Related Terms: ISO 9000; Quality Ci

Related Terms: ISO 9000; Quality Circles; Quality Control

Total Quality Management (TQM) refers to management methods used to enhance quality and productivity in business organizations. TQM is a comprehensive management approach that works horizontally across an organization, involving all departments and employees and extending backward and forward to include both suppliers and clients/customers.

TQM is only one of many acronyms used to label management systems that focus on quality. Other acronyms include CQI (continuous quality improvement), SQC (statistical quality control), QFD (quality function deployment), QIDW (quality in daily work), TQC (total quality control), etc. Like many of these other systems, TQM provides a framework for implementing effective quality and productivity initiatives that can increase the profitability and competitiveness of organizations.

ORIGINS

TQM, in the form of statistical quality control, was invented by Walter A. Shewhart. It was initially implemented at Western Electric Company, in the form developed by Joseph Juran who had worked there with the method. TQM was demonstrated on a grand scale by Japanese industry through the intervention of W. Edwards Deming—who, in consequence, and thanks to his missionary labors in the U.S. and across the world, has come to be viewed as the "father" of quality control, quality circles, and the quality movement generally.

Walter Shewhart, then working at Bell Telephone Laboratories first devised a statistical control chart in 1923; it is still named after him. He published his method in 1931 as Economic Control of Quality of Manufactured Product. The method was first introduced at Western Electric Company's Hawthorn plant in 1926. Joseph Juran was one of the people trained in the technique. In 1928 he wrote a pamphlet entitled Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems. This pamphlet was later incorporated into the AT&T Statistical Quality Control Handbook, still in print. In 1951 Juran published his very influential Quality Control Handbook.

W. Edwards Deming, trained as a mathematician and statistician, went to Japan at the behest of the U.S. State Department to help Japan in the preparation of the 1951 Japanese Census. The Japanese were already aware of Shewhart's methods of statistical quality control. They invited Deming to lecture on the subject. A series of lectures took place in 1950 under the auspices of the Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). Deming had developed a critical view of production methods in the U.S. during the war, particularly methods of quality control. Management and engineers controlled the process; line workers played a small role. In his lectures on SQC Deming promoted his own ideas along with the technique, namely a much greater involvement of the ordinary worker in the quality process and the application of the new statistical tools. He found Japanese executive receptive to his ideas. Japan began a process of implementing what came to be known as TQM. They also invited Joseph Juran to lecture in 1954; Juran was also enthusiastically received.

Japanese application of the method had significant and undeniable results manifesting as dramatic increases in Japanese product quality—and Japanese success in exports. This led to the spread of the quality movement across the world. In the late 1970s and 1980s, U.S. producers scrambled to adopt quality and productivity techniques that might restore their competitiveness. Deming's approach to quality control came to be recognized in the United States, and Deming himself became a sought-after lecturer and author. Total Quality Management, the phrase applied to quality initiatives proffered by Deming and other management gurus, became a staple of American enterprise by the late 1980s. But while the quality movement has continued to evolve beyond its beginnings, many of Deming's particular emphases, particularly those associated with management principles and employee relations, were not adopted in Deming's sense but continued as changing fads, including, for example, the movement to "empower" employees and to make "teams" central to all activities.

TQM PRINCIPLES

Different consultants and schools of thought emphasize different aspects of TQM as it has developed over time. These aspects may be technical, operational, or social/managerial.

The basic elements of TQM, as expounded by the American Society for Quality Control, are 1) policy, planning, and administration; 2) product design and design change control; 3) control of purchased material; 4) production quality control; 5) user contact and field performance; 6) corrective action; and 7) employee selection, training, and motivation.

The real root of the quality movement, the "invention" on which it really rests, is statistical quality control. SQC is retained in TQM in the fourth element, above, "production quality control." It may also be reflected in the third element, "control of purchased material," because SQC may be imposed on vendors by contract.

In a nutshell, this core method requires that quality standards are first set by establishing measurements for a particular item and thus defining what constitutes quality. The measurements may be dimensions, chemical composition, reflectivity, etc.—in effect any measurable feature of the object. Test runs are made to establish divergences from a base measurement (up or down) which are still acceptable. This "band" of acceptable outcomes is then recorded on one or several Shewhart charts. Quality control then begins during the production process itself. Samples are continuously taken and immediately measured, the measurements recorded on the chart(s). If measurements begin to fall outside the band or show an undesirable trend (up or down), the process is stopped and production discontinued until the causes of divergence are found and corrected. Thus SQC, as distinct from TQM, is based on continuous sampling and measurement against a standard and immediate corrective action if measurements deviate from an acceptable range.

TQM is SQC—plus all the other elements. Deming saw all of the elements as vital in achieving TQM. In his 1982 BOOK, Out of the Crisis, he contended that companies needed to create an overarching business environment that emphasized improvement of products and services over short-term financial goals—a common strategy of Japanese business. He argued that if management adhered to such a philosophy, various aspects of business—ranging from training to system improvement to manager-worker relationships—would become far healthier and, ultimately, more profitable. But while Deming was contemptuous of companies that based their business decisions on numbers that emphasized quantity over quality, he firmly believed that a well-conceived system of statistical process control could be an invaluable TQM tool. Only through the use of statistics, Deming argued, can managers know exactly what their problems are, learn how to fix them, and gauge the company's progress in achieving quality and other organizational objectives.

MAKING TQM WORK

In the modern context TQM is thought to require participative management; continuous process improvement; and the utilization of teams. Participative management refers to the intimate involvement of all members of a company in the management process, thus de-emphasizing traditional top-down management methods. In other words, managers set policies and make key decisions only with the input and guidance of the subordinates who will have to implement and adhere to the directives. This technique improves upper management's grasp of operations and, more importantly, is an important motivator for workers who begin to feel like they have control and ownership of the process in which they participate.

Continuous process improvement, the second characteristic, entails the recognition of small, incremental gains toward the goal of total quality. Large gains are accomplished by small, sustainable improvements over a long term. This concept necessitates a long-term approach by managers and the willingness to invest in the present for benefits that manifest themselves in the future. A corollary of continuous improvement is that workers and managers develop an appreciation for, and confidence in, TQM over a period of time.

Teamwork, the third necessary ingredient for TQM, involves the organization of cross-functional teams within the company. This multidisciplinary team approach helps workers to share knowledge, identify problems and opportunities, derive a comprehensive understanding of their role in the overall process, and align their work goals with those of the organization. The modern "team" was once the "quality circle," a type of unit promoted by Deming. Quality circles are discussed elsewhere in this volume.

For best results TQM requires a long-term, cooperative, planned, holistic approach to business, what some have dubbed a "market share" rather than a "profitability" approach. Thus a company strives to control its market by gaining and holding market share through continuous cost and quality improvements—and will shave profits to achieve control. The profitability approach, on the other hand, emphasizes short-term stockholder returns—and the higher the better. TQM thus suits Japanese corporate culture better than American corporate culture. In the corporate environment of the U.S., the short-term is very important; quarterly results are closely watched and impact the value of stocks; for this reason financial incentives are used to achieve short term results and to reward managers at all levels. Managers are therefore much more empowered than employees—despite attempts to change the corporate culture. For these reasons, possibly, TQM has undergone various changes in emphasis so that different implementations of it are sometimes unrecognizable as the same thing. In fact, the qual

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คำที่เกี่ยวข้อง: ISO 9000 วงคุณภาพ ควบคุมคุณภาพ

การจัดการคุณภาพรวม (TQM) หมายถึงวิธีการจัดการที่ใช้ในการเพิ่มคุณภาพและผลผลิตในองค์กรธุรกิจ TQM เป็นวิธีการจัดการที่ครอบคลุมที่ทำงานข้ามองค์กร แนวคำที่เกี่ยวข้อง: ISO 9000 วงคุณภาพ ควบคุมคุณภาพ

การจัดการคุณภาพรวม (TQM) หมายถึงวิธีการจัดการที่ใช้ในการเพิ่มคุณภาพและผลผลิตในองค์กรธุรกิจ TQM เป็นวิธีการจัดการที่ครอบคลุมที่ทำงานข้ามองค์กร แนว เกี่ยวข้องกับแผนกและพนักงานทั้งหมด และขยายไปข้างหน้า และย้อนหลังรวมทั้งซัพพลายเออร์และลูกค้า / ลูกค้า

TQM เป็นเท่าหนึ่งของตัวย่อต่าง ๆ ที่ใช้กับป้ายชื่อระบบการจัดการที่เน้นคุณภาพการ ตัวย่ออื่น ๆ รวม CQI (ปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง), SQC (ควบคุมคุณภาพทางสถิติ), QFD (ปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพ) QIDW (คุณภาพในการทำงานทุกวัน), TQC (ควบคุมคุณภาพทั้งหมด) ฯลฯ เช่นหลายระบบเหล่านี้ TQM ให้กรอบสำหรับการดำเนินงานมีประสิทธิภาพคุณภาพและผลผลิตโครงการที่สามารถเพิ่มผลกำไรและการแข่งขันขององค์กร

กำเนิด

คิดค้น โดย Walter A. Shewhart TQM ในรูปแบบของการควบคุมคุณภาพทางสถิติ การ ได้เริ่มดำเนินในตะวันตกการไฟฟ้านคร หลวง ในแบบฟอร์มโดยโจเซฟรู้สึกที่ได้ทำงานที่นั่น ด้วยวิธี TQM ถูกแสดงทั้งจากอุตสาหกรรมญี่ปุ่นผ่านการแทรกแซงของปริมาณเอ็ดเวิร์ด Deming — ที่ ในผล และ ด้วยแรงงานของมิชชันนารี ในสหรัฐอเมริกา และ ทั่ว โลก มาดูเป็น "บิดา" ของการควบคุมคุณภาพ วงคุณภาพ และการเคลื่อนที่คุณภาพโดยทั่วไป

Walter Shewhart แล้ว ทำงานที่ Bell Laboratories โทรศัพท์ก่อนกำหนดแผนภูมิควบคุมสถิติพี่ มันยังได้รับการตั้งชื่อหลังจากเขา เขาเผยแพร่วิธีการของเขาในปี 1931 เป็นเศรษฐกิจควบคุมของคุณภาพของผลิตผลิตภัณฑ์ วิธีแรกถูกนำที่โรงงานฮอว์ธอร์นเวสไฟฟ้าของ บริษัทใน 1926 โจเซฟรู้สึกมีคนฝึกในเทคนิคหนึ่ง ใน 1928 เขาเขียนแผ่นได้รับสถิติวิธีใช้เกี่ยวกับการผลิต จุลสารนี้ในภายหลังได้ถูกรวมอยู่ใน AT&T สถิติควบคุมคุณภาพคู่มือ ในพิมพ์ ใน 1951 รู้สึกเผยแพร่ของเขามีอิทธิพลมากคุณภาพคู่มือ

ปริมาณเอ็ดเวิร์ด Deming เป็นนักคณิตศาสตร์และ statistician การฝึกอบรมไปในญี่ปุ่นที่ behest ของสหรัฐอเมริกา ภาครัฐจะช่วยญี่ปุ่นในการจัดทำสำมะโนญี่ปุ่น 1951 ญี่ปุ่นมีได้ทราบของ Shewhart วิธีการควบคุมคุณภาพทางสถิติ พวกเขาเชิญ Deming บรรยายหัวข้อ ชุดบรรยายเกิดขึ้นในปี 1950 อุปถัมภ์ของญี่ปุ่นสหภาพของนักวิทยาศาสตร์และวิศวกร (JUSE) Deming ได้พัฒนามุมมองสำคัญของวิธีการผลิตในประเทศS. ในระหว่างสงคราม โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการควบคุมคุณภาพ ผู้บริหารและวิศวกรควบคุมกระบวนการ บรรทัดคนเล่นบทบาทเล็ก ๆ ในการบรรยายของเขาใน SQC Deming ส่งเสริมความคิดของเขาเองรวมทั้งเทคนิค คือที่มากยิ่งมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานปกติในการและการประยุกต์ใช้เครื่องมือทางสถิติใหม่ เขาพบผู้บริหารญี่ปุ่นเปิดกว้างความคิดของเขา ญี่ปุ่นเริ่มกระบวนการของการใช้อะไรมาเรียก TQM พวกเขายังได้รับเชิญรู้สึกโจเซฟบรรยายใน 1954 ใหม่ ๆ ยังรับรู้สึก

วิธีใช้ภาษาญี่ปุ่นได้อย่างมีนัยสำคัญ และปฏิเสธผล manifesting เป็นละครเพิ่มคุณภาพผลิตภัณฑ์ญี่ปุ่น — และญี่ปุ่นประสบความสำเร็จในการส่งออก นี้นำไปสู่การแพร่กระจายของการเคลื่อนไหวคุณภาพทั่วโลก ในปลายทศวรรษที่ 1970 และทศวรรษที่ 1980 สหรัฐอเมริกาผลิตแปลงเพื่อนำมาใช้เทคนิคคุณภาพและผลผลิตที่อาจเรียกคืนความสามารถในการแข่งขัน วิธีการควบคุมคุณภาพของ deming มาเป็นที่รู้จักในสหรัฐอเมริกา และ Deming เองเป็น อาจารย์ชื่อและผู้เขียน การจัดการคุณภาพรวม วลีที่ใช้กับโครงการคุณภาพ proffered Deming และอื่น ๆ จัดการกูรูส์ กลายเป็น ตั๋วเย็บกระดาษขององค์กรสหรัฐอเมริกาปลายทศวรรษที่ 1980 แต่ในขณะเคลื่อนไหวมีคุณภาพได้อย่างต่อเนื่องการพัฒนานอกเหนือจากจุดเริ่มต้นของ มาย emphases เฉพาะของ Deming โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้เกี่ยวข้องกับหลักการบริหารงานและพนักงานสัมพันธ์ expounded สังคมอเมริกันสำหรับการควบคุมคุณภาพ อยู่ 1) นโยบาย วางแผน และการ จัดการ 2 ผลิตภัณฑ์การออกแบบและควบคุมการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ 3) ควบคุมการซื้อวัสดุ 4 ผลิตควบคุมคุณภาพ 5) ผู้ใช้ติดต่อ และฟิลด์ประสิทธิภาพ 6) แก้ไขปัญหา และ 7) การเลือกพนักงาน ฝึกอบรม และแรงจูงใจ

รากจริงของขบวนการคุณภาพ ถูกนำมาใช้ในความรู้สึกของ Deming แต่ยังคงเป็น fads รวม เช่น การเคลื่อนไหว "ระเบียบ" พนักงาน และ การให้ "ทีมงาน" กลางกิจกรรมทั้งหมดเปลี่ยนแปลง

หลักการ TQM

ที่ปรึกษาแตกต่างกันและความคิดของโรงเรียนเน้นด้านต่าง ๆ ของ TQM ที่มีพัฒนาช่วงเวลา ลักษณะเหล่านี้อาจเป็นเทคนิค ปฏิบัติ หรือสังคม/จัดการได้

องค์ประกอบพื้นฐานของ TQM "ประดิษฐ์" ซึ่งก็จริงอยู่ ควบคุมคุณภาพทางสถิติได้ SQC จะถูกเก็บไว้ใน TQM ในสี่องค์ประกอบ เหนือ "ผลิตควบคุมคุณภาพ" มันอาจยังมีผลในองค์ประกอบสาม "การควบคุมวัสดุซื้อ เนื่องจาก SQC อาจจะเก็บผู้ขายตามสัญญาได้

ในสั้น วิธีการหลักนี้ต้องใช้ว่า มีตั้งมาตรฐานคุณภาพ โดยกำหนดหน่วยวัดสำหรับสินค้าเฉพาะ และจึง กำหนดถึงองค์ประกอบคุณภาพก่อน อาจวัดมิติ องค์ประกอบทางเคมี แสงสะท้อน ฯลฯ ซึ่งในผลกระทบคุณลักษณะวัดใด ๆ ของวัตถุได้ ทำการทดสอบจะสร้าง divergences จากหน่วยวัดพื้นฐาน (ขึ้น หรือลง) ซึ่งเป็นที่ยอมรับยัง แล้วมีบันทึกนี้ "วงดนตรี" ผลลัพธ์ที่ยอมรับได้ใน หนึ่งแผนภูมิ Shewhart การควบคุมคุณภาพเริ่มต้นระหว่างกระบวนการผลิตเองแล้ว ตัวอย่างจะดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และทันที วัด วัดที่บันทึกไว้ใน chart(s) ถ้าวัดเริ่มอยู่นอกวงการ หรือแสดงแนวโน้มไม่พึงปรารถนา (ขึ้น หรือลง), กระบวนการถูกหยุด และยกเลิกผลิตจนกว่าจะพบ และแก้ไขสาเหตุของ divergence ดัง SQC, as distinct from TQM ตามสุ่มตัวอย่างอย่างต่อเนื่องและการวัดกับมาตรฐาน และทันทีการแก้ไขถ้าวัดที่แตกต่างจากการยอมรับช่วง

TQM คือ SQC — พลัสทั้งหมดองค์ประกอบอื่น ๆ เดมิงที่เห็นองค์ประกอบทั้งหมดเป็นสำคัญในการทำ TQM ในหนังสือของเขา 1982 ออกจากวิกฤต เขา contended ที่ บริษัทต้องสร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่คัดสรรที่เน้นพัฒนาสินค้าและบริการมากกว่าเป้าหมายทางการเงินระยะสั้น — กลยุทธ์ทั่วไปของญี่ปุ่น เขาโต้เถียงว่า ถ้าจัดการปฏิบัติตามเช่นปรัชญา ด้านต่าง ๆ ของธุรกิจ — ตั้งแต่การปรับปรุงระบบความสัมพันธ์ระหว่างผู้ปฏิบัติงานผู้จัดการฝึกอบรมซึ่งจะกลายเป็นมีสุขภาพดีห่างไกล และ สุด มีกำไรมากขึ้น แต่ใน ขณะที่ Deming ได้ดูถูกของบริษัทที่ใช้การตัดสินใจทางธุรกิจเลขที่เน้นปริมาณมากกว่าคุณภาพในบริบทสมัย TQM ถูกคิดว่า ต้องจัดการ participative ปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง และการใช้ประโยชน์ของทีม จัดการ participative หมายถึงมีส่วนร่วมอย่างใกล้ชิดของสมาชิกทั้งหมดของบริษัทในการจัดการ จึง ชื่น emphasizing วิธีแบบบนลงล่างจัดการ ในคำอื่น ๆ เขาแน่นหนาเชื่อว่า ห้อง conceived ระบบควบคุมกระบวนการทางสถิติอาจจะเป็นเครื่องมือล้ำค่าของ TQM เท่านั้นโดยใช้สถิติ Deming โต้เถียง ผู้จัดการรู้ได้ว่าปัญหาคืออะไร วิธีการแก้ไขปัญหา และวัดความคืบหน้าของบริษัทในการบรรลุคุณภาพและอื่น ๆ องค์กรวัตถุประสงค์การเรียนรู้

งาน TQM ทำ

ปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ลักษณะที่สอง กระบวนการรับรู้กำไรขนาดเล็ก เพิ่มขึ้นเทียบกับเป้าหมายของคุณภาพโดยรวม กำไรขนาดใหญ่สามารถทำได้ โดยปรับปรุงขนาดเล็ก ยั่งยืนกว่าระยะยาว แนวคิดนี้ necessitates วิธีระยะยาว โดยผู้จัดการและยินดีที่จะลงทุนในปัจจุบันเพื่อประโยชน์ที่รายการตัวเองในอนาคต ผู้บริหารกำหนดนโยบาย และตัดสินใจที่สำคัญเท่ากับการป้อนข้อมูลและคำแนะนำของผู้ใต้บังคับบัญชาที่จะต้องดำเนินการ และปฏิบัติตามคำสั่งทำให้ เทคนิคนี้ช่วยปรับปรุงความเข้าใจด้านบริหารการดำเนินงาน และ มากกว่าที่สำคัญ เป็น motivator ที่สำคัญสำหรับคนที่เริ่มรู้สึกว่ามีตัวควบคุมและเป็นเจ้าของกระบวนการในการที่จะเข้าร่วม

Corollary ของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือการ ที่ผู้ปฏิบัติงานและผู้จัดการพัฒนาได้ชื่นชม และความเชื่อมั่นใน TQM ระยะของเวลา

ทีมข้ามหน้าที่ภายในบริษัทองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการทำงานเป็นทีม ส่วนประกอบที่สามที่จำเป็นสำหรับ TQM การ วิธีนี้ multidisciplinary ทีมช่วยคนงานให้ความรู้ ระบุปัญหาและโอกาส ได้รับความเข้าใจครอบคลุมถึงบทบาทของตนในกระบวนการโดยรวม และตำแหน่งเป้าหมายของพวกเขาทำงานกับองค์กร ทันสมัย "ทีม" เคย "คุณภาพวงกลม ชนิดของหน่วยโดย Deming วงคุณภาพอธิบายอื่น ๆ ในเล่มนี้

สุด TQM ต้องการวิธีการแบบระยะยาว สหกรณ์ แผน แบบองค์รวมเพื่อธุรกิจ อะไรบางมีฉายาว่า "ตลาดหุ้น" มากกว่าวิธี "ผลกำไร" ดังนั้น บริษัทมุ่งมั่นในการควบคุมตลาด โดยดึงดูดความตลาดโฮลดิ้งร่วมทุนอย่างต่อเนื่องและปรับปรุงคุณภาพ — และจะโกนกำไรเพื่อให้ควบคุม วิธีทำกำไร ในทางกลับกัน เน้นระยะสั้น stockholder คืน — และดียิ่งขึ้น TQM จึงเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรญี่ปุ่นดีกว่าวัฒนธรรมขององค์กร ในสภาพแวดล้อมที่องค์กรของสหรัฐอเมริกา ระยะสั้นมีความสำคัญมาก ผลรายไตรมาสจะเฝ้าดูอย่างใกล้ชิด และส่งผลกระทบต่อมูลค่าของหุ้น ด้วยเหตุนี้แรงจูงใจทางการเงินจะใช้ เพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ระยะสั้น และรางวัลผู้บริหารที่ระดับ ผู้จัดการจะดังมากอำนาจกว่าพนักงานซึ่งทั้ง ๆ ที่พยายามเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร ด้วยเหตุนี้ อาจ TQM มีเปลี่ยนเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ในเน้นเพื่อให้ใช้งานแตกต่างกันก็มีบางครั้งไม่รู้จักเป็นสิ่งเดียวกัน ในความเป็นจริง qual

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คำที่เกี่ยวข้อง : ISO 9000 ; วงกลมคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ

การจัดการคุณภาพรวม ( TQM ) หมายถึง วิธีการจัดการที่ใช้เพิ่มคุณภาพและการเพิ่มผลผลิตในองค์กรธุรกิจ TQM เป็นแนวทางการจัดการที่ครอบคลุมงานแนวนอนข้ามองค์กรคำที่เกี่ยวข้อง : ISO 9000 ; วงกลมคุณภาพ การควบคุมคุณภาพ

การจัดการคุณภาพรวม ( TQM ) หมายถึง วิธีการจัดการที่ใช้เพิ่มคุณภาพและการเพิ่มผลผลิตในองค์กรธุรกิจ TQM เป็นแนวทางการจัดการที่ครอบคลุมงานแนวนอนข้ามองค์กรที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานและพนักงาน และขยายไปข้างหลังและข้างหน้า รวมทั้งซัพพลายเออร์ และลูกค้า / ลูกค้า

TQM เป็นเพียงหนึ่งในการระมัดระวังมากใช้ฉลากระบบการจัดการที่เน้นคุณภาพ คำย่ออื่น ๆรวมถึง cqi ( การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ) SQC ( การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ ) , พนักงาน ( ปกาเกอะญอ ) qidw ( คุณภาพในงานทุกวันTQC ( Total Quality Control ) , ฯลฯ เช่นเดียวกับหลายของระบบอื่น ๆเหล่านี้ โดยให้กรอบสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ คุณภาพ และประสิทธิภาพ โดยสามารถเพิ่มกำไรและความสามารถในการแข่งขันขององค์กร .

ที่มา

TQM ในรูปแบบของการควบคุมคุณภาพทางสถิติ ถูกคิดค้นโดย Walter A . ชิวฮาร์ท . มันก็เริ่มงานที่บริษัทไฟฟ้าตะวันตกในรูปแบบการพัฒนาโดย โจเซฟ จูรันที่เคยทำงานที่นั่นด้วยวิธี TQM เป็น แสดง ในระดับแกรนด์โดยอุตสาหกรรมญี่ปุ่นผ่านการแทรกแซงของ W . Edwards Deming ซึ่งในผลและขอบคุณแรงงานศาสนาของเขาในสหรัฐอเมริกา และทั่วโลก จึงถูกมองว่าเป็น " พ่อ " ของการควบคุม คุณภาพ กลุ่มสร้างคุณภาพงาน และคุณภาพ

การเคลื่อนไหวโดยทั่วไปวอลเตอร์เชิงเดี่ยว แล้วทำงานที่ห้องปฏิบัติการเบลล์เทเลโฟนแรกวางแผนควบคุมทางสถิติแผนภูมิในปี 1923 ; มันเป็นชื่อหลังจากเขา เขาเผยแพร่วิธีการของเขาในปี 1931 เป็นควบคุมเศรษฐกิจ คุณภาพของสินค้าที่ผลิต วิธีการเป็นครั้งแรกที่เวสเทิร์ไฟฟ้าบริษัทฮอร์พืชใน 1926 . โจเซฟ ยูรันเป็นหนึ่งในผู้ที่ผ่านการอบรมในด้านเทคนิคใน 2471 เขาเขียนหนังสือ เรื่อง วิธีการทางสถิติที่ใช้กับปัญหาการผลิต แผ่นพับนี้ภายหลังถูกรวมเข้าไปในที่& t การควบคุมคุณภาพทางสถิติคู่มือ ก็ พิมพ์ 1951 ในจูแรนตีพิมพ์คู่มือการควบคุมคุณภาพที่มีอิทธิพลมากของเขา . . . . . .

W Edwards Deming , การฝึกอบรมเป็นนักคณิตศาสตร์และนักสถิติ ไปญี่ปุ่นตามโองการของสหรัฐอเมริกาฝ่ายรัฐที่จะช่วยเหลือญี่ปุ่นในการเตรียมการของ 1951 ญี่ปุ่นสำมะโนประชากร ญี่ปุ่นได้ตระหนักถึงเชิงเดี่ยวของวิธีการควบคุมคุณภาพทางสถิติ พวกเขาได้รับเชิญ เดมมิ่ง บรรยายในหัวข้อเรื่อง ชุดบรรยายเอาสถานที่ในปี 1950 ภายใต้การอุปถัมภ์ของนักวิทยาศาสตร์และวิศวกรแห่งประเทศญี่ปุ่น ( จูเซ ) เดมมิ่งได้พัฒนามุมมองที่สำคัญของวิธีการผลิตในสหรัฐอเมริกาสหรัฐอเมริกาช่วงสงคราม โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีการควบคุมคุณภาพ การจัดการและวิศวกรควบคุมกระบวนการ ; แรงงานสายเล่นบทบาทเล็ก ๆ ในการบรรยายของเขาใน SQC Deming ส่งเสริมความคิดของตัวเองพร้อมกับเทคนิคคือการมีส่วนร่วมมากขึ้นของคนงานสามัญในกระบวนการคุณภาพและการประยุกต์ใช้เครื่องมือทางสถิติใหม่ .เขาพบญี่ปุ่นผู้บริหารเปิดกว้างกับความคิดของเขา ญี่ปุ่นได้เริ่มกระบวนการของการใช้อะไรมาเป็นที่รู้จักกันเป็น TQM เขายังเชิญ โจเซฟ ยูรัน บรรยายใน 1954 ; จูรันยังกระตือรือร้นรับ

ญี่ปุ่นใช้วิธีมีความแตกต่างได้ผลและแสดงเป็นเพิ่มขึ้นอย่างมากในญี่ปุ่นสินค้าคุณภาพและญี่ปุ่นประสบความสำเร็จในการส่งออกนี้นำไปสู่การแพร่กระจายของการเคลื่อนไหวที่มีคุณภาพทั่วโลก ในปี 1970 และ 1980 ผู้ผลิตสหรัฐกวนรับรองคุณภาพและการเพิ่มผลผลิต เทคนิคที่อาจเรียกคืนความสามารถในการแข่งขันของพวกเขา เดมมิ่งวิธีการควบคุมคุณภาพมาเป็นที่ยอมรับในสหรัฐอเมริกา และ เดมมิ่งเองก็เป็นขอหลังจากที่วิทยากรและผู้เขียน การจัดการคุณภาพรวมวลีที่ใช้กับคุณภาพโครงการ proffered โดย เดมมิ่งและ gurus การจัดการอื่น ๆที่เป็นหลักของอเมริกาขององค์กร โดยไฟต์ล่าช้า แต่ในขณะที่การเคลื่อนไหวที่มีคุณภาพอย่างต่อเนื่องโดยจากจุดเริ่มต้นมากของเดมมิ่งโดยเน้นที่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวข้องกับหลักการบริหารและพนักงานสัมพันธ์ไม่ได้ถูกนำมาใช้ใน Deming เซ้น แต่ยังคงเป็นเปลี่ยนแปลง fads , รวมถึง ตัวอย่างเช่นการเคลื่อนไหวเพื่อ " ให้ " พนักงาน และเพื่อให้ " ทีมงาน " กลางจัดกิจกรรม โดยใช้หลักการที่แตกต่างกัน



ที่ปรึกษาโรงเรียนแห่งความคิด และเน้นลักษณะต่าง ๆขององค์กรตามที่ได้พัฒนาอยู่ตลอดเวลา ลักษณะเหล่านี้อาจเป็นเทคนิค การดำเนินงาน หรือสังคม / บริหาร . . .

องค์ประกอบพื้นฐานของ TQM ,ตามที่อธิบายโดยสังคมอเมริกันสำหรับการควบคุมคุณภาพ คือ 1 ) นโยบาย การบริหาร การวางแผน และ 2 ) ออกแบบและควบคุมการเปลี่ยนแปลงการออกแบบผลิตภัณฑ์ ; 3 ) ควบคุมการซื้อวัสดุ ; 4 ) การควบคุมคุณภาพการผลิต ; 5 ) การปฏิบัติการติดต่อผู้ใช้และสนาม ; 6 ) การแก้ไข และ 7 ) การคัดเลือกพนักงาน การฝึกอบรม และ แรงจูงใจ .

รากเหง้าที่แท้จริงของการเคลื่อนไหวที่มีคุณภาพ" ประดิษฐ์ " ซึ่งมันวางอยู่ คือ การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ SQC ยังคงอยู่ใน TQM ในองค์ประกอบที่ 4 ข้างต้น " การควบคุมคุณภาพการผลิต . " มันอาจจะสะท้อนให้เห็นในองค์ประกอบที่สาม " ควบคุมการซื้อวัสดุ " เนื่องจาก SQC อาจกำหนดผู้ขายตามสัญญา

สรุปง่ายๆวิธีหลักนี้มีคุณภาพมาตรฐาน เป็นชุดแรก โดยสร้างวัดสำหรับรายการเฉพาะ ดังนั้นการกำหนดสิ่งที่ถือว่ามีคุณภาพ วัดอาจจะขนาด ส่วนประกอบทางเคมี และการสะท้อนแสง ฯลฯ ผลการวัดคุณลักษณะของวัตถุ การทดสอบการวิ่งจะทำให้สร้างความแตกต่างจากฐานการวัด ( ขึ้นหรือลง ) ที่ยังยอมรับได้" วงดนตรี " ของผลที่ยอมรับได้ถูกบันทึกไว้ในหนึ่งหรือหลายแผนภูมิชิวฮาร์ท . การควบคุมคุณภาพแล้วเริ่มต้นในระหว่างกระบวนการผลิตนั่นเอง ตัวอย่างต่อเนื่องไปทันทีและวัด วัดที่บันทึกไว้บนแผนภูมิ ( s ) ถ้าวัดที่เริ่มตกลงมานอกวงหรือแสดงแนวโน้มที่ไม่พึงประสงค์ ( ขึ้นหรือลง )กระบวนการจะหยุดการผลิตและหยุดจนกว่าสาเหตุของความแตกต่างที่พบและการแก้ไข ดังนั้น SQC เป็นแตกต่างจาก TQM จะขึ้นอยู่กับอย่างต่อเนื่อง ) และวัดกับมาตรฐานและดำเนินการแก้ไขทันที ถ้าการวัดผิดเพี้ยนจากช่วงที่ยอมรับได้

TQM คือ SQC พร้อมทุกองค์ประกอบอื่น ๆ . เดมมิ่งเห็นทั้งหมดขององค์ประกอบที่สำคัญในการบรรลุ TQMในหนังสือของเขา 1982 ออกจากวิกฤต เขายืนยันว่า บริษัท ต้องการที่จะสร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ครอบคลุมที่เน้นการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการผ่านทางการเงินระยะสั้น goals-a ทั่วไปกลยุทธ์ของธุรกิจญี่ปุ่น เขาแย้งว่า ถ้าบริหารจัดการปฏิบัติตาม เช่น ปรัชญาด้านต่างๆของธุรกิจ ตั้งแต่การฝึกเพื่อปรับปรุงระบบความสัมพันธ์ของผู้จัดการงานจะกลายเป็นไกล healthier และ , ในที่สุด , กำไรมากขึ้น แต่ในขณะที่ Deming ได้ดูถูกของ บริษัท ที่ใช้ตัดสินใจทางธุรกิจของพวกเขาในตัวเลขที่เน้นปริมาณมากกว่าคุณภาพเขาเชื่อมั่นว่า ดีคิดระบบการควบคุมกระบวนการทางสถิติอาจเป็นเครื่องมือ TQM ที่หาค่ามิได้ เฉพาะผ่านการใช้สถิติ Deming แย้งได้ว่าปัญหาของพวกเขาเป็นผู้จัดการเรียนรู้วิธีการแก้ไขปัญหา และวัดความก้าวหน้าของบริษัทในการบรรลุคุณภาพและวัตถุประสงค์ขององค์กรอื่น ๆ .



ทำโดยใช้ในบริบทสมัยใหม่ TQM คิดว่าต้องบริหารแบบมีส่วนร่วม การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง และการใช้ประโยชน์ของทีม การบริหารแบบมีส่วนร่วม หมายถึง การมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคนที่ใกล้ชิดของ บริษัท ในการจัดการ ดังนั้น เดอ เน้นวิธีการจัดการแบบดั้งเดิม ในคำอื่น ๆการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ลักษณะที่สอง สร้างการรับรู้เล็กน้อย เพิ่มกำไรต่อเป้าหมายคุณภาพทั้งหมด กำไรขนาดใหญ่ได้ โดยขนาดเล็กการปรับปรุงอย่างยั่งยืนกว่าในระยะยาว แนวคิดนี้ necessitates แนวทางระยะยาว โดยผู้จัดการและความเต็มใจที่จะลงทุนในของขวัญสำหรับผลประโยชน์ที่แสดงรายการตัวเองในอนาคตผู้บริหารกำหนดนโยบายและการตัดสินใจสำคัญเฉพาะกับข้อมูลและคำแนะนำของผู้ใต้บังคับบัญชา ที่จะต้องใช้ และยึดมั่นในคำสั่ง เทคนิคนี้ช่วยให้เข้าใจสังคมการจัดการการดำเนินการและที่สำคัญ เป็นแรงจูงใจที่สำคัญสำหรับคนเริ่มที่จะรู้สึกว่าพวกเขามีการควบคุมและการเป็นเจ้าของของกระบวนการที่พวกเขามีส่วนร่วม .

ได้รับความเข้าใจที่ครอบคลุมของบทบาทของตนในกระบวนการโดยรวม ให้ทำงานกับเป้าหมายขององค์กร สมัย " ทีม " เมื่อคุณภาพ " วงกลม " ชนิดของหน่วยส่งเสริมโดย เดมมิ่ง . วงกลมที่มีคุณภาพมีการกล่าวถึงที่อื่น ๆในเล่มนี้

สำหรับ TQM ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดต้องใช้ระยะยาวร่วมมือวางแผน แนวทางแบบองค์รวมเพื่อธุรกิจเป็นข้อพิสูจน์ของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่คนงานและผู้จัดการพัฒนาความชื่นชมและเชื่อมั่นในองค์กรในช่วงเวลา

ทีมที่สามเป็นส่วนผสมสำหรับ TQM , เกี่ยวข้องกับองค์กรข้ามทีมการทำงานภายในบริษัท วิธีการของทีมสหสาขาวิชาชีพนี้ช่วยให้คนงาน เพื่อแบ่งปันความรู้ ระบุปัญหาและโอกาสอะไรบ้างมีการขนานนามว่า " ส่วนแบ่งการตลาด " มากกว่า " กำไร " วิธีการ ดังนั้น บริษัท มุ่งมั่นที่จะควบคุมของตลาด โดยการดึงดูดและถือส่วนแบ่งการตลาดผ่านค่าใช้จ่ายอย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงคุณภาพและจะโกนผลกำไรเพื่อให้บรรลุการควบคุม วิธีการทำกำไรบนมืออื่น ๆที่เน้นผลตอบแทนระยะสั้นและหุ้นขึ้นTQM จึงเหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรญี่ปุ่นมากกว่าอเมริกาขององค์กร วัฒนธรรม ในสภาพแวดล้อมขององค์กรของสหรัฐอเมริกา , ระยะสั้นเป็นสิ่งสำคัญมากผลรายไตรมาสเฝ้าดูอย่างใกล้ชิด และผลกระทบต่อมูลค่าของหุ้น ; สำหรับเหตุผลนี้สิ่งจูงใจทางการเงินจะถูกใช้เพื่อให้บรรลุผลในระยะสั้นและรางวัลผู้จัดการทุกระดับ