Mark Young is the head of the paint

Mark Young is the head of the painting department in a large hospital; 20 union employees report to him. Before coming on board at the hos- pital, he had worked as an independent contractor. At the hospital, he took a position that was newly created because the hospital believed change was needed in how painting services were provided.
Upon beginning his job, Mark did a 4-month analysis of the direct and indirect costs of painting services. His findings supported the per- ceptions of his administrators that painting services were inefficient and costly. As a result, Mark completely reorganized the department, designed a new scheduling procedure, and redefined the expected standards of performance.
Mark says that when he started out in his new job he was “all task,” like a drill sergeant who didn’t seek any input from his subordinates. From Mark’s point of view, the hospital environment did not leave much room for errors, so he needed to be strict about getting painters to do a good job within the constraints of the hospital environment.
As time went along, Mark relaxed his style and was less demanding. He delegated some responsibilities to two crew leaders who reported to him, but he always stayed in close touch with each of the employees. On a weekly basis, Mark was known to take small groups of workers to the local sports bar for burgers on the house. He loved to banter with the employ- ees and could take it as well as dish it out.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หนุ่มมาร์คเป็นหัวหน้าภาควิชาวาดภาพในโรงพยาบาลขนาดใหญ่; 20 พนักงานสหภาพรายงานให้เขา ก่อนที่จะมาอยู่ในคณะกรรมการที่ Pital hos- เขาได้ทำงานเป็นผู้รับเหมาอิสระ ที่โรงพยาบาลที่เขาเข้ารับตำแหน่งที่ได้รับการสร้างขึ้นใหม่เนื่องจากโรงพยาบาลมีการเปลี่ยนแปลงความเชื่อเป็นสิ่งที่จำเป็นในการบริการทาสีมีให้.
เมื่อเริ่มต้นการทำงานของเขามาร์คได้วิเคราะห์ 4 เดือนของค่าใช้จ่ายทางตรงและทางอ้อมของบริการทาสี การค้นพบของเขาได้รับการสนับสนุน ceptions ลำดับของผู้บริหารของเขาว่าบริการทาสีได้ไม่มีประสิทธิภาพและค่าใช้จ่าย เป็นผลให้มาร์คสมบูรณ์จัดแผนกออกแบบขั้นตอนการจัดตารางเวลาใหม่และนิยามใหม่ของมาตรฐานที่คาดว่าผลการดำเนินงาน.
มาร์คกล่าวว่าเมื่อเขาเริ่มออกมาในงานใหม่ของเขาเขาเป็น "งานทั้งหมด" เหมือนจ่าเจาะที่ไม่ได้ แสวงหาข้อมูลจากผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา จากจุดมาร์คในมุมมองของสิ่งแวดล้อมที่โรงพยาบาลไม่ได้ออกจากห้องพักมากสำหรับข้อผิดพลาดดังนั้นเขาจึงจำเป็นจะต้องเข้มงวดเกี่ยวกับการรับจิตรกรในการดำเนินงานที่ดีภายในข้อ จำกัด ของสภาพแวดล้อมในโรงพยาบาล.
เมื่อเวลาผ่านไปพร้อมมาร์คผ่อนคลายสไตล์ของเขาและเป็น น้อยกว่าความต้องการ เขาได้รับมอบหมายความรับผิดชอบบางอย่างเพื่อให้ผู้นำทั้งสองลูกเรือที่ต้องไปรายงานตัวเขา แต่เขามักจะอยู่ในการติดต่อใกล้ชิดกับแต่ละของพนักงาน เป็นประจำทุกสัปดาห์มาร์คเป็นที่รู้จักที่จะใช้กลุ่มเล็ก ๆ ของคนงานที่จะสปอร์ตบาร์ท้องถิ่นสำหรับเบอร์เกอร์ในบ้าน เขารักที่จะล้อเล่นกับพนักงานของและสามารถใช้มันเช่นเดียวกับจานมันออกมา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หนุ่มมาร์คเป็นหัวหน้าของแผนกจิตรกรรมในโรงพยาบาลขนาดใหญ่ ; 20 สหภาพพนักงานรายงานเขา ก่อนที่จะมาอยู่บนบอร์ดใน HOS - . . . พยาบาล เขาเคยทำงานเป็นผู้รับเหมาอิสระ ที่โรงพยาบาล เขาเอาตำแหน่งที่สร้างขึ้นใหม่ เพราะโรงพยาบาลเชื่อเปลี่ยนเป็นที่ต้องการในวิธีการบริการทาสีมี .
เมื่อเริ่มงานของเขามาร์คทำ 4 เดือน การวิเคราะห์ต้นทุนทางตรงและต้นทุนทางอ้อมของบริการพ่นสี ผลการวิจัยของเขาได้รับการสนับสนุนต่อ - ceptions ของผู้บริหารที่บริการจิตรกรรมเป็นไม่มีประสิทธิภาพ และราคาแพง เป็นผลให้มาร์คสมบูรณ์จัดแผนกออกแบบขั้นตอนการตั้งเวลาใหม่ และนิยามใหม่คาดว่ามาตรฐานประสิทธิภาพ .
มาร์ค กล่าวว่า เมื่อเขาเริ่มออกในอาชีพใหม่ของเขา " ทุกงาน " เหมือนจ่าที่ไม่ได้แสวงหาการป้อนข้อมูลใด ๆจากผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา จากมาร์คจุดของมุมมอง , โรงพยาบาลสภาพแวดล้อมไม่ได้ออกจากห้องมากสำหรับข้อผิดพลาด ดังนั้นเขาต้องเข้มงวดเกี่ยวกับการวาดภาพเพื่อทำงานภายในข้อจำกัดของโรงพยาบาลสิ่งแวดล้อม .
เป็นเวลาไปตามมาร์ค ผ่อนคลาย สไตล์ของเขาเป็นน้อยกว่าความต้องการ . เขามอบหมายความรับผิดชอบบางอย่างสองลูกเรือผู้นำที่รายงานให้เขา แต่เขามักจะอยู่ในสัมผัสใกล้ชิดกับแต่ละของพนักงาน ในสัปดาห์ , มาร์คเป็นที่รู้จักที่จะใช้กลุ่มเล็ก ๆของคนงาน เพื่อท้องถิ่น สปอร์ตบาร์สำหรับเบอร์เกอร์บนบ้าน เขาชอบสัพยอกกับจ้าง - EES และอาจจะใช้มันเป็นจานออก