estimates of a key outcome, and the

estimates of a key outcome, and the person who comes closest to the actual number receives a payoff of some kind (which may or may not be monetary). The second is similarity-based forecasting: Individuals are asked to rate how similar a particular decision or asset is to past decisions or assets. The ratings are then aggregated using simple statistical procedures to generate forecasts for revenues or for completion times or costs, depending on the goal. (This is actually a case-based decision analysis tool.)
Ask yourself: Is the information you need centralized or decentralized?
If it’s decentralized, can you tap the experts you need and aggregate their knowledge?
Is it feasible and helpful to use “the crowd” for some portions of your information gathering?
Is it possible to aggregate useful information from the crowd without having to reveal confidential information?
Complicating Factors
For the sake of clarity, we’ve presented a simplified set of examples above. In practice, of course, all kinds of complications occur when major decisions are being made. We explore a few of those below.
Executives don’t know what they don’t know. The model we’ve developed for choosing decision support tools is dependent on managers’ being able to accurately determine the level of ambiguity and uncertainty they face. This may be problematic, because decision makers—like all human beings—are subject to cognitive limitations and behavioral biases. Particularly relevant here are the well-established facts that decision makers are overconfident of their ability to forecast uncertain outcomes and that they interpret data in ways that tend to confirm their initial hypotheses.
In essence, executives don’t know what they don’t know, but they’re generally happy to assume that they do.
Cognitive bias creeps in. Managers’ biased assessments of the level of uncertainty they face might lead some to conclude that our diagnostic tool is of limited practical use and might point them toward the wrong approach. Our consulting experiences suggest that most organizations can manage those biases if, when a strategic decision is being considered, managers choose their decision-making approach in a systematic, transparent, public manner during which their judgments can be evaluated by peers. (This will require process and culture change in many organizations.)

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การประเมินผลที่สำคัญและคนที่มาใกล้เคียงกับจำนวนที่เกิดขึ้นจริงจะได้รับผลตอบแทนบางชนิด (ซึ่งอาจจะหรืออาจจะไม่ได้เงิน) ที่สองคือการคาดการณ์ที่คล้ายคลึงกันตาม: บุคคลที่ถูกขอให้คะแนนวิธีที่คล้ายกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งการตัดสินใจหรือทรัพย์สินคือการตัดสินใจที่ผ่านมาหรือทรัพย์สินคะแนนที่มีการรวบรวมจากนั้นใช้วิธีการทางสถิติที่ง่ายในการสร้างการคาดการณ์สำหรับรายได้หรือเวลาเสร็จหรือค่าใช้จ่ายขึ้นอยู่กับเป้าหมายของ (. นี้เป็นจริงเครื่องมือในการวิเคราะห์การตัดสินใจในกรณีที่ใช้)
ถามตัวเองเป็นข้อมูลที่คุณต้องการรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจ
ถ้ามันกระจายอำนาจคุณสามารถแตะผู้เชี่ยวชาญที่คุณต้องการและรวมความรู้ของพวกเขา
?มันเป็นไปได้และเป็นประโยชน์ที่จะใช้ "ฝูงชน" ในส่วนของการรวบรวมข้อมูลของคุณบาง
มันเป็นไปได้ที่จะรวบรวมข้อมูลที่เป็นประโยชน์จากฝูงชนได้โดยไม่ต้องเปิดเผยข้อมูลที่เป็นความลับ

ปัจจัยแทรกซ้อนเพราะความชัดเจนที่เราได้ นำเสนอชุดง่ายของตัวอย่างข้างต้น ในการปฏิบัติของหลักสูตรทุกชนิดของภาวะแทรกซ้อนที่เกิดขึ้นเมื่อตัดสินใจที่สำคัญมีการทำ เราจะสำรวจบางส่วนของผู้ที่อยู่ด้านล่าง.
ผู้บริหารไม่ได้รู้ว่าสิ่งที่พวกเขาไม่ทราบ รูปแบบที่เราได้พัฒนาขึ้นมาสำหรับการเลือกเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจจะขึ้นอยู่กับผู้จัดการความสามารถในการอย่างถูกต้องกำหนดระดับของความคลุมเครือและความไม่แน่นอนที่พวกเขาเผชิญ นี้อาจจะมีปัญหาเพราะผู้มีอำนาจตัดสินใจเช่นมนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตภายใต้ข้อ จำกัด ทางความคิดและพฤติกรรมอคติ ที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งนี่คือข้อเท็จจริงที่ดีขึ้นว่าผู้มีอำนาจตัดสินใจมีใจความสามารถในการคาดการณ์ผลลัพธ์ที่ไม่แน่นอนและการที่พวกเขาตีความข้อมูลในรูปแบบที่มีแนวโน้มที่จะยืนยันสมมติฐานเริ่มต้นของพวกเขา.
ในสาระสำคัญที่ผู้บริหารไม่ทราบสิ่งที่พวกเขาทำไม่ได้ รู้แต่พวกเขากำลังมีความสุขโดยทั่วไปจะคิดว่าพวกเขาทำ.
คิดอคติครีพค่ะผู้จัดการลำเอียงประเมินระดับของความไม่แน่นอนที่พวกเขาต้องเผชิญอาจนำไปสู่​​บางอย่างที่จะสรุปได้ว่าเครื่องมือการวินิจฉัยของเราเป็นของใช้ในทางปฏิบัติที่ จำกัด และอาจชี้ให้พวกเขาไปสู่​​ที่ไม่ถูกต้อง เข้าใกล้ ประสบการณ์การให้คำปรึกษาของเราแสดงให้เห็นว่าองค์กรส่วนใหญ่สามารถจัดการกับอคติเหล่านั้นถ้าเมื่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะถูกพิจารณาผู้จัดการเลือกวิธีการตัดสินใจของพวกเขาในระบบโปร่งใสลักษณะของประชาชนในระหว่างที่การตัดสินของพวกเขาสามารถได้รับการประเมินจากเพื่อนร่วมงาน (ซึ่งจะต้องมีกระบวนการและการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมในหลายองค์กร.)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประเมินผลที่สำคัญ และผู้ที่มาใกล้เคียงกับจำนวนที่แท้จริงได้รับผลตอบแทนบางประเภท (ซึ่งอาจ หรืออาจไม่มีเงิน) ที่สองคือ ความคล้ายคลึงกันตามการคาดการณ์: บุคคลจะต้องให้คะแนนตัดสินเฉพาะคล้ายคลึง หรือสินทรัพย์เป็นการตัดสินใจที่ผ่านมาสินทรัพย์ การจัดอันดับอยู่แล้วรวมใช้วิธีการทางสถิติเพื่อสร้างการคาดการณ์ สำหรับรายได้ หรือเวลาเสร็จหรือค่าใช้จ่าย ตามเป้าหมาย (นี้เป็นจริงกับกรณีตามการตัดสินใจวิเคราะห์มือ)
ถามตัวคุณเอง: มีข้อมูลที่คุณต้องการแบบรวมศูนย์ หรือแบบกระจายศูนย์?
ถ้ามันเป็นแบบกระจายศูนย์ สามารถคุณเคาะผู้เชี่ยวชาญคุณต้องการ และรวมความรู้?
จึงเป็นไปได้ และประโยชน์ที่จะใช้ "ฝูงชน" สำหรับบางส่วนของข้อมูลที่รวบรวม?
สามารถรวมข้อมูลที่เป็นประโยชน์จากฝูงชนโดยไม่ต้องเปิดเผยข้อมูลลับ?
Complicating ปัจจัย
เพื่อความคมชัด เราได้นำเสนอชุดง่ายของตัวอย่างข้างต้น ในทางปฏิบัติ แน่นอน ทุกชนิดของภาวะแทรกซ้อนเกิดขึ้นเมื่อกำลังจะตัดสินใจที่สำคัญ เราสำรวจสิ่งของด้านล่าง
ผู้บริหารไม่รู้ว่าสิ่งที่พวกเขาไม่ทราบ แบบที่เราได้พัฒนาเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจเลือกจะขึ้นอยู่กับผู้จัดการจะต้องกำหนดระดับของความคลุมเครือและความไม่แน่นอนที่พวกเขาเผชิญกับ อาจมีปัญหา เนื่องจากตัดสินใจผลิต — เช่นมนุษย์ซึ่งอยู่ภายใต้ข้อจำกัดการรับรู้และพฤติกรรมยอม เกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งนี่คือข้อเท็จจริงดีขึ้นว่า ผู้ตัดสินใจจะ overconfident ของความสามารถในการคาดการณ์ผลลัพธ์ที่ไม่แน่นอน และจะแปลข้อมูลที่จะยืนยันการเริ่มต้นสมมุติฐานการ
ในสาระสำคัญ การที่ผู้บริหารไม่รู้อะไรก็ไม่รู้ แต่พวกเขากำลังมีความสุขโดยทั่วไปคิดไปว่าพวกเขา do.
เลื้อยอคติรับรู้ในการ ประเมิน biased ของผู้จัดการในระดับของพวกเขาเผชิญกับความไม่แน่นอนอาจนำบางส่วนสรุปว่า เครื่องมือการวินิจฉัยของเรามีจำกัดเหมาะกับการใช้ และอาจชี้ให้ไปที่วิธีไม่ถูกต้อง ประสบการณ์ให้คำปรึกษาแนะนำว่า องค์กรส่วนใหญ่สามารถจัดการเหล่านั้นยอมถ้า เมื่อมีการพิจารณาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ผู้จัดการเลือกวิธีการตัดสินใจในลักษณะระบบ โปร่งใส สาธารณะซึ่งสามารถประเมินตัดสินความ โดยเพื่อน (นี้จะต้องมีกระบวนการและวัฒนธรรมที่เปลี่ยนแปลงในองค์กรส่วนใหญ่)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ประเมินผลลัพธ์สำคัญและบุคคลที่เข้ามาอยู่ใกล้กับตัวเลขที่แท้จริงจะได้รับผลตอบแทนที่บางชนิด(ซึ่งอาจจะหรืออาจไม่ได้รับการเงิน) ที่สองคือการประมาณการกัน - ผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายใช้จะได้รับแจ้งให้อัตราดอกเบี้ยได้อย่างไรความเหมือนสินทรัพย์หรือการตัดสินใจเฉพาะที่มีสินทรัพย์หรือการตัดสินใจในอดีตการจัดระดับการเข้าชมรวมกันโดยใช้วิธีการทางสถิติแบบเรียบง่ายในการสร้างการคาดการณ์สำหรับรายได้หรือสำหรับช่วงเวลาการจบหลักสูตรหรือค่าใช้จ่ายทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายแล้ว (ตัวเลือกนี้เป็นเครื่องมือการวิเคราะห์การตัดสินใจกรณีที่.)
ถามตัวคุณเองมีข้อมูลที่คุณจำเป็นต้องแบบรวมศูนย์หรือระบบกระจายจากศูนย์กลางหรือไม่?
ถ้าเป็นระบบกระจายจากศูนย์กลางคุณสามารถแตะผู้เชี่ยวชาญด้านที่คุณต้องการและรวมความรู้ของพวกเขาหรือไม่?
เป็นไปได้และให้ความช่วยเหลือเป็นอย่างดีในการใช้"คน"สำหรับบางส่วนของการเก็บรวบรวมข้อมูลของคุณหรือไม่?
เป็นไปได้หรือไม่ที่จะรวบรวมข้อมูลที่เป็นประโยชน์จากผู้คนโดยไม่ต้องเปิดเผยข้อมูลที่เป็นความลับหรือไม่?

ซึ่งจะช่วยทำให้สถานการณ์ซับซ้อนยิ่งขึ้นคือปัจจัยเพื่อความชัดเจนเราได้แสดงให้เห็นตั้งค่าที่ซับซ้อนในตัวอย่างข้างต้น ในการปฏิบัติของหลักสูตรทุกชนิดของ ภาวะ แทรกซ้อนเกิดขึ้นเมื่อการตัดสินใจใหญ่ๆจะมีการทำขึ้น เราจะได้สำรวจเพียงไม่กี่แห่งที่ด้านล่าง.
ผู้บริหารระดับสูงไม่รู้ว่าเขาจะทำอย่างไรไม่รู้ว่า รุ่นที่เราได้พัฒนาขึ้นมาสำหรับการเลือกเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจขึ้นอยู่กับความสามารถของผู้จัดการจะกำหนดระดับของความไม่แน่นอนและมีสองนัยที่ใบหน้าได้อย่างถูกต้อง โรงแรมแห่งนี้อาจทำให้เกิดปัญหาเพราะผู้มีหน้าที่ตัดสินใจ - เหมือนมนุษย์ทั้งหมดมีอยู่ ภายใต้ ข้อจำกัดด้านความคิดและพฤติกรรมอคติ ที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะที่นี่จะมีข้อเท็จจริงเป็นอย่างดีที่สร้างขึ้นที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจได้อวดดีมีความสามารถของเขาในการประมาณการความไม่แน่นอนและผลลัพธ์ที่จะแปลข้อมูลในวิธีที่มีแนวโน้มที่จะยืนยันข้อสมมุติครั้งแรกของพวกเขา.
ในสาระสำคัญผู้บริหารจะไม่รู้ว่าพวกเขาไม่รู้โดยทั่วไปแล้วแต่มันเป็นความสุขที่จะถือว่าเขาทำ.
อคติทางการเรียนรู้สยองใน การประเมินผลอุปทานของผู้จัดการในระดับของพวกเขาต้องเผชิญหน้ากับความไม่แน่นอนบางอาจนำไปสู่การสรุปว่าเครื่องมือการวินิจฉัยของเรามีการใช้งานจำกัด(มหาชน)ในทางปฏิบัติและอาจจะจุดนั้นไปยังแนวทางที่ไม่ถูกต้อง การให้คำปรึกษาทางด้านประสบการณ์ของเราขอแนะนำให้องค์กรโดยส่วนใหญ่สามารถจัดการอคติที่ว่าเมื่อการตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ที่กำลังได้รับการพิจารณาผู้จัดการเลือกแนวทางการตัดสินใจของตนในลักษณะสาธารณะความโปร่งใสอย่างเป็นระบบในระหว่างที่การตัดสินจะได้รับการประเมินจากเครื่องลูกข่าย (การดำเนินการนี้จะจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนวัฒนธรรมและกระบวนการในองค์กรต่างๆจำนวนมาก.)