Linking Rewards to Performance Meas

Linking Rewards to Performance Measures.
Should compensation systems be linked
to balanced scorecard measures? Some companies,
believing that tying financial compensation
to performance is a powerful lever,
have moved quickly to establish such a linkage.
For example, an oil company that we’ll
call Pioneer Petroleum uses its scorecard as
the sole basis for computing incentive compensation.
The company ties 60% of its executives’
bonuses to their achievement of ambitious
targets for a weighted average of four
financial indicators: return on capital, profitability,
cash flow, and operating cost. It bases
the remaining 40% on indicators of customer
satisfaction, dealer satisfaction, employee satisfaction,
and environmental responsibility
(such as a percentage change in the level of
emissions to water and air). Pioneer’s CEO
says that linking compensation to the scorecard
has helped to align the company with its
strategy. “I know of no competitor,” he says,
“who has this degree of alignment. It is producing
results for us.”

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เชื่อมโยงรางวัลกับวัดควรเชื่อมโยงระบบค่าตอบแทนหรือไม่การประเมินแบบสมดุลหรือไม่ บริษัทเชื่อว่าผลตอบแทนเงิน tyingประสิทธิภาพเป็นคานที่มีประสิทธิภาพได้ย้ายอย่างรวดเร็วเพื่อสร้างการเชื่อมโยงดังกล่าวตัวอย่าง เป็นบริษัทน้ำมันที่เราจะเรียกผู้บุกเบิกปิโตรเลียมใช้ดัชนีชี้วัดของเป็นพื้นฐานแต่เพียงผู้เดียวสำหรับการคำนวณค่าตอบแทนจูงใจบริษัทความสัมพันธ์ 60% ของผู้บริหารของโบนัสเพื่อบรรลุความทะเยอทะยานเป้าหมายสำหรับค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนักของ 4ตัวชี้วัดทางการเงิน: คืนทุน กำไรกระแสเงินสด และต้นทุนดำเนินการ มันฐาน40% ที่เหลือในตัวบ่งชี้ของลูกค้าความพึงพอใจ ความพึงพอใจของตัวแทนจำหน่าย ความพึงพอ ใจของพนักงานและสิ่งแวดล้อม(เช่นเปอร์เซ็นต์การเปลี่ยนแปลงในระดับของปล่อยให้น้ำและอากาศ) CEO ของผู้บุกเบิกกล่าวว่า ค่าตอบแทนที่เชื่อมโยงกับดัชนีชี้วัดได้ช่วยให้บริษัทมีการจัดตำแหน่งของกลยุทธ์การ "ผมรู้ว่าไม่มีคู่แข่ง เขากล่าวว่า"ผู้ที่มีตำแหน่งระดับนี้ มีการผลิตผลลัพธ์ที่เรา"

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเชื่อมโยงรางวัลที่จะวัดประสิทธิภาพ ระบบค่าตอบแทนจะเชื่อมโยง

ควรวัดสมดุล ? บาง บริษัท เชื่อว่าการ เงินชดเชย

ผลงานเป็นคันโยกที่มีประสิทธิภาพ
ได้ย้ายได้อย่างรวดเร็วเพื่อสร้างเช่นการเชื่อมโยง .
ตัวอย่างเช่น บริษัทน้ำมันที่เราจะ
โทรสำรวจปิโตรเลียมใช้เป็นดัชนีชี้วัด
พื้นฐานเดียวสำหรับการคำนวณค่าตอบแทนจูงใจ .
บริษัทสายสัมพันธ์ 60% ด้านผู้บริหาร '
โบนัสของเรียนทะเยอทะยาน
เป้าหมายสำหรับตัวชี้วัดทางการเงินถัวเฉลี่ย 4
: ผลตอบแทนทุน กำไร
กระแสเงินสดและค่าใช้จ่ายปฏิบัติการ มันฐาน
เหลือ 40% ในตัวชี้วัดความพึงพอใจของลูกค้า
ลเลอร์ , ความพึงพอใจ , ความพึงพอใจของพนักงาน , และความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม

( เช่นร้อยละของการเปลี่ยนแปลงในระดับของ
การปล่อยน้ำและอากาศ ) บริษัทไพโอเนียร์
กล่าวว่า การเชื่อมโยงการชดเชยสำหรับ
ช่วยจัดกับกลยุทธ์ของบริษัท

" ผมรู้ว่าไม่มีคู่แข่ง " เขากล่าวว่า ,
" ใครมีทุกแนว มันคือการผลิต
ผลสำหรับเรา . "