Management Effectiveness In May 198

Management Effectiveness
In May 1988, the Boston Harbor Project was projected to cost $2.6 billion in constant dollars with no allowance for contingencies. Escalating this baseline cost at 7% per year, the program was forecast to be completed at a total cost of $4.0 billion. With over 99% of construction completed, the current projected cost to complete for the project is $3.55 billion or $450 billion below the original current dollar budget estimate. Viewed another way, over the past 12 years, the cost of the Boston Harbor Project has increased at an average annual rate of 2.62% per year from the original $2.6 billion constant dollar estimate prepared in 1988. A key element in controlling the cost of the Boston Harbor Project has been effective management of the project’s construction schedule. Effective schedule management is also important because it has enabled the MWRA to comply, to the greatest extent feasible, with the court-ordered schedule, a fundamental program objective. The BHP management team was successful in maintaining construction progress close to this aggressive schedule established almost fifteen years ago:
- Eleven of the 17 court-ordered milestones were achieved on or before the milestone date.
- The milestone for start-up of the first phase of the primary treatment plant, which involved bringing on-line all or part of 17 separate construction packages with a combined value of $880 million and involving the checkout of over 32,000 individual components was met within six months of the milestone date, despite the adverse impact of severe winter weather.
- The complex start-up of the first battery secondary treatment facilities was achieved within seven months of the milestone and the second battery was brought on-line ahead of schedule.
- With the completion of the third battery of secondary treatment facilities, the final project milestone $3.6 billion construction program with an original duration of almost 15 years was completed within one year of its original target date.
The project did, however, experience its share of setbacks. Completion of the Inter-Island Tunnel was delayed by three years resulting in missing the milestones related to transfer of south system flows to the new treatment plant by over three years. The Effluent Outfall Tunnel proved an even more challenging project. Originally scheduled to be completed in July 1995, the tunnel was not placed into service until September 2000, over five years behind schedule. These delays are attributable to several factors. Despite, the extensive geotechnical investigations under taken prior to bidding the tunnel contracts, differing site conditions relating to rock conditions and the extent of water inflows were encountered in both tunnels which adversely affected productivity in mining and lining the two tunnels. Additionally, these were the first deep rock tunnels to be constructed within the Boston area in over a generation and neither construction planners nor bidders fully understood the productivity that could be achieved with this comparatively inexperienced workforce. It also took considerable time and effort to establish effective-labor management relations. Delays in completion of the final milestone, the third battery of secondary treatment facilities, are related to another concern identified early (and largely avoided) on the project – competition with the Central Artery/Third Harbor Tunnel for available resources. During the major concrete placement phase of the contract, the contractor limited the size of the workforce, apparently out of concern over the availability of experienced, highly productive workers and the ability of his own management staff, spread thin overseeing several billion dollars of ongoing work on the Central Artery, to effectively manage a larger workforce and/or work extended hours. As a result, completion of the concrete work was delayed by almost a year, which directly affected follow-up mechanical and electrical work and absorbed any float in the schedule that would have allowed for schedule slippage which often occurs during the final stages of construction, check-out and testing.

Management Efficiency
In early 1992, prior to the commencement of major construction, PMD adopted a goal of keeping program management costs to less than 10% of total project costs. On the Boston Harbor Project, program management costs consist of PMD’s expense budget, the CM contract and the management and coordination components of the LDE contract. This goal was viewed as ambitious, given the extensive number of owner-supplied services requiring CM management and the extensive number of contractors and subcontractors working on the project. Currently, with construction over 99% complete, these management costs are at the targeted 10.0% of total project costs. Management costs are now projected to be 10.3% of total project costs upon completion and closeout of the project.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ประสิทธิภาพการจัดการ พฤษภาคม 1988 โครงการท่าเรือบอสตันคาดการณ์ต้นทุน $2.6 พันล้านดอลลาร์คงที่มีค่าไม่มีภาระผูกพัน กระตุ้นนี้ต้นทุนบรรทัดหลักที่ 7% ต่อปี โปรแกรมมีการคาดการณ์การทำทุน 4.0 พันล้านเหรียญ กว่า 99% ก่อสร้างแล้วเสร็จ ปัจจุบันคาดการณ์การดำเนินโครงการคือ 3.55 พันล้าน เหรียญ หรือประมาณ 450 ล้านเหรียญสหรัฐด้านล่างงบประมาณดอลลาร์ปัจจุบันเดิม ดูอีกวิธี ผ่านมา 12 ปี ต้นทุนของโครงการท่าเรือบอสตันได้เพิ่มขึ้นที่มีอัตรารายปีเฉลี่ย 2.62% ต่อปีจากเดิม $2.6 พันล้านคงดอลลาร์ประเมินเตรียมพร้อมในการ องค์ประกอบสำคัญในการควบคุมต้นทุนของโครงการท่าเรือบอสตันได้กำหนดการก่อสร้างของโครงการบริหารจัดการ การจัดการกำหนดการที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งที่สำคัญเนื่องจากมันมีเปิด MWRA ไป ไปตามขอบเขตสูงสุดที่เป็นไป กับกำหนดการสั่งศาล วัตถุประสงค์การโปรแกรมพื้นฐาน BHP บริหารประสบความสำเร็จในการก่อสร้างใกล้กำหนดการนี้สูงเกือบสิบห้าปี:-Eleven ของของเหตุการณ์ 17 ศาลที่สั่งทำ หรือ ก่อนวันสำคัญ-สำคัญสำหรับการเริ่มต้นของระยะแรกของพืชหลักการรักษา ซึ่งเกี่ยวข้องกับการนำทางออนไลน์ทั้งหมดหรือส่วนหนึ่งของแพคเกจก่อสร้างแยก 17 มูลค่ารวมของ $880 ล้านบาท และเกี่ยวข้องกับการชำระเงินประกอบแต่ละ 32,000 กว่า ถูกพบภายในหกเดือนของวันสำคัญ แม้มีผลกระทบต่อสภาพอากาศฤดูหนาวที่รุนแรงสำเร็จภายในเดือนที่เจ็ดของ milestone-เริ่มซับซ้อนรักษารองห้องแรกของแบตเตอรี่ และนำแบตเตอรี่สองก่อนกำหนดออนไลน์- มีความสมบูรณ์ของแบตเตอรี่สามรองขยะ โปรแกรมก่อสร้างโครงการสุดท้ายสำคัญ 3.6 พันล้านเหรียญ ด้วยระยะเวลาเกือบ 15 ปีเดิมเสร็จภายในหนึ่งปีของเป้าหมายวันแรกโครงการอย่างไรก็ตาม ไม่ได้ พบสัด setbacks ความสมบูรณ์ของอุโมงค์ระหว่างเกาะล่าช้า โดยสามปีที่เกิดเหตุการณ์สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนระบบใต้กระแสโรงบำบัดใหม่ โดยช่วงสามปีที่หายไป อุโมงค์น้ำขั้นพิสูจน์โครงการท้าทายยิ่ง เดิม กำหนดจะแล้วเสร็จในเดือน 1995 กรกฎาคม อุโมงค์ไม่วางลงในบริการจนถึง 2000 กันยายน ห้าปีหลังกำหนดการ ความล่าช้านี้จะเป็นส่วนของปัจจัยต่าง ๆ แม้ มี สืบสวนครอบธรณีใต้ก่อนนำเสนออุโมงค์สัญญา เงื่อนไขไซต์ต่างที่เกี่ยวกับร็อคเงื่อนไขและขอบเขตของน้ำที่ไหลเข้าพบในอุโมงค์ทั้งผลผลิตที่ได้รับผลกระทบมากในเหมืองแร่และซับสองอุโมงค์ นอกจากนี้ นี้เป็นอุโมงค์หินลึกแรกการก่อสร้างในเขตบอสตันในผ่านการสร้าง และไม่วางแผนก่อสร้างหรือผู้ที่เข้าใจการผลิตที่สามารถทำได้ ด้วยแรงงานนี้มือใหม่ค่อนข้าง นอกจากนี้ยังใช้เวลามากและพยายามสร้างความสัมพันธ์การจัดการแรงงานที่มีประสิทธิภาพ ความล่าช้าของ milestone ขั้นสุดท้าย แบตเตอรี่สามรองขยะ เกี่ยวข้องกับกังวลระบุก่อน (และส่วนใหญ่หลีกเลี่ยง) ในโครงการการแข่งขันกับท่าเรืออุโมงค์กลางของ Artery/Third สำหรับทรัพยากรที่พร้อมใช้งาน ในขั้นตอนการจัดวางคอนกรีตที่สำคัญสัญญา ผู้รับเหมาที่จำกัดขนาดของแรงงาน เห็นได้ชัดจากความกังวลของคนงานที่มีประสบการณ์ มีประสิทธิภาพสูงและความสามารถในการจัดการของเขาเอง แพร่กระจายบางดูแลหลายพันล้านดอลลาร์ของงานอย่างต่อเนื่องบนหลอดเลือดกลาง การจัดการแรงงานขนาดใหญ่ หรือทำงานเวลานานได้อย่างมีประสิทธิภาพ เป็นผล ความสมบูรณ์ของงานคอนกรีตล่าช้า โดยเกือบปี ซึ่งติดตามงานเครื่องกล และไฟฟ้าที่ได้รับผลกระทบโดยตรง และดูดซึมใด ๆ ลอยในกำหนดการที่จะได้รับอนุญาตสำหรับกำหนดการ slippage ซึ่งมักจะเกิดขึ้นในระหว่างการก่อสร้าง เช็คเอาท์ และการทดสอบขั้นสุดท้ายประสิทธิภาพ ต้นปีพ.ศ. 2535 ก่อนเริ่มการก่อสร้างหลัก PMD นำเป้าหมายของโปรแกรมจัดการค่าใช้จ่ายน้อยกว่า 10% ของต้นทุนโครงการรวม ในโครงการท่าเรือบอสตัน ต้นทุนการจัดการโปรแกรมประกอบด้วยงบประมาณค่าใช้จ่ายของ PMD สัญญา CM และคอมโพเนนต์การจัดการและการประสานงานของสัญญา LDE เป้าหมายนี้ถูกมองว่าทะเยอทะยาน รับบริการให้เจ้าของต้องจัดการ CM และครอบคลุมจำนวนผู้รับเหมาและผู้รับเหมาที่ทำงานในโครงการจำนวนหลากหลาย กับก่อสร้างแล้วเสร็จกว่า 99% ต้นทุนการจัดการเหล่านี้อยู่ที่ 10.0% เป้าหมายของโครงการรวมค่าใช้จ่าย ขณะนี้มีการคาดการณ์ต้นทุนการจัดการ 10.3% ของต้นทุนโครงการรวมเมื่อเสร็จสิ้นและ closeout ของโครงการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ประสิทธิภาพการบริหารจัดการ
ในเดือนพฤษภาคมปี 1988, โครงการท่าเรือบอสตันถูกคาดว่าจะมีค่าใช้จ่าย $ 2.6 พันล้านในสกุลเงินดอลลาร์อย่างต่อเนื่องกับภาระผูกพันค่าเผื่อไม่มี ที่เพิ่มขึ้นค่าใช้จ่ายพื้นฐานนี้ที่ 7% ต่อปีโปรแกรมที่ถูกคาดการณ์ว่าจะแล้วเสร็จในค่าใช้จ่ายทั้งหมดของ $ 4.0 พันล้าน ที่มีมากกว่า 99% ของการก่อสร้างเสร็จสิ้นค่าใช้จ่ายที่คาดว่าจะเสร็จสมบูรณ์ในปัจจุบันสำหรับโครงการคือ 3.55 พันล้าน $ หรือ $ 450 พันล้านต่ำกว่าการประมาณการงบประมาณเงินดอลลาร์ที่เดิมในปัจจุบัน ดูได้อีกทางหนึ่งที่ผ่านมา 12 ปีค่าใช้จ่ายของโครงการบอสตันฮาร์เบอร์ได้เพิ่มขึ้นในอัตราต่อปีเฉลี่ย 2.62% ต่อปีจาก 2.6 พันล้าน $ ประมาณการค่าเงินดอลลาร์ที่เดิมคงจัดทำขึ้นในปี 1988 เป็นองค์ประกอบสำคัญในการควบคุมค่าใช้จ่ายของ ฮาร์เบอร์โครงการบอสตันได้รับการจัดการที่มีประสิทธิภาพของตารางเวลาการก่อสร้างของโครงการ การจัดการตารางเวลาที่มีประสิทธิภาพนอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญเพราะได้เปิดใช้งาน MWRA ให้เป็นไปตามที่มีขอบเขตที่ยิ่งใหญ่ที่สุดที่เป็นไปได้กับช่วงเวลาที่ศาลสั่งเป็นวัตถุประสงค์โปรแกรมพื้นฐาน ทีมผู้บริหาร BHP ก็ประสบความสำเร็จในการรักษาความคืบหน้าการก่อสร้างใกล้กับตารางเวลาก้าวร้าวนี้จัดตั้งขึ้นเกือบสิบห้าปีที่ผ่านมา:
- Eleven ในเหตุการณ์ศาลสั่ง 17 ก็ประสบความสำเร็จก่อนหรือในวันที่ก้าว.
- ก้าวสำหรับการเริ่มต้นของเฟสแรก ของโรงบำบัดหลักซึ่งเกี่ยวข้องกับการนำในบรรทัดทั้งหมดหรือบางส่วนจาก 17 แพคเกจการก่อสร้างแยกต่างหากที่มีมูลค่ารวม 880 $ ล้านบาทและที่เกี่ยวข้องกับการเช็คเอาต์กว่า 32,000 องค์ประกอบแต่ละส่วนก็พบภายในหกเดือนนับจากวันที่ก้าวแม้จะมีผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์ ในช่วงฤดูหนาวสภาพอากาศที่รุนแรง.
- ที่ซับซ้อนเริ่มต้นขึ้นจากสิ่งอำนวยความสะดวกการรักษารองแบตเตอรี่ครั้งแรกที่ประสบความสำเร็จภายในเจ็ดเดือนของการก้าวและแบตเตอรี่ที่สองถูกนำขึ้นมาบนเส้นก่อนกำหนด.
- ด้วยความสมบูรณ์ของแบตเตอรี่ที่สามของการรักษารอง สิ่งอำนวยความสะดวกโครงการสุดท้ายก้าวโครงการก่อสร้าง $ 3.6 พันล้านที่มีระยะเวลาเดิมเกือบ 15 ปีได้รับการแล้วเสร็จภายในหนึ่งปีของวันที่เป้าหมายเดิม.
โครงการได้ แต่ประสบการณ์ร่วมกันของความพ่ายแพ้ เสร็จสิ้นการระหว่างเกาะอุโมงค์ล่าช้าโดยสามปีที่ผ่านมาส่งผลให้ในหายไปเหตุการณ์สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนของระบบไหลไปทางทิศใต้โรงบำบัดใหม่โดยกว่าสามปี น้ำทิ้งแม่น้ำอุโมงค์พิสูจน์แล้วว่าเป็นโครงการที่ท้าทายมากยิ่งขึ้น แต่เดิมกำหนดจะแล้วเสร็จในเดือนกรกฎาคมปี 1995 อุโมงค์ไม่ได้อยู่ในการให้บริการจนถึงเดือนกันยายนปี 2000 กว่าห้าปีหลังตาราง ความล่าช้าเหล่านี้เป็นผลมาจากปัจจัยหลายประการ แม้จะมีการสืบสวนปฐพีกว้างขวางภายใต้การดำเนินการก่อนที่จะมีการเสนอราคาสัญญาอุโมงค์ที่แตกต่างกันลักษณะของสถานที่ที่เกี่ยวข้องกับสภาพหินและขอบเขตของการไหลเข้าของน้ำที่พบในอุโมงค์ทั้งที่ส่งผลกระทบต่อผลผลิตในการทำเหมืองแร่และแถวสองอุโมงค์ นอกจากนี้เหล่านี้เป็นคนแรกที่อุโมงค์หินลึกจะถูกสร้างขึ้นภายในพื้นที่ของบอสตันในกว่ารุ่นและไม่วางแผนการก่อสร้างหรือผู้ชนะการประมูลเข้าใจอย่างเต็มที่ผลผลิตที่อาจจะประสบความสำเร็จกับแรงงานที่ไม่มีประสบการณ์เปรียบเทียบนี้ นอกจากนี้ยังต้องใช้เวลาและความพยายามที่จะสร้างความสัมพันธ์ทางจัดการที่มีประสิทธิภาพแรงงาน ความล่าช้าในการเสร็จสิ้นการขั้นสุดท้ายแบตเตอรี่ที่สามของสถานที่รักษารองที่เกี่ยวข้องกับความกังวลก็ระบุต้น (และส่วนใหญ่หลีกเลี่ยง) ในโครงการ - การแข่งขันกับหัวใจหลอดเลือดแดง / สามท่าเรืออุโมงค์สำหรับทรัพยากรที่มีอยู่ ในระหว่างขั้นตอนการจัดตำแหน่งที่สำคัญที่เป็นรูปธรรมของการทำสัญญาผู้รับเหมา จำกัด ขนาดของพนักงานที่เห็นได้ชัดจากความกังวลเกี่ยวกับความพร้อมของประสบการณ์แรงงานมีประสิทธิภาพสูงและความสามารถของพนักงานในการจัดการของเขาเอง, การแพร่กระจายบางดูแลหลายพันล้านดอลลาร์ของการทำงานอย่างต่อเนื่อง ในหัวใจหลอดเลือดแดงเพื่อประสิทธิภาพในการจัดการแรงงานที่มีขนาดใหญ่และ / หรือทำงานการขยายชั่วโมง เป็นผลให้ความสำเร็จของงานคอนกรีตล่าช้าเกือบปีซึ่งได้รับผลกระทบโดยตรงติดตามการทำงานของเครื่องจักรกลและไฟฟ้าและดูดซึมลอยใด ๆ ในการกำหนดเวลาที่จะได้รับอนุญาตสำหรับการเลื่อนหลุดของตารางเวลาซึ่งมักจะเกิดขึ้นในระหว่างขั้นตอนสุดท้ายของการก่อสร้าง เช็คเอาท์และการทดสอบ. การบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพในช่วงต้นปี 1992 ก่อนที่จะเริ่มการก่อสร้างที่สำคัญที่นำมาใช้ PMD เป้าหมายของการเก็บค่าใช้จ่ายการบริหารจัดการโครงการให้น้อยกว่า 10% ของค่าใช้จ่ายโครงการทั้งหมด ในโครงการท่าเรือบอสตัน, ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการโครงการประกอบด้วยงบประมาณค่าใช้จ่ายของ PMD สัญญา CM และการบริหารจัดการและการประสานงานส่วนประกอบของสัญญา LDE เป้าหมายนี้ถูกมองว่าเป็นความทะเยอทะยานที่กำหนดจำนวนมากมายของการบริการที่จัดหาโดยเจ้าของที่กำหนดให้การจัดการ CM และจำนวนมากมายของผู้รับเหมาและผู้รับเหมาช่วงทำงานในโครงการ ปัจจุบันมีการก่อสร้างกว่า 99% เสร็จสมบูรณ์ค่าใช้จ่ายในการจัดการเหล่านี้อยู่ที่การกำหนดเป้าหมาย 10.0% ของค่าใช้จ่ายทั้งหมดของโครงการ ค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการมีการคาดการณ์ในขณะนี้จะเป็น 10.3% ของค่าใช้จ่ายทั้งหมดของโครงการและเมื่อเสร็จสิ้นการขายลดราคาของโครงการ