- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
ConclusionsThe publicly available p
Conclusions
The publicly available proxy measures utilised in this study provide a conflicting picture of
the performance of the two sample publicly listed accounting companies in comparison to the
sample of partnerships. The publicly owned companies achieved substantially higher growth
but a lower level of productivity (revenue per person) than the partnerships. This supports the
call for the use of multiple measures in examining complex constructs (Cording, Christmann
& Weigelt 2010).
The higher growth rate of publicly owned PSFs is consistent with Von Nordenflycht
(2007) findings that larger publicly owned advertising corporations achieve higher growth
rates than comparative partnerships. The high short term growth and subsequent failure of
Stockford also supports Von Nordenflycht (2007) in the use of longer period growth rates and
in the assertion that growth rate is not always representative of profitability.
Potential ways that public ownership enabled greater growth than the sample
partnership firms included access to capital and the use of the companies’ shares as currency
for acquisitions with both companies rapidly acquiring in excess of 50 firms. The change of
structure may also have enabled faster acquisition processes and decision making. The
governance of partnerships with partners voting on decisions such as mergers and acquisition
(Empson & Chapman 2006; Greenwood et al. 1990,1994) can slow decision making when
partnerships become larger (Greenwood & Empson 2003; Pickering 2010) and more diverse
(Greenwood & Empson 2003). Perhaps, the corporate governance of public ownership
enabled faster decision making on acquisitions by removing this vote and placing acquisition
decisions in the hands of a limited number of executives.
The publicly owned accounting companies achieved lower levels of reported
productivity (revenue per person) than the average for the sample of accounting partnerships.
This is consistent with Greenwood et al.’s (2007) findings of lower productivity (based on
revenue per professional) of large publicly owned consulting companies in comparison to
Pickering: Partnership vs Public Ownership of Accounting Firms
81
large partnerships. However, a number of measurement related factors were found in the
current study that under estimated the productivity of publicly owned companies in
comparison to partnerships. If these issues are also applicable to published global consulting
surveys this may partially explain the underperformance of large publicly owned consulting
companies as identified by Greenwood et al. (2007).
Differences in the cost of resources across ownership forms may be important in
comparing the profitability of different forms of ownership of PSFs. Different career
opportunities, with removal of the lure of partnership in PLCs, and even differences in risks
for senior professionals across partnerships (with unlimited liability) and PLC PSFs may lead
to different cost structures for professionals. The specialist skills required may differ in each
type of ownership structure depending on services provided and clients targeted further
differentiating cost structures with the degree of commoditisation of services theorised to
affect the the suitability of public ownership (Greenwood & Empson 2003). Even within
ownership structures, the Stockford and WHK cases suggest that the cost of personnel can
differ substantially. Revenue based measures do not capture cost structure differences across
ownership structures.
The significant difference in the financial performance between the two PLCs of a
similar size, operating in the same industries and same geographic markets at the same time
supports the call by Greenwood et al. (2007) for research that examines organisational
strategies, structures, governance and processes and their impacts on professional behaviour
and company performance.
For practitioners considering selling their firms to PLCs this research indicates that
public ownership can enable rapid growth of their firms, an objective of selling firm partners
identified in prior research (Pickering 2010), but that this growth has risks. Practitioners need
to consider their tolerance for risk and the plans and track records of PLCs in order to decide
whether to sell to a PLC, which PLC to sell to and whether to accept PLC shares as
consideration. For regulators it suggests the need for care in determining performance
measures and data to use and the comparability of samples when evaluating the performance
of different ownership forms of accounting and other PSFs.
The publicly available proxy measures utilised in this study provide a conflicting picture of
the performance of the two sample publicly listed accounting companies in comparison to the
sample of partnerships. The publicly owned companies achieved substantially higher growth
but a lower level of productivity (revenue per person) than the partnerships. This supports the
call for the use of multiple measures in examining complex constructs (Cording, Christmann
& Weigelt 2010).
The higher growth rate of publicly owned PSFs is consistent with Von Nordenflycht
(2007) findings that larger publicly owned advertising corporations achieve higher growth
rates than comparative partnerships. The high short term growth and subsequent failure of
Stockford also supports Von Nordenflycht (2007) in the use of longer period growth rates and
in the assertion that growth rate is not always representative of profitability.
Potential ways that public ownership enabled greater growth than the sample
partnership firms included access to capital and the use of the companies’ shares as currency
for acquisitions with both companies rapidly acquiring in excess of 50 firms. The change of
structure may also have enabled faster acquisition processes and decision making. The
governance of partnerships with partners voting on decisions such as mergers and acquisition
(Empson & Chapman 2006; Greenwood et al. 1990,1994) can slow decision making when
partnerships become larger (Greenwood & Empson 2003; Pickering 2010) and more diverse
(Greenwood & Empson 2003). Perhaps, the corporate governance of public ownership
enabled faster decision making on acquisitions by removing this vote and placing acquisition
decisions in the hands of a limited number of executives.
The publicly owned accounting companies achieved lower levels of reported
productivity (revenue per person) than the average for the sample of accounting partnerships.
This is consistent with Greenwood et al.’s (2007) findings of lower productivity (based on
revenue per professional) of large publicly owned consulting companies in comparison to
Pickering: Partnership vs Public Ownership of Accounting Firms
81
large partnerships. However, a number of measurement related factors were found in the
current study that under estimated the productivity of publicly owned companies in
comparison to partnerships. If these issues are also applicable to published global consulting
surveys this may partially explain the underperformance of large publicly owned consulting
companies as identified by Greenwood et al. (2007).
Differences in the cost of resources across ownership forms may be important in
comparing the profitability of different forms of ownership of PSFs. Different career
opportunities, with removal of the lure of partnership in PLCs, and even differences in risks
for senior professionals across partnerships (with unlimited liability) and PLC PSFs may lead
to different cost structures for professionals. The specialist skills required may differ in each
type of ownership structure depending on services provided and clients targeted further
differentiating cost structures with the degree of commoditisation of services theorised to
affect the the suitability of public ownership (Greenwood & Empson 2003). Even within
ownership structures, the Stockford and WHK cases suggest that the cost of personnel can
differ substantially. Revenue based measures do not capture cost structure differences across
ownership structures.
The significant difference in the financial performance between the two PLCs of a
similar size, operating in the same industries and same geographic markets at the same time
supports the call by Greenwood et al. (2007) for research that examines organisational
strategies, structures, governance and processes and their impacts on professional behaviour
and company performance.
For practitioners considering selling their firms to PLCs this research indicates that
public ownership can enable rapid growth of their firms, an objective of selling firm partners
identified in prior research (Pickering 2010), but that this growth has risks. Practitioners need
to consider their tolerance for risk and the plans and track records of PLCs in order to decide
whether to sell to a PLC, which PLC to sell to and whether to accept PLC shares as
consideration. For regulators it suggests the need for care in determining performance
measures and data to use and the comparability of samples when evaluating the performance
of different ownership forms of accounting and other PSFs.
0/5000
Conclusions
The publicly available proxy measures utilised in this study provide a conflicting picture of
the performance of the two sample publicly listed accounting companies in comparison to the
sample of partnerships. The publicly owned companies achieved substantially higher growth
but a lower level of productivity (revenue per person) than the partnerships. This supports the
call for the use of multiple measures in examining complex constructs (Cording, Christmann
& Weigelt 2010).
The higher growth rate of publicly owned PSFs is consistent with Von Nordenflycht
(2007) findings that larger publicly owned advertising corporations achieve higher growth
rates than comparative partnerships. The high short term growth and subsequent failure of
Stockford also supports Von Nordenflycht (2007) in the use of longer period growth rates and
in the assertion that growth rate is not always representative of profitability.
Potential ways that public ownership enabled greater growth than the sample
partnership firms included access to capital and the use of the companies’ shares as currency
for acquisitions with both companies rapidly acquiring in excess of 50 firms. The change of
structure may also have enabled faster acquisition processes and decision making. The
governance of partnerships with partners voting on decisions such as mergers and acquisition
(Empson & Chapman 2006; Greenwood et al. 1990,1994) can slow decision making when
partnerships become larger (Greenwood & Empson 2003; Pickering 2010) and more diverse
(Greenwood & Empson 2003). Perhaps, the corporate governance of public ownership
enabled faster decision making on acquisitions by removing this vote and placing acquisition
decisions in the hands of a limited number of executives.
The publicly owned accounting companies achieved lower levels of reported
productivity (revenue per person) than the average for the sample of accounting partnerships.
This is consistent with Greenwood et al.’s (2007) findings of lower productivity (based on
revenue per professional) of large publicly owned consulting companies in comparison to
Pickering: Partnership vs Public Ownership of Accounting Firms
81
large partnerships. However, a number of measurement related factors were found in the
current study that under estimated the productivity of publicly owned companies in
comparison to partnerships. If these issues are also applicable to published global consulting
surveys this may partially explain the underperformance of large publicly owned consulting
companies as identified by Greenwood et al. (2007).
Differences in the cost of resources across ownership forms may be important in
comparing the profitability of different forms of ownership of PSFs. Different career
opportunities, with removal of the lure of partnership in PLCs, and even differences in risks
for senior professionals across partnerships (with unlimited liability) and PLC PSFs may lead
to different cost structures for professionals. The specialist skills required may differ in each
type of ownership structure depending on services provided and clients targeted further
differentiating cost structures with the degree of commoditisation of services theorised to
affect the the suitability of public ownership (Greenwood & Empson 2003). Even within
ownership structures, the Stockford and WHK cases suggest that the cost of personnel can
differ substantially. Revenue based measures do not capture cost structure differences across
ownership structures.
The significant difference in the financial performance between the two PLCs of a
similar size, operating in the same industries and same geographic markets at the same time
supports the call by Greenwood et al. (2007) for research that examines organisational
strategies, structures, governance and processes and their impacts on professional behaviour
and company performance.
For practitioners considering selling their firms to PLCs this research indicates that
public ownership can enable rapid growth of their firms, an objective of selling firm partners
identified in prior research (Pickering 2010), but that this growth has risks. Practitioners need
to consider their tolerance for risk and the plans and track records of PLCs in order to decide
whether to sell to a PLC, which PLC to sell to and whether to accept PLC shares as
consideration. For regulators it suggests the need for care in determining performance
measures and data to use and the comparability of samples when evaluating the performance
of different ownership forms of accounting and other PSFs.
The publicly available proxy measures utilised in this study provide a conflicting picture of
the performance of the two sample publicly listed accounting companies in comparison to the
sample of partnerships. The publicly owned companies achieved substantially higher growth
but a lower level of productivity (revenue per person) than the partnerships. This supports the
call for the use of multiple measures in examining complex constructs (Cording, Christmann
& Weigelt 2010).
The higher growth rate of publicly owned PSFs is consistent with Von Nordenflycht
(2007) findings that larger publicly owned advertising corporations achieve higher growth
rates than comparative partnerships. The high short term growth and subsequent failure of
Stockford also supports Von Nordenflycht (2007) in the use of longer period growth rates and
in the assertion that growth rate is not always representative of profitability.
Potential ways that public ownership enabled greater growth than the sample
partnership firms included access to capital and the use of the companies’ shares as currency
for acquisitions with both companies rapidly acquiring in excess of 50 firms. The change of
structure may also have enabled faster acquisition processes and decision making. The
governance of partnerships with partners voting on decisions such as mergers and acquisition
(Empson & Chapman 2006; Greenwood et al. 1990,1994) can slow decision making when
partnerships become larger (Greenwood & Empson 2003; Pickering 2010) and more diverse
(Greenwood & Empson 2003). Perhaps, the corporate governance of public ownership
enabled faster decision making on acquisitions by removing this vote and placing acquisition
decisions in the hands of a limited number of executives.
The publicly owned accounting companies achieved lower levels of reported
productivity (revenue per person) than the average for the sample of accounting partnerships.
This is consistent with Greenwood et al.’s (2007) findings of lower productivity (based on
revenue per professional) of large publicly owned consulting companies in comparison to
Pickering: Partnership vs Public Ownership of Accounting Firms
81
large partnerships. However, a number of measurement related factors were found in the
current study that under estimated the productivity of publicly owned companies in
comparison to partnerships. If these issues are also applicable to published global consulting
surveys this may partially explain the underperformance of large publicly owned consulting
companies as identified by Greenwood et al. (2007).
Differences in the cost of resources across ownership forms may be important in
comparing the profitability of different forms of ownership of PSFs. Different career
opportunities, with removal of the lure of partnership in PLCs, and even differences in risks
for senior professionals across partnerships (with unlimited liability) and PLC PSFs may lead
to different cost structures for professionals. The specialist skills required may differ in each
type of ownership structure depending on services provided and clients targeted further
differentiating cost structures with the degree of commoditisation of services theorised to
affect the the suitability of public ownership (Greenwood & Empson 2003). Even within
ownership structures, the Stockford and WHK cases suggest that the cost of personnel can
differ substantially. Revenue based measures do not capture cost structure differences across
ownership structures.
The significant difference in the financial performance between the two PLCs of a
similar size, operating in the same industries and same geographic markets at the same time
supports the call by Greenwood et al. (2007) for research that examines organisational
strategies, structures, governance and processes and their impacts on professional behaviour
and company performance.
For practitioners considering selling their firms to PLCs this research indicates that
public ownership can enable rapid growth of their firms, an objective of selling firm partners
identified in prior research (Pickering 2010), but that this growth has risks. Practitioners need
to consider their tolerance for risk and the plans and track records of PLCs in order to decide
whether to sell to a PLC, which PLC to sell to and whether to accept PLC shares as
consideration. For regulators it suggests the need for care in determining performance
measures and data to use and the comparability of samples when evaluating the performance
of different ownership forms of accounting and other PSFs.
การแปล กรุณารอสักครู่..
Conclusions
The publicly available proxy measures utilised in this study provide a conflicting picture of
the performance of the two sample publicly listed accounting companies in comparison to the
sample of partnerships. The publicly owned companies achieved substantially higher growth
but a lower level of productivity (revenue per person) than the partnerships. This supports the
call for the use of multiple measures in examining complex constructs (Cording, Christmann
& Weigelt 2010).
The higher growth rate of publicly owned PSFs is consistent with Von Nordenflycht
(2007) findings that larger publicly owned advertising corporations achieve higher growth
rates than comparative partnerships. The high short term growth and subsequent failure of
Stockford also supports Von Nordenflycht (2007) in the use of longer period growth rates and
in the assertion that growth rate is not always representative of profitability.
Potential ways that public ownership enabled greater growth than the sample
partnership firms included access to capital and the use of the companies’ shares as currency
for acquisitions with both companies rapidly acquiring in excess of 50 firms. The change of
structure may also have enabled faster acquisition processes and decision making. The
governance of partnerships with partners voting on decisions such as mergers and acquisition
(Empson & Chapman 2006; Greenwood et al. 1990,1994) can slow decision making when
partnerships become larger (Greenwood & Empson 2003; Pickering 2010) and more diverse
(Greenwood & Empson 2003). Perhaps, the corporate governance of public ownership
enabled faster decision making on acquisitions by removing this vote and placing acquisition
decisions in the hands of a limited number of executives.
The publicly owned accounting companies achieved lower levels of reported
productivity (revenue per person) than the average for the sample of accounting partnerships.
This is consistent with Greenwood et al.’s (2007) findings of lower productivity (based on
revenue per professional) of large publicly owned consulting companies in comparison to
Pickering: Partnership vs Public Ownership of Accounting Firms
81
large partnerships. However, a number of measurement related factors were found in the
current study that under estimated the productivity of publicly owned companies in
comparison to partnerships. If these issues are also applicable to published global consulting
surveys this may partially explain the underperformance of large publicly owned consulting
companies as identified by Greenwood et al. (2007).
Differences in the cost of resources across ownership forms may be important in
comparing the profitability of different forms of ownership of PSFs. Different career
opportunities, with removal of the lure of partnership in PLCs, and even differences in risks
for senior professionals across partnerships (with unlimited liability) and PLC PSFs may lead
to different cost structures for professionals. The specialist skills required may differ in each
type of ownership structure depending on services provided and clients targeted further
differentiating cost structures with the degree of commoditisation of services theorised to
affect the the suitability of public ownership (Greenwood & Empson 2003). Even within
ownership structures, the Stockford and WHK cases suggest that the cost of personnel can
differ substantially. Revenue based measures do not capture cost structure differences across
ownership structures.
The significant difference in the financial performance between the two PLCs of a
similar size, operating in the same industries and same geographic markets at the same time
supports the call by Greenwood et al. (2007) for research that examines organisational
strategies, structures, governance and processes and their impacts on professional behaviour
and company performance.
For practitioners considering selling their firms to PLCs this research indicates that
public ownership can enable rapid growth of their firms, an objective of selling firm partners
identified in prior research (Pickering 2010), but that this growth has risks. Practitioners need
to consider their tolerance for risk and the plans and track records of PLCs in order to decide
whether to sell to a PLC, which PLC to sell to and whether to accept PLC shares as
consideration. For regulators it suggests the need for care in determining performance
measures and data to use and the comparability of samples when evaluating the performance
of different ownership forms of accounting and other PSFs.
The publicly available proxy measures utilised in this study provide a conflicting picture of
the performance of the two sample publicly listed accounting companies in comparison to the
sample of partnerships. The publicly owned companies achieved substantially higher growth
but a lower level of productivity (revenue per person) than the partnerships. This supports the
call for the use of multiple measures in examining complex constructs (Cording, Christmann
& Weigelt 2010).
The higher growth rate of publicly owned PSFs is consistent with Von Nordenflycht
(2007) findings that larger publicly owned advertising corporations achieve higher growth
rates than comparative partnerships. The high short term growth and subsequent failure of
Stockford also supports Von Nordenflycht (2007) in the use of longer period growth rates and
in the assertion that growth rate is not always representative of profitability.
Potential ways that public ownership enabled greater growth than the sample
partnership firms included access to capital and the use of the companies’ shares as currency
for acquisitions with both companies rapidly acquiring in excess of 50 firms. The change of
structure may also have enabled faster acquisition processes and decision making. The
governance of partnerships with partners voting on decisions such as mergers and acquisition
(Empson & Chapman 2006; Greenwood et al. 1990,1994) can slow decision making when
partnerships become larger (Greenwood & Empson 2003; Pickering 2010) and more diverse
(Greenwood & Empson 2003). Perhaps, the corporate governance of public ownership
enabled faster decision making on acquisitions by removing this vote and placing acquisition
decisions in the hands of a limited number of executives.
The publicly owned accounting companies achieved lower levels of reported
productivity (revenue per person) than the average for the sample of accounting partnerships.
This is consistent with Greenwood et al.’s (2007) findings of lower productivity (based on
revenue per professional) of large publicly owned consulting companies in comparison to
Pickering: Partnership vs Public Ownership of Accounting Firms
81
large partnerships. However, a number of measurement related factors were found in the
current study that under estimated the productivity of publicly owned companies in
comparison to partnerships. If these issues are also applicable to published global consulting
surveys this may partially explain the underperformance of large publicly owned consulting
companies as identified by Greenwood et al. (2007).
Differences in the cost of resources across ownership forms may be important in
comparing the profitability of different forms of ownership of PSFs. Different career
opportunities, with removal of the lure of partnership in PLCs, and even differences in risks
for senior professionals across partnerships (with unlimited liability) and PLC PSFs may lead
to different cost structures for professionals. The specialist skills required may differ in each
type of ownership structure depending on services provided and clients targeted further
differentiating cost structures with the degree of commoditisation of services theorised to
affect the the suitability of public ownership (Greenwood & Empson 2003). Even within
ownership structures, the Stockford and WHK cases suggest that the cost of personnel can
differ substantially. Revenue based measures do not capture cost structure differences across
ownership structures.
The significant difference in the financial performance between the two PLCs of a
similar size, operating in the same industries and same geographic markets at the same time
supports the call by Greenwood et al. (2007) for research that examines organisational
strategies, structures, governance and processes and their impacts on professional behaviour
and company performance.
For practitioners considering selling their firms to PLCs this research indicates that
public ownership can enable rapid growth of their firms, an objective of selling firm partners
identified in prior research (Pickering 2010), but that this growth has risks. Practitioners need
to consider their tolerance for risk and the plans and track records of PLCs in order to decide
whether to sell to a PLC, which PLC to sell to and whether to accept PLC shares as
consideration. For regulators it suggests the need for care in determining performance
measures and data to use and the comparability of samples when evaluating the performance
of different ownership forms of accounting and other PSFs.
การแปล กรุณารอสักครู่..
สรุป
ที่มีอยู่ทั่วไปพร็อกซี่มาตรการใช้ในการศึกษาให้ภาพที่ขัดแย้งกันของ
การแสดงของทั้งสองตัวอย่างแสดงบัญชีทั่วไปบริษัทเปรียบเทียบกับ
ตัวอย่างของหุ้นส่วน องค์กรขนาดใหญ่ บริษัท ที่ได้รับการเพิ่มขึ้นอย่างมาก
แต่ระดับล่างของการผลิต ( รายได้ต่อบุคคล ) กว่า พันธมิตร นี้สนับสนุน
เรียกใช้มาตรการต่างๆในการตรวจสอบที่ซับซ้อนของโครงสร้าง ( สายไฟ christmann
, & weigelt 2010 ) .
สูงกว่าอัตราการเติบโตของ psfs เป็นเจ้าของสาธารณะสอดคล้องกับฟอน nordenflycht
( 2007 ) พบว่า บริษัท ขนาดใหญ่ที่เป็นเจ้าของสาธารณะโฆษณาให้สูงกว่าอัตราการเจริญเติบโต
กว่าพันธมิตรเปรียบเทียบ สูงในระยะสั้น การเจริญเติบโต และความล้มเหลวที่ตามมาของ
stockford ยังสนับสนุน ฟอน nordenflycht ( 2007 ) ในการใช้อัตราการเติบโตในระยะยาวและ
ในยืนยันว่าอัตราการเติบโตจะไม่เสมอ ตัวแทนของ บริษัท ที่เป็นเจ้าของสาธารณะเปิด
วิธีที่มีศักยภาพการเติบโตที่มากกว่าตัวอย่าง
หุ้นส่วนบริษัทรวมการเข้าถึงเงินทุนและการใช้หุ้นของบริษัทเป็นสกุลเงิน
ซื้อทั้งบริษัทอย่างรวดเร็วรับเกิน 50 บริษัท การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างอาจใช้กระบวนการ
ซื้อเร็วขึ้นและการตัดสินใจ
สร้างความร่วมมือกับพันธมิตรโหวตในการตัดสินใจ เช่น การควบรวมและซื้อกิจการ
( เอ็มสัน& Chapman 2006 ; Greenwood et al . 19901994 ) สามารถชะลอการตัดสินใจเมื่อ
พันธมิตรกลายเป็นใหญ่ ( Greenwood &เอ็มสัน 2003 ; Pickering 2010 ) และหลากหลายมากขึ้น
( Greenwood &เอ็มสัน 2003 ) บางที ธรรมาภิบาลของกรรมสิทธิ์สาธารณะ
เปิดเร็วขึ้นการตัดสินใจซื้อโดยการโหวตและการตัดสินใจซื้อ
วางในมือของจำนวน จำกัด ของผู้บริหาร องค์กรขนาดใหญ่ บริษัท การบัญชี
ได้รับระดับล่างของรายงานการผลิต ( รายได้ต่อบุคคล ) กว่าค่าเฉลี่ยสำหรับกลุ่มตัวอย่างของห้างหุ้นส่วนการบัญชี .
ซึ่งสอดคล้องกับ Greenwood et al . ( 2550 ) ผลของผลผลิตต่ำ ( ขึ้นอยู่กับ
รายได้ต่อวิชาชีพ ) ของบริษัทขนาดใหญ่ที่เป็นเจ้าของสาธารณะเปรียบเทียบกับ
Pickering : หุ้นส่วน VS สาธารณะเจ้าของของ บริษัท ขนาดใหญ่ 81
บัญชี พันธมิตร อย่างไรก็ตามหมายเลขของการวัดปัจจัยที่พบในการศึกษาในปัจจุบันภายใต้
ประมาณการผลผลิตของ บริษัท ในการเป็นเจ้าของสาธารณะ
พันธมิตร ถ้าปัญหาเหล่านี้ยังได้ตีพิมพ์
ปรึกษาทั่วโลกการสำรวจนี้อาจมีส่วนอธิบาย underperformance ของขนาดใหญ่ที่เป็นเจ้าของสาธารณะบริษัทที่ปรึกษา
ระบุ Greenwood et al .
( 2007 )ความแตกต่างในค่าใช้จ่ายของทรัพยากรในรูปแบบเจ้าของอาจจะสำคัญใน
เปรียบเทียบอัตราของรูปแบบที่แตกต่างกันของการเป็นเจ้าของ psfs . โอกาสทางอาชีพ
แตกต่างกันกับการกำจัดล่อของหุ้นส่วนในการผลิต และยังแตกต่างกันในความเสี่ยง
สำหรับผู้เชี่ยวชาญอาวุโสในห้างหุ้นส่วน ( ที่มีความรับผิด จำกัด บริษัท psfs อาจนํา
) และโครงสร้างค่าใช้จ่ายที่แตกต่างกันสำหรับมืออาชีพ ผู้เชี่ยวชาญด้านทักษะที่จำเป็นอาจแตกต่างกันในแต่ละ
ประเภทของโครงสร้างความเป็นเจ้าของขึ้นอยู่กับการให้บริการและลูกค้าเป้าหมายต่อไป
ความแตกต่างของต้นทุนโครงสร้างกับระดับของการบริการ theorised
commoditisation มีผลต่อความเหมาะสมของกรรมสิทธิ์สาธารณะ ( Greenwood &เอ็มสัน 2003 ) แม้ภายใน
โครงสร้างความเป็นเจ้าของและที่ stockford whk กรณี พบว่า ต้นทุนของบุคลากรสามารถ
แตกต่างอย่างมาก รายได้จากมาตรการไม่จับโครงสร้างต้นทุนความแตกต่างในโครงสร้างความเป็นเจ้าของ
.
ความแตกต่างในประสิทธิภาพทางการเงินระหว่างสอง PLC ของ
คล้ายขนาด บริษัท ในอุตสาหกรรมเดียวกัน และตลาดทางภูมิศาสตร์เดียวกัน ณเวลาเดียวกันรองรับ
โทร Greenwood et al .( 2007 ) สำหรับการวิจัยที่ตรวจสอบองค์กร
กลยุทธ์ โครงสร้าง และกระบวนการจัดการ และผลกระทบที่มีต่อพฤติกรรมและประสิทธิภาพของ บริษัท มืออาชีพ
.
เพื่อประกอบพิจารณาการขาย บริษัท ของพวกเขามากขึ้น การวิจัยแสดงให้เห็นว่า ประชาชนสามารถใช้สิทธิ
เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของ บริษัท ของพวกเขา วัตถุประสงค์ของการขาย บริษัท คู่ค้า
ระบุในงานวิจัยก่อน ( พิคเกอรริง 2010 )แต่การเติบโตนี้มีความเสี่ยง ผู้ปฏิบัติงานต้อง
พิจารณาความอดทนของความเสี่ยงและแผน และบันทึกการติดตามของ PLC เพื่อตัดสินใจ
ว่าจะขาย PLC ซึ่ง จำกัด ที่จะขายให้หรือไม่ และรับจำกัดหุ้น
พิจารณา เพื่อควบคุมมัน ควรต้องดูแลในการกำหนดสมรรถนะ
มาตรการและข้อมูลที่จะใช้และไม่สามารถเปรียบเทียบตัวอย่างเมื่อประเมินประสิทธิภาพของรูปแบบที่แตกต่างกัน
เป็นเจ้าของบัญชี และ psfs อื่น ๆ
ที่มีอยู่ทั่วไปพร็อกซี่มาตรการใช้ในการศึกษาให้ภาพที่ขัดแย้งกันของ
การแสดงของทั้งสองตัวอย่างแสดงบัญชีทั่วไปบริษัทเปรียบเทียบกับ
ตัวอย่างของหุ้นส่วน องค์กรขนาดใหญ่ บริษัท ที่ได้รับการเพิ่มขึ้นอย่างมาก
แต่ระดับล่างของการผลิต ( รายได้ต่อบุคคล ) กว่า พันธมิตร นี้สนับสนุน
เรียกใช้มาตรการต่างๆในการตรวจสอบที่ซับซ้อนของโครงสร้าง ( สายไฟ christmann
, & weigelt 2010 ) .
สูงกว่าอัตราการเติบโตของ psfs เป็นเจ้าของสาธารณะสอดคล้องกับฟอน nordenflycht
( 2007 ) พบว่า บริษัท ขนาดใหญ่ที่เป็นเจ้าของสาธารณะโฆษณาให้สูงกว่าอัตราการเจริญเติบโต
กว่าพันธมิตรเปรียบเทียบ สูงในระยะสั้น การเจริญเติบโต และความล้มเหลวที่ตามมาของ
stockford ยังสนับสนุน ฟอน nordenflycht ( 2007 ) ในการใช้อัตราการเติบโตในระยะยาวและ
ในยืนยันว่าอัตราการเติบโตจะไม่เสมอ ตัวแทนของ บริษัท ที่เป็นเจ้าของสาธารณะเปิด
วิธีที่มีศักยภาพการเติบโตที่มากกว่าตัวอย่าง
หุ้นส่วนบริษัทรวมการเข้าถึงเงินทุนและการใช้หุ้นของบริษัทเป็นสกุลเงิน
ซื้อทั้งบริษัทอย่างรวดเร็วรับเกิน 50 บริษัท การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างอาจใช้กระบวนการ
ซื้อเร็วขึ้นและการตัดสินใจ
สร้างความร่วมมือกับพันธมิตรโหวตในการตัดสินใจ เช่น การควบรวมและซื้อกิจการ
( เอ็มสัน& Chapman 2006 ; Greenwood et al . 19901994 ) สามารถชะลอการตัดสินใจเมื่อ
พันธมิตรกลายเป็นใหญ่ ( Greenwood &เอ็มสัน 2003 ; Pickering 2010 ) และหลากหลายมากขึ้น
( Greenwood &เอ็มสัน 2003 ) บางที ธรรมาภิบาลของกรรมสิทธิ์สาธารณะ
เปิดเร็วขึ้นการตัดสินใจซื้อโดยการโหวตและการตัดสินใจซื้อ
วางในมือของจำนวน จำกัด ของผู้บริหาร องค์กรขนาดใหญ่ บริษัท การบัญชี
ได้รับระดับล่างของรายงานการผลิต ( รายได้ต่อบุคคล ) กว่าค่าเฉลี่ยสำหรับกลุ่มตัวอย่างของห้างหุ้นส่วนการบัญชี .
ซึ่งสอดคล้องกับ Greenwood et al . ( 2550 ) ผลของผลผลิตต่ำ ( ขึ้นอยู่กับ
รายได้ต่อวิชาชีพ ) ของบริษัทขนาดใหญ่ที่เป็นเจ้าของสาธารณะเปรียบเทียบกับ
Pickering : หุ้นส่วน VS สาธารณะเจ้าของของ บริษัท ขนาดใหญ่ 81
บัญชี พันธมิตร อย่างไรก็ตามหมายเลขของการวัดปัจจัยที่พบในการศึกษาในปัจจุบันภายใต้
ประมาณการผลผลิตของ บริษัท ในการเป็นเจ้าของสาธารณะ
พันธมิตร ถ้าปัญหาเหล่านี้ยังได้ตีพิมพ์
ปรึกษาทั่วโลกการสำรวจนี้อาจมีส่วนอธิบาย underperformance ของขนาดใหญ่ที่เป็นเจ้าของสาธารณะบริษัทที่ปรึกษา
ระบุ Greenwood et al .
( 2007 )ความแตกต่างในค่าใช้จ่ายของทรัพยากรในรูปแบบเจ้าของอาจจะสำคัญใน
เปรียบเทียบอัตราของรูปแบบที่แตกต่างกันของการเป็นเจ้าของ psfs . โอกาสทางอาชีพ
แตกต่างกันกับการกำจัดล่อของหุ้นส่วนในการผลิต และยังแตกต่างกันในความเสี่ยง
สำหรับผู้เชี่ยวชาญอาวุโสในห้างหุ้นส่วน ( ที่มีความรับผิด จำกัด บริษัท psfs อาจนํา
) และโครงสร้างค่าใช้จ่ายที่แตกต่างกันสำหรับมืออาชีพ ผู้เชี่ยวชาญด้านทักษะที่จำเป็นอาจแตกต่างกันในแต่ละ
ประเภทของโครงสร้างความเป็นเจ้าของขึ้นอยู่กับการให้บริการและลูกค้าเป้าหมายต่อไป
ความแตกต่างของต้นทุนโครงสร้างกับระดับของการบริการ theorised
commoditisation มีผลต่อความเหมาะสมของกรรมสิทธิ์สาธารณะ ( Greenwood &เอ็มสัน 2003 ) แม้ภายใน
โครงสร้างความเป็นเจ้าของและที่ stockford whk กรณี พบว่า ต้นทุนของบุคลากรสามารถ
แตกต่างอย่างมาก รายได้จากมาตรการไม่จับโครงสร้างต้นทุนความแตกต่างในโครงสร้างความเป็นเจ้าของ
.
ความแตกต่างในประสิทธิภาพทางการเงินระหว่างสอง PLC ของ
คล้ายขนาด บริษัท ในอุตสาหกรรมเดียวกัน และตลาดทางภูมิศาสตร์เดียวกัน ณเวลาเดียวกันรองรับ
โทร Greenwood et al .( 2007 ) สำหรับการวิจัยที่ตรวจสอบองค์กร
กลยุทธ์ โครงสร้าง และกระบวนการจัดการ และผลกระทบที่มีต่อพฤติกรรมและประสิทธิภาพของ บริษัท มืออาชีพ
.
เพื่อประกอบพิจารณาการขาย บริษัท ของพวกเขามากขึ้น การวิจัยแสดงให้เห็นว่า ประชาชนสามารถใช้สิทธิ
เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของ บริษัท ของพวกเขา วัตถุประสงค์ของการขาย บริษัท คู่ค้า
ระบุในงานวิจัยก่อน ( พิคเกอรริง 2010 )แต่การเติบโตนี้มีความเสี่ยง ผู้ปฏิบัติงานต้อง
พิจารณาความอดทนของความเสี่ยงและแผน และบันทึกการติดตามของ PLC เพื่อตัดสินใจ
ว่าจะขาย PLC ซึ่ง จำกัด ที่จะขายให้หรือไม่ และรับจำกัดหุ้น
พิจารณา เพื่อควบคุมมัน ควรต้องดูแลในการกำหนดสมรรถนะ
มาตรการและข้อมูลที่จะใช้และไม่สามารถเปรียบเทียบตัวอย่างเมื่อประเมินประสิทธิภาพของรูปแบบที่แตกต่างกัน
เป็นเจ้าของบัญชี และ psfs อื่น ๆ
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- เธอกำลังอาบน้ำ
- who is your master
- ฉันไม่ได้ทำงานพรุ่งนี้ด้วยและมีเวลานอนทั
- วีระพงษ์
- Advances in computer technologies are ch
- Fig.3. The flow chart of topology drawin
- Very important person! ;)
- The use of specified methods and/or cons
- just 10 percent from your friends give t
- ฉันคิดว่าถ้าเราจะคบหากัน
- Competitive rate is hight
- คำคำหนึ่ง เปลี่ยนแปลงอะไรๆได้ตั้งมากมาย
- ในสนามฟุตบอลมผมเป็นกัปตันทีม
- The sun shines through
- The sun shines all around.
- กุ้ง ปลา
- If you not like me
- commuter
- 离我这挺近，有时间带我去吃，哈哈
- 美极了
- สักทีม
- ขอโทษนะค่ะ
- this method has a significant effect on
- Baker Tilly's M&A businesshitting its st
