while others see it as essentially

while others see it as essentially a mindset with talent as the key to organizational
success. Others see the alignment of talent management closely to the business
strategy and the corporate culture as a key feature of talent management (Farndale
et al., 2010; Kim and Scullion, 2011). Recent reviews have concluded that the lack of
precise definitions of talent management may have contributed to our limited
understanding of the area (Mellahi and Collings, 2010; Collings and Scullion, 2009)................
While talent management has been criticized for lacking conceptual and intellectual
foundation, and still faces some difficult issues around its definition and intellectual
boundaries (Lewis and Heckman, 2006; Scullion and Collings, 2011), some recent work
has addressed this issue and has contributed theoretically to the study of talent
management (Boudreau and Ramstad, 2007; Cappelli, 2008; Vance and Vaiman, 2008;
Vaiman and Vance, 2008; Collings and Mellahi, 2009; Becker et al., 2009; Farndale et al.,
2010; Groysberg, 2010; Lengnick-Hall and Andrade, 2008; McDonnell et al., 2010;
Scullion et al., 2010; Tarique and Schuler, 2010; McDonnell, 2011; Asag-Gau and van
Dierendonck, 2011; Bethke-Langenegger et al., 2011)..................
As the field of talent management develops to a more mature stage over the coming
years, emergence of greater consensus around its definition and intellectual boundaries
will be an important measure of progress (Collings et al., 2011). However, it is equally
important not to loose sight of differences in how talent management is defined and
conducted in different national contexts. This comparative understanding will be
equally important as the field matures. Such an understanding should help to
counteract an overly ethnocentric or Anglo-Saxon conceptualization of talent
management which is not reflective of practice in many parts of the world (Luthans
et al., 2006; Vance and Vaiman, 2008; Mellahi and Collings, 2010; Tymon et al., 2010;
Scullion and Collings, 2011)........................
While a thorough debate on the variations in definitions is beyond the scope of the
current paper, for the objectives of this paper, we propose Scullion and Collings (2011)
definition of global talent management:Global talent management includes all
organizational activities for the purpose of attracting, selecting, developing, and
retaining the best employees in the most strategic roles (those roles necessary to
achieve organizational strategic priorities) on a global scale. Global talent management
takes into account the differences in both organizations’ global strategic priorities as
well as the differences across national contexts for how talent should be managed in
the countries where they operate. The empirical evidence on talent management
remains limited but does point to wide differences between the rhetoric of formal
policies and the reality of what happens in practice. While firms tend to recognise the
importance of talent management, they often fail to manage it effectively (Scullion et al.,
2007; Schuler et al., 2011; Collings et al., 2011). The global financial crisis has led to
questions on the continued relevance of traditional approaches to talent management,
but evidence suggests that it remains a rather significant issue for senior managers in
many large organizations. For some companies, identifying, attracting and retaining
talented, high value employees has actually increased in importance in recent years
(Beechler and Woodward, 2009; Farndale et al., 2010; McDonnell et al., 2010; Scullion
et al., 2011)...................
Talent management is likely to be a challenge for organizations in all the major
economies right across the world, with recent research suggesting that talent
management challenges may even be more acute in the emerging markets (Yeung et al.,

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในขณะที่คนอื่นเห็น mindset เป็นหลัก ด้วยความสามารถเป็นหลักสำคัญขององค์กรความสำเร็จ คนอื่นดูการจัดตำแหน่งของการจัดการความสามารถพิเศษอย่างใกล้ชิดกับธุรกิจกลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กรเป็นคุณลักษณะสำคัญของการจัดการความสามารถพิเศษ (Farndaleร้อยเอ็ด al., 2010 คิมแล้ว Scullion, 2011) รีวิวล่าสุดได้สรุปที่ขาดอาจมีส่วนกำหนดชัดเจนของการจัดการความสามารถจำกัดของเราความเข้าใจของพื้นที่ (Mellahi และ Collings, 2010 Collings และ Scullion, 2009) ...ในขณะที่มีการวิพากษ์วิจารณ์ความสามารถจัดการสำหรับขาดแนวคิด และปัญญามูลนิธิ และยัง เผชิญปัญหายากบางสถานการนิยามและทรัพย์สินทางปัญญาขอบเขต (Lewis และ Heckman, 2006 Scullion และ Collings, 2011), งานล่าสุดได้รับการแก้ไขปัญหานี้ และมีส่วนตามหลักวิชาเพื่อการศึกษาของพรสวรรค์จัดการ (Boudreau และ Ramstad, 2007 Cappelli, 2008 Vance และ Vaiman, 2008Vaiman และ Vance, 2008 Collings และ Mellahi, 2009 Becker et al., 2009 Farndale et al.,2010 Groysberg, 2010 Lengnick ฮอลล์และ Andrade, 2008 แมคดอนเนลล์ et al., 2010Scullion et al., 2010 Tarique และ Schuler, 2010 แมคดอนเนลล์ 2011 เกา Asag และรถตู้Dierendonck, 2011 Bethke-Langenegger et al., 2011) ...เป็นความสามารถในด้าน การจัดการพัฒนาระยะเติบโตขึ้นผ่านมาที่ปี เกิดขึ้นของมติมากกว่ารอบขอบเขตของข้อกำหนดและทรัพย์สินทางปัญญาจะเป็นวัดสำคัญของความก้าวหน้า (Collings et al., 2011) อย่างไรก็ตาม มันจะเท่า ๆ กันไม่หลวมเห็นความแตกต่างในวิธีการ จัดการความสามารถกำหนดความสำคัญ และดำเนินการในบริบทต่างชาติ เข้าใจเปรียบเทียบนี้จะสิ่งสำคัญเป็นฟิลด์กลั่น ความเข้าใจเกี่ยวกับความถอนการ conceptualization ethnocentric มากเกินไป หรือแองโกลแซกซอนของพรสวรรค์จัดการที่ไม่ให้ปฏิบัติในหลายส่วนของโลก (Luthansและ al., 2006 Vance และ Vaiman, 2008 Mellahi และ Collings, 2010 Tymon et al., 2010Scullion และ Collings, 2011) ...ในขณะที่การอภิปรายอย่างละเอียดในการเปลี่ยนแปลงในข้อกำหนดในขอบเขตของการปัจจุบันกระดาษ สำหรับวัตถุประสงค์ของเอกสารนี้ เราเสนอ Scullion และ Collings (2011)คำจำกัดความของการจัดการความสามารถพิเศษระดับโลก: จัดการความสามารถพิเศษทั่วโลกรวมทั้งหมดกิจกรรมองค์กรเพื่อดึงดูดความสนใจ การเลือก การ พัฒนา และรักษาพนักงานที่ดีที่สุดในบทบาทเชิงกลยุทธ์สุด (บทบาทต่าง ๆ จำเป็นต้องระดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กรให้บรรลุ) ในระดับสากล การจัดการความสามารถพิเศษระดับโลกคำนึงถึงความแตกต่างในสำคัญทางยุทธศาสตร์โลกขององค์กรทั้งเป็นรวมทั้งความแตกต่างในบริบทแห่งชาติสำหรับ ความสามารถที่ควรได้รับในประเทศที่มีทำ หลักฐานประจักษ์ในความสามารถบริหารจัดการยังคงจำกัด แต่ชี้ไปที่ความแตกต่างหลากหลายระหว่างสำนวนเป็นทางการนโยบายและความเป็นจริงของสิ่งที่เกิดขึ้นในทางปฏิบัติ ในขณะที่บริษัทมีแนวโน้มที่จะ รู้ความสำคัญของการจัดการความสามารถพิเศษ พวกเขามักจะล้มเหลวในการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ (Scullion et al.,2007 Schuler et al., 2011 Collings et al., 2011) วิกฤตการเงินโลกได้นำไปคำถามเกี่ยวกับความเกี่ยวข้องอย่างต่อเนื่องของแนวทางแบบดั้งเดิมเพื่อการบริหารจัดการความสามารถพิเศษแต่หลักฐานชี้ให้เห็นว่า ยังคงเป็นปัญหาที่ค่อนข้างสำคัญสำหรับผู้จัดการอาวุโสในองค์กรขนาดใหญ่มาก สำหรับบริษัท ระบุ ดึงดูด และรักษาพนักงานค่าสูง มีความสามารถจริงได้เพิ่มความสำคัญในปีที่ผ่านมา(Beechler และวูดวาร์ด 2009 Farndale et al., 2010 แมคดอนเนลล์ et al., 2010 Scullionร้อยเอ็ด al., 2011) ...จัดการความสามารถพิเศษจะเป็นเรื่องท้าทายสำหรับองค์กรในทุกวิชาเศรษฐกิจข้ามโลก วิจัยล่าสุดแนะนำความสามารถที่การจัดการความท้าทายอาจจะมีเฉียบพลันมากขึ้นในตลาดเกิดใหม่ (Yeung et al.,

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในขณะที่คนอื่นเห็นมันเป็นหลักความคิดที่มีความสามารถเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จขององค์การ

คนอื่นเห็นการจัดการอย่างใกล้ชิดกับธุรกิจ
กลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กรเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของการจัดการความสามารถ ( farndale
et al . , 2010 ; คิมและคนครัว , 2011 ) บทวิจารณ์ล่าสุดได้ข้อสรุปว่าขาด
คำนิยามที่ชัดเจนของการจัดการความสามารถอาจมีส่วนให้จำกัด
ของเราความเข้าใจของพื้นที่ ( mellahi และคอลลิ่ง , 2010 ; คอลลิ่ง และคนครัว , 2009 ) ................
ในขณะที่ความสามารถในการจัดการได้รับการวิจารณ์ขาดแนวคิดและพื้นฐานทางปัญญา
และยังคงเผชิญปัญหาที่ยากบางรอบของคำนิยามและขอบเขตทางปัญญา
( Lewis และเฮ็กเมิน , 2549 . ;คนครัว และคอลลิ่ง , 2011 ) , บางส่วนล่าสุด
ถึงปัญหานี้ และได้มีส่วนร่วมในทางทฤษฎี เพื่อศึกษาการจัดการความสามารถพิเศษ
( บูดรอว์ และแรมสตัด , 2007 ; แคพเพลิ , 2008 ; แวนซ์ และ vaiman , 2008 ;
vaiman และ แวนซ์ , 2008 ; และคอลลิ่ง mellahi , 2009 ; Becker et al . , 2009 ; farndale et al . ,
2010 groysberg , 2010 ; lengnick Hall และ อันดราเด้ , 2008 ; เอฟ et al . , 2010 ;
คนครัว et al . ,2010 ; และ tarique Schuler , 2010 ; เอฟ 2011 ; asag เกา และรถตู้
dierendonck 2011 ; เบทก์ langenegger et al . , 2011 ) .
เป็นด้านการจัดการความสามารถพัฒนาไปเป็นผู้ใหญ่มากขึ้น ขั้นตอนกว่าจะมา
ปี , เกิดความสอดคล้องมากขึ้นรอบ ๆทางความหมายและขอบเขต
จะเป็นวัด ความสำคัญของความก้าวหน้า ( คอลลิ่ง et al . , 2011 ) อย่างไรก็ตาม , มันเป็นอย่างเท่าเทียมกัน
ที่สำคัญไม่หลวม เห็นความแตกต่างในวิธีการจัดการและดำเนินการกำหนด
ในบริบทแห่งชาติที่แตกต่างกัน เข้าใจเปรียบเทียบนี้จะ
สำคัญเท่ากันเป็นเขตที่ไถ่ถอน เช่น ความเข้าใจจะช่วย

แก้สุดเหวี่ยง ethnocentric หรือแองโกลแซ็กซอนแนวความคิดของความสามารถ
การจัดการที่ไม่สะท้อนการปฏิบัติในหลายส่วนของโลก ( ลูธันส์
et al . , 2006 ; แวนซ์ และ vaiman , 2008 ; mellahi และคอลลิ่ง , 2010 ; tymon et al . , 2010 ;
คนครัว และคอลลิ่ง , 2011 ) ........................
ในขณะที่การอภิปรายอย่างละเอียดในรูปแบบต่าง ๆ ในคำนิยามนั้นอยู่นอกเหนือขอบเขตของ
กระดาษในปัจจุบัน สำหรับวัตถุประสงค์ของบทความนี้เรานำเสนอคนครัว และคอลลิ่ง ( 2011 )
ความหมายของความสามารถในการจัดการระบบการจัดการความสามารถทั่วโลกรวมถึง
องค์การกิจกรรมเพื่อดึงดูด เลือก พัฒนา และรักษาพนักงานที่ดีที่สุด
ในบทบาทเชิงกลยุทธ์ที่สุด ( บทนั้นจำเป็นจะต้องให้ความสําคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์การ
) ในระดับโลก การจัดการความสามารถระดับโลกคำนึงถึงความแตกต่างในทั้งสององค์กรสากลเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญในฐานะ
รวมทั้งความแตกต่างในบริบทแห่งชาติว่า ควรมีความสามารถใน
ประเทศที่เขาใช้ หลักฐานเชิงประจักษ์ในการจัดการความสามารถยังคง จำกัด แต่ไม่ได้ชี้ความแตกต่างหลากหลายระหว่างวาทศิลป์ของนโยบายอย่างเป็นทางการ
และความเป็นจริงของสิ่งที่เกิดขึ้นในการปฏิบัติงานในขณะที่ บริษัท มีแนวโน้มที่จะจำ
ความสำคัญของการจัดการความสามารถ พวกเขามักจะล้มเหลวที่จะจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ( คนครัว et al . ,
2007 ; Schuler et al . , 2011 ; คอลลิ่ง et al . , 2011 ) วิกฤตการเงินโลกทำให้
คำถามต่อความเกี่ยวข้องของแบบดั้งเดิมและการจัดการความสามารถ
แต่หลักฐานแสดงให้เห็นว่ามันยังคงเป็นปัญหาที่ค่อนข้างสำคัญสำหรับผู้บริหารระดับสูงใน