Most situations and decisions in or

Most situations and decisions in organizations
are complex because some major
change—a bad quarter, a shift in management,
a merger or acquisition—introduces unpredictability
and flux. In this domain, we can understand
why things happen only in retrospect.
Instructive patterns, however, can emerge if
the leader conducts experiments that are safe
to fail. That is why, instead of attempting
to impose a course of action, leaders must
patiently allow the path forward to reveal
itself. They need to probe first, then sense,
and then respond.
There is a scene in the film Apollo 13 when
the astronauts encounter a crisis (“Houston,
we have a problem”) that moves the situation
into a complex domain. A group of experts is
put in a room with a mishmash of materials—
bits of plastic and odds and ends that mirror
the resources available to the astronauts in
flight. Leaders tell the team: This is what
you have; find a solution or the astronauts

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สถานการณ์และตัดสินใจในองค์กรมากที่สุดมีความซับซ้อนเนื่องจากบางหลักการเปลี่ยนแปลง — ไตรมาสที่เลว กะในการจัดการการควบรวมกิจการหรือซื้อ — แนะนำ unpredictabilityและฟลักซ์ ในโดเมนนี้ เราสามารถเข้าใจทำไมสิ่งที่เกิดขึ้นเฉพาะใน retrospectรูปแบบการให้คำแนะนำ อย่างไรก็ตาม สามารถออกถ้าผู้นำทำการทดลองที่ปลอดภัยการล้มเหลว จึง แทนที่จะพยายามการกำหนดหลักสูตรการดำเนินการ ผู้นำต้องอดทนให้เส้นทางไปข้างหน้าให้เหมาะกับตัวเอง พวกเขาต้องการโพรบก่อน แล้ว รู้สึกและตอบสนองต่อมีฉากในภาพยนตร์เรื่อง Apollo 13 เมื่อนักบินอวกาศประสบวิกฤต "(ฮุสตันเรามีปัญหา") ที่ย้ายสถานการณ์เป็นโดเมนที่ซับซ้อน เป็นผู้เชี่ยวชาญใส่ในห้อง mishmash วัสดุ —บิตของปลีกย่อยที่กระจกและพลาสติกทรัพยากรมีเพื่อนักบินอวกาศในบิน ผู้นำทีมบอก: เป็นอะไรคุณได้ ค้นหาโซลูชันหรือนักบินอวกาศ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สถานการณ์ส่วนใหญ่และการตัดสินใจในองค์กร
มีความซับซ้อนเพราะบางที่สำคัญ
การเปลี่ยนแปลงไตรมาสที่ไม่ดีการเปลี่ยนแปลงในการบริหารจัดการ,
การควบรวมกิจการหรือการได้มาเปิดตัว-ความผันผวน
และการไหล ในโดเมนนี้เราสามารถเข้าใจ
ว่าทำไมสิ่งที่เกิดขึ้นเฉพาะในการหวนกลับ
รูปแบบการให้คำแนะนำ แต่สามารถโผล่ออกมาถ้า
ผู้นำดำเนินการทดลองที่มีความปลอดภัย
ที่จะล้มเหลว นั่นคือเหตุผลที่แทนที่จะพยายาม
ที่จะกำหนดแน่นอนของการดำเนินการที่ผู้นำจะต้อง
อดทนให้เส้นทางข้างหน้าจะเปิดเผย
ตัวเอง พวกเขาจะต้องตรวจสอบก่อนแล้วความรู้สึก
และตอบสนองแล้ว
มีฉากในภาพยนตร์อพอลโล 13 เมื่อ
นักบินอวกาศพบวิกฤต ("ฮูสตัน
เรามีปัญหา ") ที่ย้ายสถานการณ์ที่
เป็นโดเมนที่ซับซ้อน กลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มี
อยู่ในห้องที่มีการยำของวัสดุชั้น
บิตของพลาสติกและการต่อรองและสิ้นสุดที่สะท้อน
ทรัพยากรที่มีให้นักบินอวกาศใน
เที่ยวบิน ผู้นำบอกทีม: นี่คือสิ่งที่
คุณมี; หาทางแก้ปัญหาหรือนักบินอวกาศ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มากที่สุดสถานการณ์และการตัดสินใจในองค์กรมีความซับซ้อน เพราะบางสาขา

change-a ไม่ดีไตรมาส , เปลี่ยนแปลงในการจัดการ
การควบรวมกิจการหรือซื้อแนะนำและ unpredictability
ฟลักซ์ ในเกมนี้ เราสามารถเข้าใจ
ทำไม สิ่งที่เกิดขึ้นในการหวนกลับ .
ผลรูปแบบ แต่สามารถเกิดถ้า
ผู้นำอาหารปลอดภัย
การทดลองล้มเหลว นั่นคือเหตุผลว่าทำไม แทนที่จะพยายาม
การกำหนดหลักสูตรของการกระทำ ผู้นำต้องอดทนช่วยให้เส้นทางข้างหน้า

ที่จะเปิดเผยตัวเอง พวกเขาต้องตรวจสอบก่อน แล้วความรู้สึก
แล้วตอบด้วย
มีฉากในหนัง Apollo 13 เมื่อ
นักบินอวกาศพบวิกฤต ( ฮุสตัน ,
เรามีปัญหา " ) ที่ย้ายสถานการณ์
เป็นโดเมนที่ซับซ้อน กลุ่มของผู้เชี่ยวชาญคือ
วางในห้องที่มีการผสมปนเปกันของวัสดุ -
บิตของการเดิมพันและ พลาสติก และสิ้นสุดที่กระจก
ทรัพยากรที่มีอยู่มนุษย์อวกาศ
เที่ยวบิน ผู้นำบอกให้ทีม : นี่คือสิ่งที่
ท่าน หาวิธีการแก้ปัญหา หรืออวกาศ