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์มันเกิดขึ้นโดย Drs . Robert Kaplan ( Harvard Business School ) และเดวิด นอร์ตันเป็นการวัดประสิทธิภาพของกรอบยุทธศาสตร์งานเพิ่มมาตรการทางการเงินเพื่อวัดทางการเงินแบบดั้งเดิมเพื่อให้ผู้จัดการและผู้บริหารมากขึ้น ' สมดุล ' มุมมองของการปฏิบัติงานขององค์การ ในขณะที่วลีดุลยภาพที่ได้รับการประกาศเกียรติคุณในช่วงต้นทศวรรษ 1990รากของประเภทนี้ของวิธีการที่ลึก และรวมผลงานของผู้บุกเบิกไฟฟ้าทั่วไปในการวัดผลการปฏิบัติงาน รายงานในทศวรรษ 1950 และการทํางานของวิศวกรกระบวนการ ( ภาษาฝรั่งเศสที่สร้างฉาก เดอ บอร์ด และอักษร " แดชบอร์ด " มาตรการการปฏิบัติงาน ) ในส่วนต้นของศตวรรษที่ 20 .

การ์ทเนอร์ กลุ่มพบว่ามากกว่า 50% ของ บริษัท ขนาดใหญ่ที่เราได้นำ BSC .มากกว่าครึ่งหนึ่งของบริษัทรายใหญ่ในสหรัฐอเมริกา ยุโรป และเอเชียจะใช้วิธีการสมดุล มีใช้ ปลูกในพื้นที่เหล่านั้น รวมทั้งตะวันออกกลาง และแอฟริกา การศึกษาทั่วโลกล่าสุด โดย เบน& Co อยู่ที่ห้าดุลยภาพในด้านบน 10 เครื่องมือการจัดการที่ใช้กันอย่างแพร่หลายทั่วโลก รายการ ซึ่งรวมถึงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับเบอร์หนึ่งซาฟารีเวิลด์ยังได้รับเลือกโดยบรรณาธิการของ Harvard จากธุรกิจเป็นหนึ่งในผู้ที่มีอิทธิพลมากที่สุดความคิดทางธุรกิจในช่วง 75 ปี

ดุลยภาพได้พัฒนาจากการใช้มันเป็นง่าย การวัดผลการปฏิบัติงาน และระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการบริหารจัดการ" ใหม่ " ดุลยภาพแปลงแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร จากที่น่าสนใจแต่เรื่อยๆเอกสาร " การทำตามคำสั่ง " สำหรับองค์กรในแต่ละวัน มันมีกรอบที่ไม่เพียง แต่ให้วัดประสิทธิภาพการทำงาน แต่ช่วยแพลนเนอร์ระบุว่า อะไรควรทำ และวัดได้ มันช่วยให้ผู้บริหารที่จะใช้กลยุทธ์ของพวกเขา .

นี้วิธีการใหม่ในการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นครั้งแรกของชุดของบทความและหนังสือโดย Drs . Kaplan และ Norton . ตระหนักถึงบางส่วนของจุดอ่อนและชัดเจนของแนวทางการจัดการก่อนหน้านี้ 1965 มีใบสั่งยาที่ชัดเจนเป็นสิ่งที่ บริษัท ควรวัดเพื่อ ' สมดุล ' มุมมองทางการเงินดัชนีชี้วัดความสมดุลเป็นระบบการจัดการ ( ไม่เพียง แต่ระบบการวัด ) ที่ช่วยให้องค์กรเพื่อชี้แจงวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ของพวกเขาและแปลให้เป็นการกระทำ มันให้การตอบรับรอบทั้งธุรกิจภายในกระบวนการและผลลัพธ์ภายนอกอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของยุทธศาสตร์และผลลัพธ์ เมื่อใช้งานครบ ,ดัชนีชี้วัดความสมดุลแปลงการวางแผนเชิงกลยุทธ์จากแบบฝึกหัดทางวิชาการในศูนย์กลางขององค์กร

Kaplan และ Norton อธิบายนวัตกรรมของดุลยภาพดังนี้

" ดุลยภาพมีมาตรการทางการเงินแบบดั้งเดิม แต่มาตรการทางการเงินที่บอกเรื่องราวของเหตุการณ์ที่ผ่านมาที่เพียงพอสำหรับ บริษัท อุตสาหกรรมเรื่องอายุที่การลงทุนในความสามารถในระยะยาวและความสัมพันธ์กับลูกค้าเป็นสำคัญสำหรับความสำเร็จ มาตรการทางการเงินเหล่านี้จะไม่เพียงพอ อย่างไรก็ตาม การชี้นำ และประเมินว่า บริษัทการเดินทางข้อมูลอายุต้องสร้างมูลค่าในอนาคตผ่านการลงทุนในลูกค้า คู่ค้า พนักงาน กระบวนการ เทคโนโลยีและนวัตกรรม "



ดัดแปลงจาก โรเบิร์ต เดวิด พี Kaplan และ Norton " ใช้ดุลยภาพเป็นระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ " ทบทวนธุรกิจฮาร์วาร์ด ( มกราคมกุมภาพันธ์ 2539 ) : 76 .



มุมมองสมดุลแสดงให้เห็นว่าเราดูองค์กรจากสี่มุมมอง และพัฒนาวัดเก็บข้อมูลและวิเคราะห์มันสัมพันธ์กับแต่ละของมุมมองเหล่านี้ :

การเรียนรู้ การเติบโต&
มุมมองนี้รวมถึงการฝึกอบรมพนักงาน และทัศนคติ วัฒนธรรมองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาตนเองทั้งบุคคลและองค์กร มีความรู้งานในองค์กร ทุกคน . . . กรุเดียวของความรู้ -- เป็นทรัพยากรหลัก ในสภาพภูมิอากาศในปัจจุบันของเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมันเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับแรงงานความรู้จะอยู่ในโหมดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ตัวชี้วัดที่สามารถใส่เข้าไปในสถานที่ที่จะแนะนำผู้จัดการกองทุนเน้นการฝึกอบรมที่พวกเขาสามารถช่วยให้มากที่สุด ในกรณีใด ๆ , การเรียนรู้และเติบโตเป็นรากฐานที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จขององค์กรใด ๆ ความรู้งาน

Kaplan และ Norton เน้นว่า ' เรียนรู้ ' มากกว่า ' การฝึกอบรม 'นอกจากนี้ยังรวมถึงสิ่งที่ชอบให้คำปรึกษาและอาจารย์ผู้สอน ภายในองค์กร รวมทั้งความสะดวกในการติดต่อสื่อสารระหว่างพนักงานที่ช่วยให้พวกเขาได้อย่างง่ายดายได้รับความช่วยเหลือเกี่ยวกับปัญหาเมื่อมันเป็นสิ่งจำเป็น นอกจากนี้ยังรวมถึงเครื่องมือเทคโนโลยี อะไรเป็นเกณฑ์เรียก " ระบบงานที่มีประสิทธิภาพสูง "


นี้มุมมองมุมมองของกระบวนการทางธุรกิจ หมายถึง กระบวนการทางธุรกิจภายใน .วัดจากมุมมองนี้ให้ผู้จัดการทราบว่าธุรกิจของพวกเขาทำงาน และไม่ว่าผลิตภัณฑ์และบริการของ บริษัท ที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า ( ภารกิจ ) ตัวชี้วัดเหล่านี้ได้ถูกออกแบบอย่างพิถีพิถัน โดยผู้ที่รู้ทั้งกระบวนการมากที่สุดอย่างใกล้ชิด กับภารกิจที่ไม่ซ้ำกันเหล่านี้ไม่ได้เป็นสิ่งที่สามารถพัฒนาได้ด้วย

ที่ปรึกษาภายนอกมุมมอง
ลูกค้าล่าสุดของปรัชญาการจัดการแสดงการตระหนักถึงความสำคัญของลูกค้าที่มุ่งเน้นความพึงพอใจของลูกค้าในธุรกิจใด ๆ เหล่านี้เป็นตัวชี้วัดชั้นนำ : ถ้าลูกค้าไม่พอใจ ในที่สุดพวกเขาก็จะหาซัพพลายเออร์อื่น ๆ ที่จะตอบสนองความต้องการของพวกเขา ประสิทธิภาพที่ดีจากมุมมองนี้จึงเป็นตัวบ่งชี้ชั้นนำของการลดลงในอนาคตแม้ว่าภาพทางการเงินในปัจจุบันอาจดูดี

ในการพัฒนาวัดความพึงพอใจของลูกค้าควรวิเคราะห์ในแง่ของประเภทของลูกค้าและชนิดของกระบวนการที่เราเสนอสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้ากลุ่มนั้น


Kaplan และ Norton มุมมองทางการเงินที่ไม่สนใจความต้องการข้อมูลแบบดั้งเดิม การเงินที่ถูกต้องทันเวลาและข้อมูลเดิมจะถูกจัดลำดับความสำคัญและผู้จัดการจะทำทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อให้มัน ในความเป็นจริง มักจะมีมากกว่าเพียงพอในการจัดการ และการประมวลผลของข้อมูลทางการเงิน กับการใช้งานฐานข้อมูลขององค์กร หวังเป็นอย่างยิ่งว่าในการประมวลผลสามารถอัตโนมัติและอัตโนมัติแต่เป็นจุดที่เน้นปัจจุบันในการเงินนำไปสู่ " สถานการณ์สมดุล " เกี่ยวกับมุมมองอื่น ๆ มีบางทีที่ต้องรวมข้อมูลเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการเงิน เช่น การประเมินความเสี่ยง และข้อมูลต้นทุนและผลตอบแทน ในหมวดหมู่นี้



กลยุทธ์แผนที่กลยุทธ์แผนที่การสื่อสาร เครื่องมือที่ใช้ในการบอกเรื่องราวของวิธีสร้างคุณค่าให้กับองค์กรพวกเขาแสดงตรรกะขั้นตอนการเชื่อมต่อระหว่างวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ( แสดงเป็นวงรีบนแผนที่ ) ในรูปของเหตุและผล โซ่ พูดโดยทั่วไป , การปรับปรุงประสิทธิภาพในวัตถุประสงค์ที่พบในการเรียนรู้การ&มุมมอง ( แถวล่าง ) ช่วยให้องค์กรเพื่อปรับปรุงกระบวนการภายในมุมมองวัตถุประสงค์ ( แถวถัดไปขึ้น )ซึ่งจะช่วยให้องค์กรเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่พึงประสงค์ของลูกค้า