- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
ConclusionAlthough lifetime employm
Conclusion
Although lifetime employment and seniority systems can be partly explained as the natural response of postwar Japanese firms to a fast-growing environment and a catch-up economy, a comparison with Korea in the 1970s and 1980s shows that equally high growth rates and a similar catch-up economy can be accompanied by a higher rate of labor mobility and layoffs and a more flexible lifetime employment system.36 How can we explain this? The answer seems to be that the particular forms of lifetime employment and seniority practices in Japan are ultimately the product of specific decisions made in the early postwar period by unions and managements and the institutionalization and gradual adjustment of these practices over time. Although such practices became partly unaligned with large companies’ needs as time passed, they were gradually adjusted to fit the changing needs of the business environment. This process continues today and explains the evolutionary rather than revolutionary pace of change.
Given past history, there is reason to think that more adjustments, even major ones such as a gradual elimination of the seniority system and its replacement with a new system based primarily on individual performance, may eventually occur in most large companies, at least for managers and upper management. Such a change could occur at the same time that Japanese-style lifetime employment continues in most companies. This is possible because Japanese-style lifetime employment never has been lifetime for everyone and has coexisted with systems allowing early retirement and intragroup transfers for selected older workers, contract employment for a part of the labor force, and mid-career hiring for specialists. As such, the system is flexible enough to adjust to most environmental changes without eliminating the principle of lifetime employment for core employees. In addition, while the system clearly has contributed recently to higher white-collar costs and a lack of productivity growth, these problems seemingly can be resolved to a great degree by the introduction of performance-based wages and the gradual retirement of excess baby boomer employees currently in their forties and fifties.
Recent JMOL survey results support the notion that such adjustments, rather than a shift to an entirely U.S.-style system, are the most probable future course for large Japanese companies. The results indicate that most companies continue to maintain as their goal “keeping the merits of the existing system while getting rid of its demerits.” In practice, this means maintaining lifetime employment for a majority of employees, while introducing performance-based wages for managers, expanding mid-career hiring for specialists, and increasing the number of contract employees. At the same time, companies see the main challenges of establishing new performance pay systems as creating evaluation standards that employees view as fair and evaluation criteria that do not overly focus on short-term performance detrimental to the company’s long-term interests.37
In short, continuing evolution rather than abrupt revolution seems to best characterize the current process of changes in the human resource practices of large Japanese companies. While some observers argue that such incremental changes only postpone the larger transformation necessary for large firms to regain greater competitiveness,38 the evidence for drastic employment practice changes (for example, abolishment of lifetime employment altogether) is weak. Instead, both government policies and national attitudes favor social stability and gradual change as superior to maximizing short-term corporate profitability through massive layoffs. The most likely course for most large companies will be to accept redundant employees while gradually decreasing their numbers through attrition and increasing overall labor productivity levels through squeezing more productivity from all employees. Most large export-oriented companies already have had tremendous experience in such squeezing during the past twenty years at the factory level. The new performance-based wage systems and redesign of work processes, including faster, more top-down decision making, will make it even easier to do the same for the office level. Consequently, the pieces seem to be in place for large firms to manage their current employment issues through a shift to performance-based pay without eliminating the principle of lifetime employment for a majority of employees.
Perhaps the strongest evidence for this course, however, is the recent success of companies such as Honda, Fujitsu, and Sony, three of the first firms to institute performance-based systems for all managers. All three have been able to revitalize themselves without layoffs of core employees by using such performance-based pay systems along with a strong focus on new product innovation and partnering strategies.39 Similar reforms underway at Nissan, Toshiba, Matsushita, and other large export-oriented firms indicate that, while change will be gradual and vary by individual company, most large companies will eventually follow in the same direction.
advertisement
Although lifetime employment and seniority systems can be partly explained as the natural response of postwar Japanese firms to a fast-growing environment and a catch-up economy, a comparison with Korea in the 1970s and 1980s shows that equally high growth rates and a similar catch-up economy can be accompanied by a higher rate of labor mobility and layoffs and a more flexible lifetime employment system.36 How can we explain this? The answer seems to be that the particular forms of lifetime employment and seniority practices in Japan are ultimately the product of specific decisions made in the early postwar period by unions and managements and the institutionalization and gradual adjustment of these practices over time. Although such practices became partly unaligned with large companies’ needs as time passed, they were gradually adjusted to fit the changing needs of the business environment. This process continues today and explains the evolutionary rather than revolutionary pace of change.
Given past history, there is reason to think that more adjustments, even major ones such as a gradual elimination of the seniority system and its replacement with a new system based primarily on individual performance, may eventually occur in most large companies, at least for managers and upper management. Such a change could occur at the same time that Japanese-style lifetime employment continues in most companies. This is possible because Japanese-style lifetime employment never has been lifetime for everyone and has coexisted with systems allowing early retirement and intragroup transfers for selected older workers, contract employment for a part of the labor force, and mid-career hiring for specialists. As such, the system is flexible enough to adjust to most environmental changes without eliminating the principle of lifetime employment for core employees. In addition, while the system clearly has contributed recently to higher white-collar costs and a lack of productivity growth, these problems seemingly can be resolved to a great degree by the introduction of performance-based wages and the gradual retirement of excess baby boomer employees currently in their forties and fifties.
Recent JMOL survey results support the notion that such adjustments, rather than a shift to an entirely U.S.-style system, are the most probable future course for large Japanese companies. The results indicate that most companies continue to maintain as their goal “keeping the merits of the existing system while getting rid of its demerits.” In practice, this means maintaining lifetime employment for a majority of employees, while introducing performance-based wages for managers, expanding mid-career hiring for specialists, and increasing the number of contract employees. At the same time, companies see the main challenges of establishing new performance pay systems as creating evaluation standards that employees view as fair and evaluation criteria that do not overly focus on short-term performance detrimental to the company’s long-term interests.37
In short, continuing evolution rather than abrupt revolution seems to best characterize the current process of changes in the human resource practices of large Japanese companies. While some observers argue that such incremental changes only postpone the larger transformation necessary for large firms to regain greater competitiveness,38 the evidence for drastic employment practice changes (for example, abolishment of lifetime employment altogether) is weak. Instead, both government policies and national attitudes favor social stability and gradual change as superior to maximizing short-term corporate profitability through massive layoffs. The most likely course for most large companies will be to accept redundant employees while gradually decreasing their numbers through attrition and increasing overall labor productivity levels through squeezing more productivity from all employees. Most large export-oriented companies already have had tremendous experience in such squeezing during the past twenty years at the factory level. The new performance-based wage systems and redesign of work processes, including faster, more top-down decision making, will make it even easier to do the same for the office level. Consequently, the pieces seem to be in place for large firms to manage their current employment issues through a shift to performance-based pay without eliminating the principle of lifetime employment for a majority of employees.
Perhaps the strongest evidence for this course, however, is the recent success of companies such as Honda, Fujitsu, and Sony, three of the first firms to institute performance-based systems for all managers. All three have been able to revitalize themselves without layoffs of core employees by using such performance-based pay systems along with a strong focus on new product innovation and partnering strategies.39 Similar reforms underway at Nissan, Toshiba, Matsushita, and other large export-oriented firms indicate that, while change will be gradual and vary by individual company, most large companies will eventually follow in the same direction.
advertisement
0/5000
บทสรุปถึงแม้ว่าอายุการใช้งานระบบงานและอายุงานสามารถมีอธิบายบางส่วนเป็นการตอบสนองธรรมชาติของบริษัทญี่ปุ่นพ้นสิ่งแวดล้อมที่เติบโตอย่างรวดเร็ว และเศรษฐกิจตรงกับปัจจุบัน การเปรียบเทียบกับเกาหลีในทศวรรษ 1970 และทศวรรษ 1980 แสดงว่า อัตราการขยายตัวสูงเท่า ๆ กันและเศรษฐกิจจับขึ้นคล้ายสามารถจะมาพร้อมกับอัตราแรงเคลื่อนสูง และเสียใจและมีความยืดหยุ่นอายุการใช้งานจ้าง system.36 วิธีสามารถ เราอธิบายนี้ คำตอบน่าจะ เป็นรูปแบบเฉพาะของอายุงานและอายุงานปฏิบัติในญี่ปุ่นสุดผลิตภัณฑ์ของทำในระยะพ้นต้น โดยสหภาพแรงงาน และการจัดการ และการ institutionalization และ gradual ปรับปรุงแนวทางปฏิบัติเหล่านี้ช่วงเวลาการตัดสินใจเฉพาะ ถึงแม้ว่าเป็นบางส่วนไม่ มีความต้องการของบริษัทขนาดใหญ่นั้นเป็นเวลาที่ผ่านไป พวกเขาค่อย ๆ ถูกปรับให้พอดีกับความต้องการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ กระบวนการนี้ยังคงวันนี้ และอธิบายการวิวัฒนาการ มากกว่าปฏิวัติก้าวของการเปลี่ยนแปลงให้ประวัติที่ผ่านมา มีเหตุผลในการคิดที่ ปรับเปลี่ยนเพิ่มเติม หลักแม้คนเช่นตัดสมดุลของระบบอาวุโสและแทนที่ ด้วยระบบใหม่ตามหลักประสิทธิภาพแต่ละรายการ อาจในที่สุดเกิดขึ้นในบริษัทขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ น้อยผู้บริหารและจัดการด้านบน การเปลี่ยนแปลงอาจเกิดขึ้นในเวลาเดียวกันที่ยังคงสไตล์ญี่ปุ่นอายุการใช้งานทำงานในบริษัทส่วนใหญ่ นี้ได้เนื่องจากญี่ปุ่นอายุการใช้งานงานมีอายุการใช้งานสำหรับทุกคน และมี coexisted กับระบบอนุญาตให้เกษียณอายุก่อนกำหนดและโอนย้าย intragroup เลือกคนเก่า สัญญาการจ้างงานในส่วนของกำลังแรงงาน และอาชีพกลางจ้างสำหรับผู้เชี่ยวชาญไม่ เช่น ระบบไม่ยืดหยุ่นพอที่จะปรับปรุงเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมมากที่สุดโดยไม่ต้องตัดหลักการของอายุการใช้งานการจ้างงานสำหรับพนักงานหลัก นอกจากนี้ ในขณะที่ระบบชัดเจนมีส่วนล่าสุด white-collar ทุนสูงและขาดการเจริญเติบโตผลผลิต ปัญหาเหล่านี้ดูเหมือนได้แก้ไขระดับดี โดยเบื้องต้นของค่าจ้างตามประสิทธิภาพการทำงานและเกษียณอายุขึ้นพนักงาน boomer ทารกส่วนเกินอยู่ใน forties ของพวกเขาและ fiftiesล่าสุดผลสำรวจ JMOL สนับสนุนแนวคิดที่ปรับปรุงดังกล่าว แทนกะไปทั้งสหรัฐฯ แบบระบบ มีหลักสูตรในอนาคตน่าเป็นที่สุดสำหรับบริษัทญี่ปุ่นขนาดใหญ่ ผลลัพธ์บ่งชี้ว่า บริษัทส่วนใหญ่ยังคงรักษาความเป็นเป้าหมายของพวกเขา "รักษาข้อดีของระบบที่มีอยู่ในขณะที่การกำจัดของนิทานชาดกต่าง ๆ" ในทางปฏิบัติ ซึ่งหมายความว่า รักษาอายุการใช้งานทำงานสำหรับส่วนใหญ่ของพนักงาน ในขณะที่แนะนำตามประสิทธิภาพการทำงานค่าจ้างสำหรับผู้จัดการ ขยายอาชีพกลางจ้างสำหรับผู้เชี่ยวชาญ และเพิ่มจำนวนพนักงานสัญญา ในเวลาเดียวกัน บริษัทดูความท้าทายหลักของการสร้างระบบการคิดค่าประสิทธิภาพการทำงานใหม่เป็นการสร้างมาตรฐานการประเมินผลพนักงานดูเป็นเงื่อนไขในการงานและการประเมินผลที่ไม่มากเกินไปซึ่งมีประสิทธิภาพผลดีการ interests.37 ระยะยาวของบริษัทระยะสั้นในระยะสั้น ต่อวิวัฒนาการมากกว่าปฏิวัติอย่างทันทีทันใดดูเหมือนไป ส่วนลักษณะของกระบวนการเปลี่ยนแปลงในปฏิบัติการทรัพยากรมนุษย์ของบริษัทญี่ปุ่นขนาดใหญ่ปัจจุบัน ในขณะที่ผู้สังเกตการณ์บางโต้เถียงว่า เปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นเพียงเลื่อนการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ที่จำเป็นสำหรับบริษัทขนาดใหญ่เพื่อให้หลักฐานสำหรับการเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงานที่รุนแรงมากขึ้นแข่งขัน 38 (abolishment ตัวอย่าง การจ้างงานอายุการใช้งานทั้งหมด) อ่อนแอ แทน นโยบายของรัฐบาลและทัศนคติแห่งชาติชอบสังคมและค่อย ๆ เปลี่ยนเป็นจะเพิ่มผลกำไรขององค์กรระยะสั้นผ่านเสียใจขนาดใหญ่ หลักสูตรสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ส่วนมากมักจะรับพนักงานที่ซ้ำซ้อนในขณะที่ค่อย ๆ ลดจำนวนผ่าน attrition และเพิ่มคำแรงงานระดับประสิทธิภาพผ่าน squeezing ประสิทธิภาพเพิ่มเติมจากพนักงานทั้งหมด ส่วนใหญ่บริษัทส่งออกขนาดใหญ่แล้วมีประสบการณ์มากเช่น squeezing ในช่วงยี่สิบปีที่ผ่านมาในระดับโรงงาน ระบบค่าจ้างตามประสิทธิภาพการทำงานใหม่และออกแบบกระบวนการทำงาน รวมถึง เพิ่มเติมบนลงล่างตัดสินใจ จะง่ายแม้ทำเช่นเดียวกันในระดับสำนักงานการ ดังนั้น ชิ้นดูเหมือนจะเหมาะกับบริษัทขนาดใหญ่การจัดการปัญหาของพวกเขาจ้างปัจจุบันผ่านกะเพื่อประสิทธิภาพการทำงานตามค่าจ้างโดยไม่ตัดหลักการของการจ้างพนักงานส่วนใหญ่อายุการใช้งานบางทีหลักฐานแข็งแกร่งสำหรับหลักสูตรนี้ อย่างไรก็ตาม เป็นความสำเร็จล่าสุดของบริษัท เช่นฮอนด้า ฟูจิตสึ โซ นี่ 3 บริษัทแรกเพื่อสถาบันประสิทธิภาพตามระบบการจัดการทั้งหมด ทั้งสามได้รับสามารถฟื้นฟูตัวเองโดยไม่ต้องเสียใจของพนักงานหลัก โดยใช้ระบบค่าจ้างตามประสิทธิภาพการทำงานพร้อมกับมุ่งนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ใหม่ และร่วมปฏิรูปคล้าย strategies.39 ระหว่างดำเนินที่นิสสัน Toshiba, Matsushita และบริษัทส่งออกอื่น ๆ ขนาดใหญ่ระบุว่า ขณะเปลี่ยนแปลงจะถูกขึ้น และแตกต่างกันไปตามแต่ละบริษัท บริษัทขนาดใหญ่ส่วนมากจะในที่สุดทำตามในทิศทางเดียวกันโฆษณา
การแปล กรุณารอสักครู่..
Conclusion
Although lifetime employment and seniority systems can be partly explained as the natural response of postwar Japanese firms to a fast-growing environment and a catch-up economy, a comparison with Korea in the 1970s and 1980s shows that equally high growth rates and a similar catch-up economy can be accompanied by a higher rate of labor mobility and layoffs and a more flexible lifetime employment system.36 How can we explain this? The answer seems to be that the particular forms of lifetime employment and seniority practices in Japan are ultimately the product of specific decisions made in the early postwar period by unions and managements and the institutionalization and gradual adjustment of these practices over time. Although such practices became partly unaligned with large companies’ needs as time passed, they were gradually adjusted to fit the changing needs of the business environment. This process continues today and explains the evolutionary rather than revolutionary pace of change.
Given past history, there is reason to think that more adjustments, even major ones such as a gradual elimination of the seniority system and its replacement with a new system based primarily on individual performance, may eventually occur in most large companies, at least for managers and upper management. Such a change could occur at the same time that Japanese-style lifetime employment continues in most companies. This is possible because Japanese-style lifetime employment never has been lifetime for everyone and has coexisted with systems allowing early retirement and intragroup transfers for selected older workers, contract employment for a part of the labor force, and mid-career hiring for specialists. As such, the system is flexible enough to adjust to most environmental changes without eliminating the principle of lifetime employment for core employees. In addition, while the system clearly has contributed recently to higher white-collar costs and a lack of productivity growth, these problems seemingly can be resolved to a great degree by the introduction of performance-based wages and the gradual retirement of excess baby boomer employees currently in their forties and fifties.
Recent JMOL survey results support the notion that such adjustments, rather than a shift to an entirely U.S.-style system, are the most probable future course for large Japanese companies. The results indicate that most companies continue to maintain as their goal “keeping the merits of the existing system while getting rid of its demerits.” In practice, this means maintaining lifetime employment for a majority of employees, while introducing performance-based wages for managers, expanding mid-career hiring for specialists, and increasing the number of contract employees. At the same time, companies see the main challenges of establishing new performance pay systems as creating evaluation standards that employees view as fair and evaluation criteria that do not overly focus on short-term performance detrimental to the company’s long-term interests.37
In short, continuing evolution rather than abrupt revolution seems to best characterize the current process of changes in the human resource practices of large Japanese companies. While some observers argue that such incremental changes only postpone the larger transformation necessary for large firms to regain greater competitiveness,38 the evidence for drastic employment practice changes (for example, abolishment of lifetime employment altogether) is weak. Instead, both government policies and national attitudes favor social stability and gradual change as superior to maximizing short-term corporate profitability through massive layoffs. The most likely course for most large companies will be to accept redundant employees while gradually decreasing their numbers through attrition and increasing overall labor productivity levels through squeezing more productivity from all employees. Most large export-oriented companies already have had tremendous experience in such squeezing during the past twenty years at the factory level. The new performance-based wage systems and redesign of work processes, including faster, more top-down decision making, will make it even easier to do the same for the office level. Consequently, the pieces seem to be in place for large firms to manage their current employment issues through a shift to performance-based pay without eliminating the principle of lifetime employment for a majority of employees.
Perhaps the strongest evidence for this course, however, is the recent success of companies such as Honda, Fujitsu, and Sony, three of the first firms to institute performance-based systems for all managers. All three have been able to revitalize themselves without layoffs of core employees by using such performance-based pay systems along with a strong focus on new product innovation and partnering strategies.39 Similar reforms underway at Nissan, Toshiba, Matsushita, and other large export-oriented firms indicate that, while change will be gradual and vary by individual company, most large companies will eventually follow in the same direction.
advertisement
Although lifetime employment and seniority systems can be partly explained as the natural response of postwar Japanese firms to a fast-growing environment and a catch-up economy, a comparison with Korea in the 1970s and 1980s shows that equally high growth rates and a similar catch-up economy can be accompanied by a higher rate of labor mobility and layoffs and a more flexible lifetime employment system.36 How can we explain this? The answer seems to be that the particular forms of lifetime employment and seniority practices in Japan are ultimately the product of specific decisions made in the early postwar period by unions and managements and the institutionalization and gradual adjustment of these practices over time. Although such practices became partly unaligned with large companies’ needs as time passed, they were gradually adjusted to fit the changing needs of the business environment. This process continues today and explains the evolutionary rather than revolutionary pace of change.
Given past history, there is reason to think that more adjustments, even major ones such as a gradual elimination of the seniority system and its replacement with a new system based primarily on individual performance, may eventually occur in most large companies, at least for managers and upper management. Such a change could occur at the same time that Japanese-style lifetime employment continues in most companies. This is possible because Japanese-style lifetime employment never has been lifetime for everyone and has coexisted with systems allowing early retirement and intragroup transfers for selected older workers, contract employment for a part of the labor force, and mid-career hiring for specialists. As such, the system is flexible enough to adjust to most environmental changes without eliminating the principle of lifetime employment for core employees. In addition, while the system clearly has contributed recently to higher white-collar costs and a lack of productivity growth, these problems seemingly can be resolved to a great degree by the introduction of performance-based wages and the gradual retirement of excess baby boomer employees currently in their forties and fifties.
Recent JMOL survey results support the notion that such adjustments, rather than a shift to an entirely U.S.-style system, are the most probable future course for large Japanese companies. The results indicate that most companies continue to maintain as their goal “keeping the merits of the existing system while getting rid of its demerits.” In practice, this means maintaining lifetime employment for a majority of employees, while introducing performance-based wages for managers, expanding mid-career hiring for specialists, and increasing the number of contract employees. At the same time, companies see the main challenges of establishing new performance pay systems as creating evaluation standards that employees view as fair and evaluation criteria that do not overly focus on short-term performance detrimental to the company’s long-term interests.37
In short, continuing evolution rather than abrupt revolution seems to best characterize the current process of changes in the human resource practices of large Japanese companies. While some observers argue that such incremental changes only postpone the larger transformation necessary for large firms to regain greater competitiveness,38 the evidence for drastic employment practice changes (for example, abolishment of lifetime employment altogether) is weak. Instead, both government policies and national attitudes favor social stability and gradual change as superior to maximizing short-term corporate profitability through massive layoffs. The most likely course for most large companies will be to accept redundant employees while gradually decreasing their numbers through attrition and increasing overall labor productivity levels through squeezing more productivity from all employees. Most large export-oriented companies already have had tremendous experience in such squeezing during the past twenty years at the factory level. The new performance-based wage systems and redesign of work processes, including faster, more top-down decision making, will make it even easier to do the same for the office level. Consequently, the pieces seem to be in place for large firms to manage their current employment issues through a shift to performance-based pay without eliminating the principle of lifetime employment for a majority of employees.
Perhaps the strongest evidence for this course, however, is the recent success of companies such as Honda, Fujitsu, and Sony, three of the first firms to institute performance-based systems for all managers. All three have been able to revitalize themselves without layoffs of core employees by using such performance-based pay systems along with a strong focus on new product innovation and partnering strategies.39 Similar reforms underway at Nissan, Toshiba, Matsushita, and other large export-oriented firms indicate that, while change will be gradual and vary by individual company, most large companies will eventually follow in the same direction.
advertisement
การแปล กรุณารอสักครู่..
สรุป
แม้ว่าการจ้างงานตลอดชีวิต และระบบอาวุโส สามารถอธิบายได้เป็นบางส่วน การตอบสนองธรรมชาติของ บริษัท ญี่ปุ่นหลังสงครามกับสภาพแวดล้อมที่เติบโตอย่างรวดเร็ว และจากเศรษฐกิจเปรียบเทียบกับเกาหลีในปี 1970 และ 1980 แสดงให้เห็นว่าอัตราการเติบโตสูงอย่างเท่าเทียมกันและเศรษฐกิจจากที่คล้ายกันสามารถมาพร้อมกับอัตราที่สูงขึ้นของการเคลื่อนย้ายแรงงาน และการปลดพนักงานและมีความยืดหยุ่นมากกว่าอายุการจ้างงาน system.36 เราจะอธิบายเรื่องนี้ได้อย่างไรคำตอบที่ดูเหมือนจะเป็นรูปแบบเฉพาะของการจ้างงานตลอดชีวิตและความอาวุโส การปฏิบัติในญี่ปุ่นสุดผลิตภัณฑ์ของการตัดสินใจโดยเฉพาะในช่วงก่อนสงคราม โดยสหภาพแรงงานและผู้บริหารและเมืองขึ้นและการปรับตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไปของการปฏิบัติเหล่านี้ตลอดเวลา แม้ว่าการปฏิบัติเช่นเป็นส่วนหนึ่ง unaligned กับความต้องการของบริษัทขนาดใหญ่ เมื่อเวลาผ่านไปพวกเขาก็ค่อย ๆปรับให้เหมาะสมกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ กระบวนการนี้ยังคงวันนี้ และอธิบายวิวัฒนาการมากกว่าการปฏิวัติเปลี่ยนจังหวะ
จากประวัติที่ผ่านมา ไม่มีเหตุผลที่จะคิดว่าเพิ่มเติมการปรับปรุงแม้แต่สําคัญเช่นตัดทีละน้อยของระบบอาวุโส และแทนที่ด้วยระบบใหม่ตามหลักสมรรถนะบุคคล อาจจะเกิดขึ้นใน บริษัท ขนาดใหญ่ที่สุด อย่างน้อยก็สำหรับผู้จัดการและการจัดการด้านบน เป็นการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในเวลาเดียวกับที่การจ้างงานตลอดชีวิต สไตล์ ญี่ปุ่น ยังคง ใน บริษัท มากที่สุดนี้เป็นไปได้เพราะการจ้างงานตลอดชีวิตสไตล์ญี่ปุ่นไม่เคยได้รับในชีวิตสำหรับทุกคนและมี coexisted กับระบบให้ก่อนเกษียณและโอน intragroup เลือกแก่คนงานสัญญาจ้างงานเป็นส่วนหนึ่งของแรงงานและจ้างผู้เชี่ยวชาญกลางอาชีพ . เช่นระบบมีความยืดหยุ่นพอที่จะปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อมมากที่สุด โดยไม่มีการตัดหลักการของการจ้างงานตลอดชีวิตสำหรับพนักงานหลัก นอกจากนี้ ในขณะที่ระบบอย่างชัดเจน มีส่วนสูงไม่เกินนี้ค่าใช้จ่ายและการขาดการเจริญเติบโตของผลผลิตปัญหาเหล่านี้ดูเหมือนจะสามารถแก้ไขได้ในระดับที่ดี โดยการแนะนำของผลงาน ค่าจ้าง และทยอยเกษียณอายุของพนักงานส่วนเกินอยู่ในวัยสี่สิบของพวกเขาทารก boomer และ
jmol ห้าสิบ ผลการสำรวจล่าสุดที่สนับสนุนความคิดว่า การปรับเปลี่ยนดังกล่าว แทนที่จะเปลี่ยนทั้งหมดของรูปแบบระบบเป็น น่าจะเป็นมากที่สุดในอนาคตแน่นอนสำหรับ บริษัท ญี่ปุ่นขนาดใหญ่
แม้ว่าการจ้างงานตลอดชีวิต และระบบอาวุโส สามารถอธิบายได้เป็นบางส่วน การตอบสนองธรรมชาติของ บริษัท ญี่ปุ่นหลังสงครามกับสภาพแวดล้อมที่เติบโตอย่างรวดเร็ว และจากเศรษฐกิจเปรียบเทียบกับเกาหลีในปี 1970 และ 1980 แสดงให้เห็นว่าอัตราการเติบโตสูงอย่างเท่าเทียมกันและเศรษฐกิจจากที่คล้ายกันสามารถมาพร้อมกับอัตราที่สูงขึ้นของการเคลื่อนย้ายแรงงาน และการปลดพนักงานและมีความยืดหยุ่นมากกว่าอายุการจ้างงาน system.36 เราจะอธิบายเรื่องนี้ได้อย่างไรคำตอบที่ดูเหมือนจะเป็นรูปแบบเฉพาะของการจ้างงานตลอดชีวิตและความอาวุโส การปฏิบัติในญี่ปุ่นสุดผลิตภัณฑ์ของการตัดสินใจโดยเฉพาะในช่วงก่อนสงคราม โดยสหภาพแรงงานและผู้บริหารและเมืองขึ้นและการปรับตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไปของการปฏิบัติเหล่านี้ตลอดเวลา แม้ว่าการปฏิบัติเช่นเป็นส่วนหนึ่ง unaligned กับความต้องการของบริษัทขนาดใหญ่ เมื่อเวลาผ่านไปพวกเขาก็ค่อย ๆปรับให้เหมาะสมกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ กระบวนการนี้ยังคงวันนี้ และอธิบายวิวัฒนาการมากกว่าการปฏิวัติเปลี่ยนจังหวะ
จากประวัติที่ผ่านมา ไม่มีเหตุผลที่จะคิดว่าเพิ่มเติมการปรับปรุงแม้แต่สําคัญเช่นตัดทีละน้อยของระบบอาวุโส และแทนที่ด้วยระบบใหม่ตามหลักสมรรถนะบุคคล อาจจะเกิดขึ้นใน บริษัท ขนาดใหญ่ที่สุด อย่างน้อยก็สำหรับผู้จัดการและการจัดการด้านบน เป็นการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในเวลาเดียวกับที่การจ้างงานตลอดชีวิต สไตล์ ญี่ปุ่น ยังคง ใน บริษัท มากที่สุดนี้เป็นไปได้เพราะการจ้างงานตลอดชีวิตสไตล์ญี่ปุ่นไม่เคยได้รับในชีวิตสำหรับทุกคนและมี coexisted กับระบบให้ก่อนเกษียณและโอน intragroup เลือกแก่คนงานสัญญาจ้างงานเป็นส่วนหนึ่งของแรงงานและจ้างผู้เชี่ยวชาญกลางอาชีพ . เช่นระบบมีความยืดหยุ่นพอที่จะปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อมมากที่สุด โดยไม่มีการตัดหลักการของการจ้างงานตลอดชีวิตสำหรับพนักงานหลัก นอกจากนี้ ในขณะที่ระบบอย่างชัดเจน มีส่วนสูงไม่เกินนี้ค่าใช้จ่ายและการขาดการเจริญเติบโตของผลผลิตปัญหาเหล่านี้ดูเหมือนจะสามารถแก้ไขได้ในระดับที่ดี โดยการแนะนำของผลงาน ค่าจ้าง และทยอยเกษียณอายุของพนักงานส่วนเกินอยู่ในวัยสี่สิบของพวกเขาทารก boomer และ
jmol ห้าสิบ ผลการสำรวจล่าสุดที่สนับสนุนความคิดว่า การปรับเปลี่ยนดังกล่าว แทนที่จะเปลี่ยนทั้งหมดของรูปแบบระบบเป็น น่าจะเป็นมากที่สุดในอนาคตแน่นอนสำหรับ บริษัท ญี่ปุ่นขนาดใหญ่
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- See you
- Sick building syndrome (SBS) is the term
- sitting
- 1.4 ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ1.4.1 สามาร
- I love too
- Huging is something i want to try someda
- many markets around the world have a sim
- Next day
- a. as a result
- การไม่สะดวกเดินทางมาหน้าร้าน
- พิพิธภัณฑ์วัดคลองท่อม
- Fish ball 500 grams
- volume of waste removal and disposal,and
- ฉันคิดถึงคุณจนทนไม่ไหวแล้วมันทรมานเหลือเ
- depictions
- ขอโทษค่ะ
- A wild animal of the cat family
- เปลี่ยนเรื่องคุย
- accommodations
- ออกกำลังกาย
- Per day per head degradable waste genera
- PVC materials are usually stored in a re
- Practice
- Sorry, the current operation has been ca
