clarify and update strategy; commun

clarify and update strategy;

communicate strategy throughout the company;

align unit and individual goals with the strategy;

link strategic objectives to long-term targets and annual budgets;

identify and align strategic initiatives; and

conduct periodic performance reviews to learn about and improve strategy.

The balanced scorecard enables a company to align its management processes and focuses the entire organization on implementing long-term strategy. At National Insurance, the scorecard provided the CEO and his managers with a central framework around which they could redesign each piece of the company’s management system. And because of the cause-and-effect linkages inherent in the scorecard framework, changes in one component of the system reinforced earlier changes made elsewhere. Therefore, every change made over the 30-month period added to the momentum that kept the organization moving forward in the agreed-upon direction.

Without a balanced scorecard, most organizations are unable to achieve a similar consistency of vision and action as they attempt to change direction and introduce new strategies and processes. The balanced scorecard provides a framework for managing the implementation of strategy while also allowing the strategy itself to evolve in response to changes in the company’s competitive, market, and technological environments.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ชี้แจง และปรับปรุงกลยุทธ์ การสื่อสารกลยุทธ์ทั่วทั้งบริษัท จัดหน่วยและแต่ละเป้าหมายกับกลยุทธ์ เชื่อมโยงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เพื่อเป้าหมายระยะยาวและการงบประมาณประจำปี ระบุ และจัดตำแหน่งทธิ์ และ ทำรีวิวประสิทธิภาพเป็นครั้งคราวเพื่อเรียนรู้ และปรับปรุงกลยุทธ์การดัชนีชี้วัดแบบสมดุลช่วยให้บริษัทสามารถจัดกระบวนการจัดการ และมุ่งเน้นทั้งองค์กรในการดำเนินกลยุทธ์ระยะยาว ที่ประกันภัยแห่งชาติ ดัชนีชี้วัดให้ประธานกรรมการบริหารและผู้จัดการของเขากับกรอบศูนย์กลางสถานที่พวกเขาสามารถออกแบบแต่ละชิ้นส่วนของระบบการจัดการของบริษัท และเนื่องจากการสาเหตุ และผลความเชื่อมโยงในกรอบดัชนีชี้วัด การเปลี่ยนแปลงในส่วนประกอบหนึ่งของระบบเสริมก่อนหน้าการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงตลอดระยะเวลา 30 เดือนเพิ่มโมเมนตัมที่เก็บองค์กรก้าวไปข้างหน้าในทิศทางที่เห็นตามโดย balanced scorecard องค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถบรรลุความสอดคล้องคล้ายคลึงกันของวิสัยทัศน์และการดำเนินการ ตามที่พวกเขาพยายามที่จะเปลี่ยนทิศทาง และแนะนำกระบวนการและกลยุทธ์ใหม่ ดัชนีชี้วัดแบบสมดุลให้กรอบสำหรับการดำเนินงานของกลยุทธ์ในขณะที่ยัง ช่วยให้กลยุทธ์เพื่อพัฒนาที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในบริษัทแข่งขัน ตลาด สภาพแวดล้อมเทคโนโลยีและการจัดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ชี้แจงและปรับปรุงกลยุทธ์; การสื่อสารกลยุทธ์ทั่วทั้ง บริษัท ; จัดหน่วยและเป้าหมายบุคคลที่มีกลยุทธ์; เชื่อมโยงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เพื่อเป้าหมายระยะยาวและงบประมาณประจำปีระบุและจัดความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ และดำเนินการประเมินผลการปฏิบัติเป็นระยะเพื่อเรียนรู้และปรับปรุงกลยุทธ์ดุลยภาพช่วยให้ บริษัท ที่จะจัดกระบวนการบริหารและมุ่งเน้นทั้งองค์กรในการดำเนินการในระยะยาวกลยุทธ์ ที่ประกันภัยแห่งชาติจดแต้มให้ซีอีโอและผู้จัดการของเขากับกรอบกลางรอบที่พวกเขาสามารถออกแบบชิ้นส่วนของระบบการจัดการของ บริษัท ในแต่ละ และเนื่องจากการเชื่อมโยงสาเหตุและผลกระทบอยู่ในกรอบดัชนีชี้วัดการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งของระบบเสริมการเปลี่ยนแปลงก่อนหน้านี้ทำที่อื่น ๆ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงที่ทำในช่วง 30 เดือนทุกการเพิ่มแรงผลักดันที่ทำให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าในการที่ตกลงกันทิศทางที่ไม่มีดุลยภาพองค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถที่จะบรรลุความมั่นคงที่คล้ายกันของวิสัยทัศน์และการกระทำที่พวกเขาพยายามที่จะ เปลี่ยนทิศทางและแนะนำกลยุทธ์ใหม่และกระบวนการ ดุลยภาพให้กรอบสำหรับการจัดการการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ขณะเดียวกันก็ช่วยให้กลยุทธ์ของตัวเองที่จะพัฒนาในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในการแข่งขันทางการตลาดของ บริษัท และสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ชี้แจงและปรับปรุงกลยุทธ์ ;

สื่อสารกลยุทธ์ทั่วทั้งบริษัท ;

จัดหน่วยและเป้าหมายส่วนบุคคลกับกลยุทธ์ ;

ลิงค์วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ระยะยาวและเป้าหมายประจำปีงบประมาณ ;

ระบุ และจัดการริเริ่มเชิงกลยุทธ์ และพฤติกรรมการปฏิบัติเป็นระยะๆ

รีวิวที่จะเรียนรู้และปรับปรุงกลยุทธ์ .

ดัชนีชี้วัดที่สมดุลช่วยให้ บริษัท ที่จะจัดของการจัดการกระบวนการ และเน้นทั้งองค์กรในการใช้กลยุทธ์ระยะยาว ที่บริษัทประกันภัยแห่งชาติ , ดัชนีชี้วัดให้ CEO และผู้จัดการของเขากับกรอบกลาง ๆซึ่งพวกเขาสามารถออกแบบแต่ละส่วนของระบบการจัดการของ บริษัท ฯและเพราะสาเหตุและผลการเชื่อมโยงอยู่ในกรอบสำหรับการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบหนึ่งของระบบเสริมก่อนหน้านี้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในที่อื่น ๆ ดังนั้น ทุกครั้งที่เปลี่ยนได้มากกว่า 30 เดือนเพิ่มแรงผลักดันที่ทำให้องค์กรเดินหน้าต่อไปในทิศทางที่ตกลงกัน

ไม่มี Scorecard ที่สมดุลองค์กรส่วนใหญ่ไม่สามารถที่จะบรรลุความสอดคล้องกันของวิสัยทัศน์และการกระทำเช่นที่พวกเขาพยายามที่จะเปลี่ยนทิศทางและแนะนำกลยุทธ์ใหม่ๆและกระบวนการ ดัชนีชี้วัดความสมดุลให้กรอบสำหรับการจัดการการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ในขณะที่ยังช่วยให้กลยุทธ์ตัวเองมีวิวัฒนาการในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในบริษัทตลาดที่มีการแข่งขันสูง และสภาพแวดล้อม เทคโนโลยี